佛山某厂房工程总承包管理方案.doc

总承包管理方案
一、工程总体策划、部署
1、工程特点及管理服务难点
1.1工程施工特点
本工程为南海**电子有限公司HA主厂房新建工程，工程位于出口加工区内，工程单层面积大，层高高,工期紧，因此，周边环境和特点对该工程的安全生产和文明施工管理提出了很高的要求。工程施工要保证在很短的时间内高质量、低消耗，如期建好本工程。
对本工程施工来说，工程占地面积大，工期紧，专业工程多，砼结构和室内装修与安装、外墙装饰与室外工程等交叉施工协调内容多等特点。
1.2 依据特点，精心编制总承包管理计划
针对本工程框架结构局部钢结构、室内外装修要求高、工期相对较紧等特点，我公司在认真仔细、全面地阅读本工程招标文件和有关图纸的基础上，深刻领会和贯彻设计意图及投标要求，分析各种影响施工的因素和本工程的特点，结合我公司多年来的类似工程施工中的管理经验，本着实事求是的科学态度，编写本工程施工组织管理计划。
2、对策及措施
2.1强化施工管理组建一个素质高、具有大型工程施工管理经验，专业覆盖全面的工程总承包管理项目部，全权代表公司就本工程的工期、质量、安全、文明施工、投资控制进行全面协调、管理。尽早筹划工程工期的安排、施工方案的确定、施工机械的准备、劳动力的准备提供可靠的依据，提高工程计划的准确性，使得各主要工序之间合理搭接，合理进行资源调配，确保工程中间节点按时完成，从而保证总工期目标的实现。总承包程项目部将根据长期积累的技术管理经验，建立一整套技术管理制度和措施，加强作业指导性文件的研究编制直至最终的落实，全面推行样板层、样板间、样板墙，通过严格保证样板制度的实施，控制各工序，各工种的标准化、规范化作业，开展全面的QC活动，确保工程有条不紊，科学组织施工。

2.2充分发挥科技优势，提高工程施工质量，在本工程上积极推广和应用多项“四新”技术管理，如钢筋直螺纹套筒连接技术，高刚度模板体系，早拆模板技术，楼地面一次性机械抹平找光施工工艺，加气混凝土抹灰砂浆的应用，大体积混凝土裂缝预防综合技术等，为确保工程质量达到质量目标提供强大的科技保证。
2.3针对本工程特点，我公司将在总承包管理服务过程中加强对砼施工，砼大面积平整度控制以及大面积环氧地坪施工的质量监督与控制工作。
2.4加强信息化管理、施工现场配备足够的办公设备，包括施工管理需要的电脑及附属设施，项目经理配备手提电脑，充分利用我司电脑网络已联网的优势，在施工现场设立闭路电视监控系统，对现场各关键施工点进行监控，对工程实现全天候管理和跟踪及资源共享，充分掌握施工现场情况，并与监理的计算机网络联网，随时上传有关工程信息。广泛使用施工过程中模拟仿真软件，实现施工管理现代化。
2.5抓好文明施工，实施场地硬化措施，工地出入口设置车辆清洗台，并安排专人清洗车辆，清扫附近道路，严格限制使用高噪音施工机械，确保工地整洁文明。废弃泥浆采用槽罐车输，渣土采用密封土方运输车辆运输。
3、工程管理思想及总体部署
3.1工程管理思想
本工程施工组织管理的指导思想是，以进度目标控制为前提，质量管理为中心，采用IS09000族质量管理和质量保证标准，建立工程质量保证体系，以优良的质量、先进的工期、经济的投资，实施名牌战略，搞好施工过程中的工序控制，杜绝质量隐患，消除质量通病，确保使用功能，争创优质工程。严格执行质量体系程序文件，编制项目质量计划，对重要工序重要点实施全过程跟综检查。选派高素质的项目经理、项目总工程师和专业工程技术管理人员按国际惯例实施项目法施工管理，积极推广应用新技术、新工艺、新材料、新设备、精心组织、科学管理，优质高效完成本工程施工总承包管理任务。
3.2工程管理目标

3.2.1工程质量：确保本工程单体工程质量达到合格。
3.2.2工程工期：确保工程在里程碑期限内完成全部施工任务。
3.2.3文明施工：创佛山市文明工地。
3.2.4安全生产：建设工程安全标准化管理样板工地。
3.2.5统一协调：在本工程施工过程中，对于任何分包商都以严格的要求、完善的管理、务实的态度进行全面管理。
3.3工程管理原则
施工总承包管理的基本原则可归纳为“公正”、“统一”、“控制”、“协调”。这四大原则在整个施工过程中无时无刻均有体现。并只有完全落实这四大原则才有可能把整个工程做得尽善尽美。
3.3.1“公正”原则
作为施工总承包商在总承包管理中，无论在材料审核、选择分包商，还是在施工管理过程中面对的各种问题，都应以业主的利益，工程的利益为重，公正以待，以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。只有一流的企业并配以一流的管理人员，才能形成一流的管理，把工程做成一流的工程。
3.3.2“统一”原则
对于整个工程的施工过程而言，所有各承包商，进入施工现场都应在总承包商的领导下统一管理，而各分包商等则必须执行，并同时将采取一些适当的手段来予以保证。
3.3.3“控制”原则
作为总承包商在本工程范围内实现总承包管理中，如何有效地控制各分包商的施工进度、质量、安全等是否能保质保量按时完工的保证，只有对分包商进行严格的控制才能达到良好的效果。而总承包商如何控制，首先必须配备各种专业人员进行监督，其次是深入现场进行施工过程的控制，结合合同条款的控制方式，最后对完成的产品有一个综合的评定。控制原则执行的好坏将直接影响整个工程各项指标的完成。
3.3.4“协调”原则
在总承包管理中，协调能力的强弱是总承包商能力、经验的具体体现。协调包罗万象，从施工中各要素的协调到外部环境的协调都是在总承包商的职责范围内，故只有把协调工作做好，整个工程才能非常顺利地完成。在总承包施工管理的这四大原则中：“公正”是基础；“统一”是要求；“控制”是保证；“协调”是关键。只有这四大原则允许贯穿于整个施工过程，才能保证整个工程的顺利施工。

3.4工程管理方案
3.4.1目标管理
作为总承包商在进行总承包管理过程中，应对分包商提出总目标及阶段性目标，这些目标应包括质量、进度、安全、文明施工相互配合等，在目标明确的前提下对各分包商进行管理和考评。总承包商提出的目标应是切实可行的，并经过分包商确认能达到的目标。
3.4.2跟踪管理
作为总承包商在进行目标管理的同时，必须采用跟踪管理手段，以保证目标在完成过程中应达到相应的要求。总承包商在分包商施工过程中应对质量、进度、安全、文明施工等进行跟踪检查，发现问题立即通知分包商进行整改，并及时进行复检，建立完整的资料以使所有问题解决在施工过程中。而不是事后发现问题，以免给业主及总承包造成损失。
3.4.3平衡管理
作为总承包商在总承包管理过程中，应根据各施工阶段的施工特点进行综合平衡，平衡目标的大小，平衡设备的使用，平衡施工面的展开以及平衡进度的快慢。关键是要抓住重点，来平衡其它，使整个工程在施工过程中有重点、有条理。平衡管理是整个工程能否顺利完成的重要因素，要求总承包商有敏锐的洞察力，有预见性，能预见工程在施工中可能发生的主要矛盾。
3.4.4工程内部的总承包协调管理
工程内部的协调管理主要是围绕工程建设本身而确定的，主要有业主、总承包方、设计方、监理方及各施工分包方单位。应协调好与业主的关系，通过良好的合作确保本工程承包合同全面履行，其主要表现在：定期召开与业主的碰头会，讨论解决施工过程中出现的各种矛盾及问题，理顺每一阶段的关系；从施工角度及以往的施工经验来为业主当一个好的参谋，及时为业主就工程本身而言使工程以最小的投资产生最好的效果；并在施工中为业着想，达到业主提出的各种合理的要求。

将与本工程的设计单位进行友好协作，以获得设计方的大力支持，保证工程能符合设计方的构思、要求及国家有关规范、规定的质量要求。其主要表现为：定期与设计方介绍施工情况及采用的施工工艺；在每个分项分部工程施工前提交设计有关的施工方案或作业指导书，并听取设计方的意见；交换对设计内容的意见，用丰富的施工经验来完善设计，以达到最佳效果。
将与监理单位进行紧密的合作，在整个工程的质量控制上共同努力，对施工全过程进行监督检查；同样我们将会把在每个分项分部工程施工前提交设计方有关的施工方案或作业指导书，并听取监理方的意见；监理方在实施监理工作时，总包在坚持其独立性以外，将为其实施监理工作提供必要的方便，配合监理方把监理工作做好。
最后，总包与本工程各分包单位将通过合同及协议，明确总包与各分包方之间的责任，而总包将以各种合同作为施工总承包管理的依据。在施工中，总包将提供充分的施工作业面给各施工分包单位：提供文明施工的条件；指定切合实际的施工进度计划，合理安排各分包单位的施工流水节拍；并通过定期召开的协调会解决在施工过程中所出现总分包间及分包与分包间的矛盾，以使整个工程能顺利地施工完成，达到相应的各种指标。
3.4.5工程外部的总承包协调管理（公共关系的协调）
由于工程的施工是在社会上的一种活动，其与社会有着紧密的联系，工程施工对社会有一定的影响，而社会对施工的影响则更大，这些主要体现在：材料供应、各级政府部门、社会团体、公用事业企业、场外市政道路、市政管线、市政设施的施工等。
3.4.5.1首先，总包将协调好与各材料单位的关系，由于材料供应的及时与否将直接影响到施工过程的顺利，在这方面总包将充分了解市场，掌握市场信息，及时提供各种材料采购计划，对材料供应单位进行完善的考察，并根据合同来履行材料采购任务。对于甲供材料，按合同要求及时向业主提出详细的材料采购计划，并提供准确的进场时间。
3.4.5.2其次，总包将根据工程的实际情况，明确专人及时与市、区各级政府部门取得联系，以及时得到或获得各级政府部门的指导、支持和谅解，为工程施工地顺利进行打下良好的基础。要进行协调的政府部门主要有：建设、市政、公安、消防、卫生、劳动、市容、环保等。

3.4.5.3最后，总包将同时落实与社会团体，公共事业企业之间的友好协作和相互支持，通过与银行、交通、电力、电缆、煤气、上水、下水、电话等公司及邻近的企事业单位、居委会的及时沟通专人联系。使本工程能获得一个文明友好的工程外部环境，保证工程的顺利完成。
3.5工程技术管理
施工技术是保证施工质量及在今后交工验收的关键，而总承包单位对各项的技术管理落实得是否全面、仔细、完善将直接影响工程各项指标的完成，总承包只有发挥计划、组织、协调、指挥和控制功能，积极贯彻国家及地方的技术政策和法规，建立良好的总承包技术管理秩序，使管理过程符合技术规范、规程，科学有效地组织各项技术工作的顺利展开。施工总承包商对施工技术的管理主要表现在：
3.5.1熟悉图纸，组织参与各种设计交底、图纸会审及施工组织设计交底，通过审查图纸等工作，全面部署、重点考虑施工技术措施、材料设备、图纸错误等问题，会同有关单位、部门及时解决，在各工序施工前将施工图纸上的问题及时解决。
3.5.2督促各分包单位在不同的施工阶段对不同的施工对象，提出相应的施工组织方案或作业指导书，并进行审查，充分研究后，由我们批准实施，并归入总承包商的档案内。施工中我们将根据施工方案或作业指导书进行检查、落实。
3.5.3对于施工生产中产生的一般技术问题及时解决，如有重大技术问题，则组织有关方面共同参与解决。
3.5.4及时做好承包的各项技术资料汇总工作，定期归档，同时定期对各分包单位的技术资料进行检查，发现问题及时督促整改落实。
3.5.5计量工程是企业生产和管理的技术基础工作，总承包根据施工实际情况，设置相应的计量管理机构，要求分包单位必须配备专（兼）职的计量管理人员，开展计量工作：总承包单位检查，督促各分包单位按国家及当地有关规定及时做好计量器具的送检工作，确保工程质量。
3.6工程管理体系
3.6.1承包管理中的质量目标和质量计划：

在整个工程的总承包质量管理中，我们的质量目标是整个单位工程在验收过程中其一次交验合格率100%。我们的质量计划将明确各分部工程的质量验收要求，并通过我们总承包的质量管理来达到我们提出的质量计划要求。
3.6.2总承包管理中的质量保证体系：
质量保证体系是以质量为中心，所制定的保证质量达到要求的系统，总承包商将根据工程特点，要求各分包单位提供符合总承包要求的各自的质量保证体系，在分包商施工过程中，要求各分包单位严格按其质量保证体系进行运转，同时对其质量保证体系进行监控。质量保证体系是考察一个施工单位在对工程质量进行有效保证的关键，亦是作选择分包单位的重要考察指标，而作为总承包单位则是如何监督各分包单位在管理过程中实施其质量保证体系，其具体过程及要求如下：
3.6.2.1明确分包工程的质量目标及要求，并在招投标时告知分包单位，为今后验收要求进行明确；
3.6.2.2研究分包单位的质量保证体系，使各分包单位的质量保证体系科学合理，同时符合总承包的质量保证体系；
3.6.2.3明确分包单位派出人员的质量职责，并与总承包单位的有关人员相对应，进行对口管理；
3.6.2.4总承包商随时对分包单位的质量体系进行检查，检查其运转、落实的情况；
3.6.2.5加强施工过程中的质量检查力度，发现质量问题，及时检查分包单位的质量保证体系的运作情况，协同分包单位找出质量保证体系的运作中存在的问题，并解决。
3.6.3总承包管理中的质量保证体系
总承包管理中的质量保证体系将由我们与分包单位共同组成，其管理体系的各自性质有所不同，总承包单位主要是履行监督职责，而分包单位主要履行管理职责，作为我们其管理职责主要如下：
3.6.3.1项目经理的质量职责
3.6.3.2全面负责工程质量，包括自身施工及分包施工的所有内容，并在保证质量的前提下，平衡进度计划，经济效益等多项指标的完成。

3.6.3.3项目总工程师的质量职责
3.6.3.4项目总工程师作为整个工厂能够质量控制及管理的执行者，应对整个工程的质量工作全面管理，审核分包商所提供的施工方案、作业指导书等，主持质量分析会对质量问题提出切实可行的处理措施，监督分包商的施工质量。
3.6.3.5项目质量部门经理的质量职责
3.6.3.6质量部门经理作为项目对工程质量进行全面管理的主要负责人应对分包商的施工过程进行检查及验收，并对出现的质量隐患及时发出整改通知单，并监督整改以达到相应的质量要求，并对各种质量问题作好记录，提出并监督处理，若出现不合格质量的产品，有权向分包商下达停工整改单，直到整改合格并经复核才允许分包商复工。
3.6.4总承包管理中的质量控制
质量控制是我们对分包单位进行质量管理的重点，对施工过程各阶段采取严密的控制是质量管理体系最关键的环节，我们作为总承包单位，将从以下几方面进行有效的质量控制。
3.6.4.1阶段性的质量控制要求
3.6.4.1.1事前控制
事前控制是指正式开工前进行质量控制，事前控制是先导，主要指建立完善的质量保证体系，质量管理体系，质量保证计划指定现场的各种管理制度，完善计量及质量检测技术和手段，作为总承包主要做到以下几点：
a、对分包商所需的原材料、半成品、构配件进行质量检查和控制，并编制一个适应的检验计划；
b、代表施工单位参与设计交底、图纸会审等，审核分包商的施工方案、施工流程、工艺及方法；
c、检查现场的测量标准，建筑的定位线及高程水准点。
3.6.4.1.2事中控制阶段
事中控制是指施工过程中的质量控制，是质量控制的关键，主要为：完善工序质量控制，把影响工序质量的因素都纳入管理范围，及时检查和审核质量统计分析资料和质量控制制图表，抓住关键问题，进行处理和解决。
a、参与分包商的各工序间的交接检查，参与隐蔽工程验收工作；

b、对于一些关健工序或重要工作，实施见证检查制度，如钢结构的加工制作过程。
c、审核设计变更和图纸修改并发给各分包商；
d、严禁施工中有异常情况出现，如未做隐蔽验收而擅自封闭，掩盖或使用了不合格的工程材料或擅自变更替换工程材料等。
3.6.4.1.3最终检验阶段
事后控制是指对施工成品进行质量评价。总承包商按规定的质量评定标准和办法对分包单位完成的各项工程进行检查验收。收集分包商提供的所有技术资料并检查审核，在保修阶段监督分包对工程进行回访维修。
3.6.4.2施工过程中的质量控制要求
a、以加强施工项目质量控制为主要目标，以人为核心，坚持“质量第一、客户满意”，以预防为主，坚持质量标准的严格检查，一切用数据说话；
b、总包的质量部在对分包质量监督过程中，从对质量的事后检查把关，转向对质量的事前控制、事中控制。从对产品的质量检查转向对工作质量的检查、对工序质量的检查、对中间产品的质量检查；
c、组织总包的施工管理人员熟悉各分包单位的施工部位及相关图纸，了解并审核对应的施工方案，以做到在检查时心中有数；
d、加强对分包单位的材料、设备质量管理力度，凡工程所用的材料及设备必须符合国家、地方的规范或行业标准，任何分包单位的材料、设备进场必须提供相应的质量保证书，在有必要的情况下提供复试报告，同时总包将不定期的抽检，以确保材料、设备的质量达到相应的质量标准；
e、在施工过程中，总包将对分包单位的施工顺序进行严格的检查，要求各单位必须安排各自的施工顺序，并在施工中予以全面落实，当总包发现违反施工顺序或不按图纸施工、不按方案施工、不照操作规程施工，我们的有关部门将无条件地制止下道工序的施工，督促其整改并进行复检，符合标准后方能继续施工。
3.6.4.3其他的一些质量控制要求
3.6.4.3.1质量跟踪管理控制：
总承包商应根据工程特点对分包商制定切实可行的并经总承包考虑确认达到的目标，并在工程施工过程中进行跟踪检查，发现问题立即下令整改，监督其整改过程，在分包商的申请下进行复核，使所有问题解决在施工过程中，而不是发现在事后，从而保证工程的质量。

3.6.4.3.2施工计划的质量控制
总承包在编制完工程的总进度计划后，要求分包依据总进度计划，依自身的特点编写阶段性进度计划，月施工进度计划直至周进度计划。施工应以工程质量为最高宗旨，如果工期和质量发生矛盾时，应把质量放在首位。工期必须服从质量，没有质量的保证也就没有工期。
4、工程准备
4.1人员组织
我们将根据工程特点，选择强有力的总承包管理服务项目班子，选派技术成熟、组织严密有同类工程施工经验的管理人员，选派公司高层管理人员担任该项目总指挥，同时选派几名经验丰富的高级工程师担任土建施工管理及钢结构、装饰施工管理工作。下设土建工程师、装修工程师、给排水、强电、弱电、设备安装、预算、安全等专业工程师约15人。同时配备部承包管理服务所必须的警卫人员及保洁人员，设置总承包外交内管办公室、所有人员将根据业主要求及工程具体管理情况，满足总承包管理组织要求。
4.2技术准备
4.2.1根据现场的现状和勘探资料水文状况作调查，以便制定恶劣天气施工技术措施。
4.2.2施工所需物质资源品种多，数量大，故应对各种物质资源的生产和供应情况、价格、品种等进行详细调查，以便及早进行供需联系，落实供需要求。
4.2.3桩基场地的交出将直接到本工程施工进度计划，中标后应即与桩基施工单位联系，作好相互配合的可行性调查工作。
4.2.4施工用水、用电量均较大，用电的起动电流大，负荷变化多，移动式、手动式用电机具多，因此，应对场地现状及水、电走向布置作调查，以便为临水、临电布置作准备。
4.3现场设施准备
4.3.1总平面布置

总承包项目部将对整个现场各分包商的总平面布置做宏观控制、审核其总平面布置图，尽量做到地尽其宜，现场整洁、通畅。
4.3.2水、电
现场水电布置必须符合招标文件中大临布置图要求。从业主所提供的总电箱及总水表处自行布管并装设水、电表。
4.3.3办公、宿舍
总承包办公及生活区拟设在业主指定的位置内，办公用房采用彩钢板房搭建。
4.3.4其它
确定办公及保洁、警卫人员所用办公、服务设施，采用智能化办公、服务体系、采购符合要求的办公设施包括家具、电话、影印机、传真机、电脑、手提电脑、打印机、投影仪以及供保卫及保洁之警用，保洁用具。
4.4材料计划准备
熟悉图纸，尽快确定各分包商工程所用之材料性能及相关要求，同时尽快与业主相关人员取得联系，按招标文件要求确定业主天津之甲供材料规格、数量、性能等，与工程使用材料之匹配情况，在材料计划中予以考虑，做好材料计划管理与材料供货商的考评准备工作。
5、主要管理方案的要点
5.1行政管理要点
5.1.1负责整合总包范围内各包之质检、安检资料，对相关主管机关进行报建、报监及其他一切必要之手续。按雇主要求及有关法律、章程及法例等之要求，于适当时间完成提交有关所需之文件，并照有关法例及部门规定申请及领取所需之许可及允许证件，使工程能开工直至完工。
5.1.2负责配合办理、整合及追踪相关主管机关所提报之整改内容，并协助对相关主管机关完成消案手续。
5.1.3完成所有雇主及有关政府部门或单位要求之试验，安排有关部门进行工程竣工验收，并提供有关之报告。
5.1.4负责统一管理施工总承包范围内各指定分包之合同签订及请款审核事宜。

5.1.4.1合同签订：总包须于业主指定分包日起三日内完成与指定分包之合同签订。
5.1.4.2计价审核：分包单位首先向总承包单位申请，总承包单位须于三日内审核完毕，报施工监理审核，再报业主审定。
5.1.4.3工程款的拨付：由业主拨付给总承包单位，总承包单位再根据合同于七日内付给各指定分包方。业主有权审核总承包单位对各指定分包方的工程款拨付状况。
5.1.5每月负责核算并向各分包商收取水/电费用，并缴至业主相关部门。
5.1.6负责临时水、电及相关公共设施之申请及开办、移除费用。
5.2质量、保洁管理要点
5.2.1负责提供及管理施工区、生活区的门禁、保安及保洁事项所需足够之人员、器材。
5.2.2负责每周主持召开会议，管理、协调各指定分包之工程安全卫生。
5.2.3负责维护及管理相关临时电、水及相关公共设施。
5.2.4负责安排及管理新进人员之安全训练及工作证发放。
5.2.5负责施工区环境卫生、提供设施及清理、维护。
5.3技术管理要点
5.3.1负责每周主持召开会议，管理、协调各指定分包之工程进度。
5.3.2负责协助创造施工所需之施工条件。
5.3.3负责协调创造设备进厂所需之动线条件。
5.3.4负责召开并主持每周之工程进度协调会议。
5.3.5负责布置开会之全场（总包自备所需之电脑、投影仪、屏幕、各单位名牌）
5.4质量管理要点
5.4.1依据施工图纸、相关施工规范的要求管理施工质量，同时配合监理单位进行施工质量的检查工作。
5.4.2总承包服务单位应在各分项工程、特殊工艺、重要的部位及新材料新工艺的应用等方面把好样板审核关，明确工艺流程和明确质量标准，经审查合格后方可大面积展开。

5.4.3组织并审核分包项目的单位、分部、分项工程的划分，组织各级项目的质量检查及评定，对施工项目质量资料的正确性及完整性予以必要的审核。
5.5安全管理要点
施工安全是任何一个施工现场必须重视并占用相当地位的一个关键，只有安全生产做得好，才能走得快、更好地进行。而作为总承包商，施工现场的安全将全权由总承包商负责，无论哪家分包商出了问题，其责任则均由总承包商承担，故作为总承包商无论从自身利益还是从业主工程利益出发必须对分包商的施工安全生产进行严格的管理和控制。而对于本工程，在施工安全方面，我们承诺施工安全目标为：杜绝死亡及重伤事故，并安全事故频率控制在1.3%之内，创安全生产达标工地。
5.5.1安全制度的管理
5.5.1.1安全教育
任何分包商进入施工现场必须对所属之施工管理人员及施工人员在总承包商参加的前提下进行全面教育，并对施工现场的一些特殊部位进行详细交底，同时记录在案。而各工种则有分包商自行安排教育，并将教育记录交总承包商处。
5.5.1.2安全学习
在施工过程中，任何人必须参加每周一次的安全学习，并把学习的内容、记录交总承包商处备案。
5.5.1.3安全交底
每个分项工程开始，必须进行安全交底，交底内容亦交总承包商处备案。
5.5.1.4安全例会
每周一早上是施工现场全体人员的安全例会时间，由总承包商对全体现场施工人员进行集中学习和训话，强调本周之安全重点。
5.5.2安全设施管理
对于施工现场的安全设施，总承包商每月全面检查一次，平时则随时检查，对不符合要求的设施，及时向分包商提出并限时整改，在整改前及整改中贴上禁用标志，如有分包商强行使用，则总包有权要求其停工或要求分包商把使用者清退出场，而造成的一切后果由分包商自行负责。

5.5.3安全检查落实
总承包商在施工全过程中每月检查一次，每周专项检查一次，每天有专人进行巡查，对检查结果每天、每周均有评估报告交由业主，并对处罚进行明确。
5.5.4对安全生产的控制
5.5.5总承包商在安全生产会上制定一配套完整的安全生产管理制度，落实安全生产责任，明确专人分管安全的人员，对各分包商进行罚款及通报，屡教不改的则停止其施工，直至清退出场。
5.6文明施工管理要点
文明施工作为总承包商形象的体现亦在施工中起到很大作用，故作为总承包商必须对现场的文明施工进行统一的管理和控制。
5.6.1首先，总承包商在对施工现场全面规划后各分包商必须按规划要求堆放材料、布置场地，并按要求及文明施工细则等有关规定进行。
5.6.2其次，对所有现场片分区，有各分包商进行承包管理，哪个区域达不到文明施工要求，就有负责该片区的单位负责，并进行适当处理。
5.6.3再次，对各分包商自行施工区域必须做到完场清，每天有专人进行检查，每周总承包商会出评估报告交各分包方。
5.6.4最后，在文明施工管理和控制中将结合施工安全进行综合管理，并在施安全中具体体现。总承包商在实施总承包管理时，其所有的管理内容是相互联系的，只有对这些管理内容进行综合管理，放在一起才能管理好，故在选派有关专业工程师时，必须对这些同时管理，而评估报告亦包括所有内容，从而使总承包商之项目经理及业主有关人员有一综合了解的依据。
5.7协调管理要点
5.7.1负责整合各分包商之界面空间管理及定期召开空间管理协调会（含布置会场）。
5.7.2负责协调建筑之开孔封孔施工事宜。
5.7.3负责协调场区道路及运输动线占用之施工事宜。
5.7.4负责协调及管理各分包商之公用事业费用的分摊及缴交。
5.7.5负责指定分包合同之政府规费，以代交、代扣方式办理，不得额外另加管理费用。

二、工地管理计划
1、施工进度管理
施工进度计划的完成情况是总承包商对分包商的重点控制指标之一，能否按时完成将直接影响到业主的利益。故作为总承包商如何对分包商的施工进度进行管理和控制将是至关重要的。
1.1分包商施工进度目标的确定
1.1.1总目标确定
作为总承包商在选择分包商时，应把进度作为一个明确的目标予以在合同中确定，而这个目标的确定将以总承包商之施工总进度计划来总体控制，即总承包商必须考虑各分包商之间的衔接，并及时向各分包商提供工作面和施工条件，确定明确的开、竣工日期，同时在签定分包合同时将其明确，以相应措施予以制约。
1.1.2阶段性目标的确定
在分包商进场后，分包商提供其根据目标而制定的细化的施工总进度计划，交由总承包商进行审核，审核重点是各工序完成时间及与其他分包尚须穿插的施工日期，经过调整后，经总承包及分包共同确认后，总承包将此细化计划编制月计划，即阶段性计划，同时对分包商每月安排进行综合评估，是否各分包商的这些安排能否完成当月的阶段性施工任务。
1.1.3短期目标的确定
短期目标的确定由分包商根据月施工进度计划编制，可以是旬计划亦可是周计划，在每旬或每周开始前2天交承包商处，由主承包商在分包商实施过程进行监控，并在每周后每旬开始第一天对上周或旬的分包商完成情况作出周或旬的评估报告交业主。
1.2对分包商施工进度实施的管理
1.2.1在总目标、阶段性目标、短期目标确定以后，总承包商必须对施工进度的实施管理进行明确，其中总承包项目经理进行全面管理，阶段性目标由分包商的项目经理全面管理，短期目标则由分包商的专业工程师进行管理，以保证管理目标明确，管理范围明确，管理责任明确。

1.2.2项目经理主要负责总目标的审定工作，常务项目副经理全面协调在整个工程施工管理过程中的进度方面的矛盾，并监督阶段性目标计划的实施。
1..2.3分包商的项目经理主要负责阶段性目标的制定，审定短期目标计划，并对阶段性目标计划的实施结果及过程编制评估报告，同时监督短期目标计划的实施。
1.2.4分包商的专业工程师主要负责阶段性、短期目标的实施工作，并对短期目标计划的完成情况编制评估报告，监督每天的计划完成情况，及时反馈有关计划实施过程中存在的问题。作为总承包商只有通过以上三级管理模式，才能更好地对各分包商进行全面管理，并取得良好的效果。
1.3对分包商施工进度计划的控制
1.3.1在管理责任及范围、目标明确后，分包商必须按要求无条件完成，逐级完成施工进度计划，从而确保施工总进度计划的完成。作为总承包商所派出的总包管理负责人全权对业主负责，督促施工总进度计划的落实和完成。根据下属管理人员提交的月、周或旬的评估报告及亲自观察的现象，及时要求未按计划完成的分包单位进行人、财、物的调整，而分包商在无异议的情况下必须无条件执行，同时总承包商将发函与业主及分包商备案。
3.2当阶段性施工进度计划未按时完成，则当月施工进度款将按余留工作量的2-4倍扣除，何时追上何时发放。而对进度款拖欠而影响其他分包商的施工 影响部分款项有该分包商承担50%-100%。同时，有权要求分包商撤换其派出的有关管理人员，直至更换分包商。对分包商施工进度进化的控制主要体现在对分包商人、财、物、工作量、工作工序的总体控制来达到对分包商按时完成计划的控制，从而落实总承包商对业主所作出的工期承诺。
1.4对分包商施工进度的调整
由于施工现场的管理是一个动态管理过程，有许多不可预见的因素存在，故在施工进度计划的实施中必定存在有调整的可能，而总承包商如何把这些变化、不可预见因素所造成的影响在调整中予以消化，最终确保施工进度计划的完成就显得至关重要。
1.4.1总进度计划编制的可塑性
总承包商在编制施工总进度计划时，必须对每个分项工程开工期进行仔细考虑，应根据历史气候、工序完成情况、前道工序的质量、供货时间等进行综合分析，留有一定的余地即机动时间给分项工程，以在总进度计划里消除一些不可预见之因素。

1.4.2分包商之阶段性计划的消化性
在阶段性计划中，由于不可预见因素影响施工2-3天的时间 ，各分包商应无条件在阶段性计划中予以消化，不得因为在3天内的影响而提出工期的延误，而这亦将在分包合同中予以明确。
1.4.3总体调整的可行性
由于各种原因造成施工工期有较大拖延，则总承包商就必须对施工总进度计划进行调整，这些调整尽量以原计划不变的前提下在工序搭接、工作面提供、机械投入、劳动力增加方面进行通盘考虑，编制调整后的施工总进度计划，并报业主批准后执行，当不能按原工期完成则会有详细的评估报告同时提交业主。
1.5总承包进度管理的方法

前锋线、关键线路、综合进展率
网络及前锋线技术
管理制度和程序

进度控制检查主要手段
主要方法和手段
进度管理基本方法

工期奖罚措施
分包合同工期控制

1.6总承包进度管理的具体措施
1.6.1职责
由项目副经理（施工）负责并协调工程管理部总进度计划的协调管理。
1.6.2进度管理
1.6.2.1总包商按照不同的管理层次对进度控制的要求分为三类：其一是项目总进度控制，即项目经理、业主代表、总监理工程师等高层次管理部门对项目中各里程碑事件的进度控制；其二是项目主进度控制，主要是项目部门、业主有关部门、监理单位有关部门对项目中每一主要事件的进度控制；其三是项目详细进度控制，主要是各具体实施部门和各作业分包对各具体作业进度计划的控制。总包商在此基础上根据总承包管理合同工期编制工程总体网络进度、年度控制进度计划、季度控制进度计划、月控制进度计划等总体和阶段进度计划并下发各分包商。

1.6.2.2监督分包商根据总体网络进度及阶段控制进度计划的时间节点要求按时编制专业施工进度计划并上报审批。
1.6.2.3做好形象进度统计和信息收集工作，对工程总进度计划实施动态跟踪管理、调整和控制。监督各分包商每月向总包商项目部上报进度完成情况对照表和下月工程进度计划，总包商项目部根据上报的资料并结合现场实际核定当月工程进度款、评估工程进展情况、编制下月工程进度计划。
1.6.2.4各阶段控制进度计划下发后，总包商项目部将对各分包商进行全面交底，进行控制进度计划的说明和解释。
1.6.2.5施工过程中，根据工程实际进展状况，各分包商必须及时报告进度完成情况报总包商项目部确认，同时及时发现并找出影响进度的主要因素，在后期的进度实施过程中加以重点消除。总包商根据分包商所提供的报告作为进度考核的依据，同时总包商项目部将在当月的《工程进展报告》中予以通报。
1.6.2.6根据工程进度节点的进展及完成情况，总包商项目部将严格实施奖罚。对未按节点要求完成的，总包商除对当月工程进度款予以核减外，还就对下道工序的延误程度和造成的工期损失等追究其工期和费用的责任。
2、施工技术管理
施工技术是保证施工质量及在今后交工验收的关键，而总承包单位对各项的技术管理落实得是否全面、仔细、完善将直接影响工程各项指标的完成，总承包只有发挥计划、组织、协调、指挥和控制功能，积极贯彻国家及地方的技术政策和法规，建立良好的总承包技术管理秩序，使管理过程符合技术规范、规程，科学有效地组织各项技术工作的顺利展开。施工总承包商对施工技术的管理主要表现在：
2.1熟悉图纸，组织参与各种设计交底、图纸会审及施工组织设计交底，通过审查图纸等工作，全面部署、重点考虑施工技术措施、材料设备、图纸错误等问题，会同有关单位、部门及时解决，在各工序施工前将施工图纸上的问题及时解决。

2.2督促各分包单位在不同的施工阶段对不同的施工对象，提出相应的施工组织方案或作业指导书，并进行审查，充分研究后，由我们批准实施，并归入总承包商的档案内。施工中我们将根据施工方案或作业指导书进行检查、落实。
2.3对于施工生产中产生的一般技术问题及时解决，如有重大技术问题，则组织有关方面共同参与解决。
2.4及时做好承包的各项技术资料汇总工作，定期归档，同时定期对各分包单位的技术资料进行检查，发现及时督促整改落实。
2.5计量工程是企业生产和管理的技术基础工作，总承包根据施工实际情况，设置相应的计量管理机构，要求分包单位必须配备专（兼）职的计量管理人员，开展计量工作：总承包单位检查，督促各分包单位按国家及当地有关规定及时做好计量器具的送检工作，确保工程质量。
3、施工质量管理
3.1承包管理中的质量目标和质量计划
在整个工程的总承包质量管理中，我们的质量目标是整个单位工程在验收过程中其一次交验合格率100%。我们的质量计划将明确各分部工程的质量验收要求，并通过我们总承包的质量管理来达到我们提出的质量计划要求。
3.2总承包管理中的质量保证体系
质量保证体系是以质量为中心，所制定的保证质量达到要求的系统，总承包商将根据工程特点，要求各分包单位提供符合总承包要求的各自的质量保证体系，在分包商施工过程中，要各自分包单位严格按其质量保证体系进行运转，同时对其质量保证体系进行监控。质量保证体系是考察一个施工单位在对工程质量进行有效保证的关键，亦是作为选择分包单位的重要考察指标，而作为总承包单位则是如何监督各分包单位在管理过程中实施其质量保证体系，其具体过程及要求如下：
3.2.1明确分包工程的质量目标及要求，并在招投标时告知分包单位，为今后验收要求进行明确；
3.2.2研究分包单位的质量保证体系，使各分包单位的质量保证体系科学合理，同时符合总承包的质量保证体系；

3.2.3明确分包单位派