供应商质量管理体系研究.doc

供应商质量管理体系研究1122020年6月23日资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。供应商质量管理体系研究学 校: 广东外语外贸大学专 业: 采购与供应商管理自考本科指导老师: 李荣喜自考本科: 余红春目 录第一章 绪论11.1研究背景与意义11.2研究内容与思路21.3集成化供应链管理理论21.4质量管理理论51.5供应商管理理论6第二章 供应商质量管理体系的设计92.1 供应商质量管理的基本框架92.2 新供应商的质量风险评估112.3 样件开发阶段的质量追踪与控制172.4 批量生产后供应商产品质量25第三章 供应商能力与采购提前期关系研究293.1 企业生产能力理论概述293.2 采购提前期的概述313.3 采购提前期对企业的影响333.4 供应商能力与采购提前期的关系343.5 采购提前期同供应链成本的关系353.6 本章小结36第四章 采购质量、 成本及信息管理374.1 供应链质量管理374.2 供应链质量管理原则374.3供应商选择中的质量控制384.4采购对信息管理的要求及其特点39第五章 供应商质量管理体系的应用405.1供应商质量管理体系应用中常见问题分析405.2 如何让全员加入到质量管理体系中来415.3如何保证供应商质量管理体系的平稳运行42第六章 实证案例分析446.1 背景446.2 现状与问题提出446.3 存在问题分析456.4 策略实施456.5 实现的重大成果466.6 本章小结47致 谢48参考文献49第一章 绪论1.1研究背景与意义随着全球经济一体化愈演愈烈, 市场竞争也更加激烈, 当企业面对多变的市场经济环境, 需要及时进行调整, 解决成本、 研发周期、 库存管理以及物流等一系列问题。同时现代经济的发展也证明了企业需要将采购, 供应, 生产, 流通和销售等多个环节融为一个整体, 实行链条化的运营, 经过国与国, 企业与企业间的联合, 优势互补, 利用可用的资源, 享受分工合作的好处, 这样才能在市场经济中占有优势, 取得重要的地位。这就是全球经济一体化对企业带来的影响。供应链管理 SCM(SupplyChainManagement)已成为优秀企业管理者的必修课程。本论文主要针对供应链管理环节的采购中的供应商管理作为分析对象, 研究知名企业的一些成功经验和分析其不足, 例如采购管理中如何降低采购成本, 选择供应商, 以及如何有效的缩短产品研发周期同时还保持产品的质量, 这些问题都是供应链管理中的关键问题, 如何完成产品从设计到生产的转换, 以及在转换中有效的质量控制, 是中国企业在赶超欧美企业进而成为真正的制造龙头, 所迫切需要了解和解决的关键问题。质量、 价格、 时间、 服务是企业之间竞争的主要因素, 也是采购管理体系的重要内容, 自动化和信息技术在各制造企业中不断应用, 制造生产率已提高到相当高的程度, 制造加工技术过程本身的技术手段对提高整个产品的价格上的竞争力潜力开始变小。这就意味着, 当质量、 成本的竞争因素达到一定的程度, 决定竞争的主要因素就转变为时间。随着供应链管理思想的引入, 核心制造型企业在实践中不断加强同供应商的合作, 不断缩短原材料及半成品的供应周期, 提高成品的上市速度, 成为企业获取市场竞争力重要手段。在采购管理过程中缩短采购提前期能够有效的降低公司库存成本、 提高生产计划执行率、 提高公司原材料和半成品的周转率, 从而提高公司资金利用水平。因此, 为了实现采购提前期的缩短就必须捅有一批质量稳定、 供应产能稳定、 柔性生产能力高的供应商。当前国内企业的发展速度并不是非常均衡, 一些捅有核心竞争力产品的企业发展速度非常快, 企业的产品品种增多, 企业生产所需要的物料品种以乘积的形式放大, 这必然要求供应商的能力非常强大, 而一些加工型企业发展却很缓慢。由于这些核心企业的半成品和原材料基本是由这些加工型企业来完成, 因此在核心制造企业采购管理过程中供应商能力的提高跟不上企业发展速度成为当前非常突出的问题, 供应瓶颈问题突出, 采购周期不稳定, 导致供、 产、 销不平衡, 因此采购人员如何科学的评估供应商的能力, 如何处理好供应商能力同采购提前期的关系问题成为改变当前企业困境的关键。1.2研究内容与思路当前国内一部分捅用核心产品的企业将大量的零部件业务外包, 企业只承担产品研发、 产品组装和产品市场营销业务。由于产品创新带来市场快速增长, 给零部件采购带来非常大的压力, 供应商能力不足和采购提前期压缩的要求产生的矛盾非常突出。研究的内容从采购业务的现状分析入手, 对采购流程, 供应商管理流程, 采购计划管理, 合同管理及供应商资质审核等多项管理手段进行研究, 运用集成化供应链管理理论来分析当前供应链管理中的缺陷, 利用相关管理理论来发掘当前供应商管理体系的不足, 最后运用流程改进多种方法对现有流程进行改造, 力图完善供应商管理体系, 彻底地解决产品的质量隐患。研究分析中用到的方法有现场调研, 问卷调查, 案例分析, 统计分析, 流程设计, 综合评价, 持续改进等多种方法。该研究的目的是经过理论结合实践利用企业的实例, 对集成化供应链管理体系的供应商管理有更加深刻的研究和总结, 为中国的大中企业在供应链的改造方面提供借鉴, 有效的实施流程改造, 以提升采购质量管理水平。 1.3集成化供应链管理理论集成化供应链管理理论的提出是在供应链管理理论的基础下, 随着社会和科技的快速发展, 商业运作的分工细化, 传统的供应链理论己经不能完全满足商业运作的需要, 如何有效的整合当前供应链中的所有资源和以及资源的管理, 不得不引入集成化的思想进行管理。计算机网络的发展大大的科技的发展, 而且推动了商业全球化的进程, 创造了制造业网络化, 全球化, 以及动态联合, 虚拟制造等一系列的新型模式, 因此需要更加新颖管理模式与之匹配, 才能开展有效的商业管理。供应链管理本身就是一种集成的管理思想和方法, 它执行供应链中从供应商到最终用户的物流计划和控制等职能。菲利浦(Phillip)认为供应链管理不是供应商管理的别称, 而是一种新的管理策略, 它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率, 注重企业之间的合作。而伊文斯(Evens)则认为:供应链管理是经过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流, 将供应商、 制造商、 分销商、 零售商, 直到最终用户连成一个整体的管理模式。集成化供应链管理的核心是能够归结为三个回路的管理, 把顾客化需求变成集成化计划, 经过业务流程重组转变面向对象过程控制组成作业回路;以顾客化导向为策略组成信息共享, 经过调整适应性来组建创造性团队组成策略回路;在作业回路中每个作业会形成对自己作业的性能评价来提高回路性能称为评价回路。供应链管理正是围绕这三个回路展开从而形成相互协调的一个整体。调整适应性和业务重组回路中主要研究战略伙伴关系、 供需合作关系、 以及供应链重组和分工精细化策略等问题。面向对象的过程控制和创造性团队回路中主要研究面向对象的集成化生产计划与控制策略、 基于价值增值的多级库存控制理论、 资源约束理论在供应链中的应用、 群体决策理论、 质量保证体系等。顾客化需求和顾客化策略回路中主要研究的内容包括:面向顾客化的产品决策理论研究、 满意策略与用户满意评价理论、 供应链的柔性敏捷化策略等。信息共享和同步化计划回路中主要研究的内容包括:供应链的信息共享与集成、 JIT供销一体化策略、 并行化经营策略。集成化供应链管理的实现(1)实施供应链管理要克服很多问题, 当前企业要实施集成化供应链管理, 就必须面对和解决许多有关供应链的问题, 主要包括:供应链运转成本高(大约占净销售值的5%20%), 库存水平过高(库存水平经常保持在3一5个月), 部门资源协调, 目标定位, 产品使用周期, 外部竞争加剧, 价格和汇率的影响, 经济发展的不确定性增加, 用户多样化需求等等, 要解决这些问题并真正实现集成化供应链管理, 企业不得不做相适应的转变:比如企业要从供应链的整体出发来来优化企业内部的结构;企业要扩展思维, 向多维思维方式转变;企业要改变单一封闭的经营观念, 与供应链中的相关企业建立战略伙伴合作关系, 加强优势互补;企业要建立及时准确的信息集成系统, 保持信息以及沟通渠道的畅通和透明度;企业内部和外部资源都应对共同目标有相同的认识和了解, 消除部门间障碍, 实行协调工作和并行化经营, 风险分担与利益共享。(2)实现集成化供应链管理的步骤企业从传统的管理模式转向集成化供应链管理模式, 都要经过五个阶段, 包括从最低层次的基础建设到最高层次的集成化供应链动态联盟, 各个阶段的不同之处主要体现在组织架构、 管理核心、 应用信息技术、 计划与控制系统等方面, 其步骤如下:阶段一为基础建设, 这一阶段要根据原有企业供应链的结构上进行分析、 经过SWOT分析, 理解企业现状, 分析企业内部对供应链管理的产生的优势和阻力, 同时分析市场外部环境, 针对市场的特征和不确定性做出分析和评价, 从而对症下药的来完善企业的供应链。而在传统型的供应链中, 企业部门职能分散、 从而导致松散的企业组织结构, 一般大家只是独立地完成供应链中的不同业务, 这样不能够建立供应链的共同目标进行作业。传统的供应链管理具有以下特征:企业中关于销售、 制造、 计划、 采购、 物料等控制系统和业务过程相互独立、 不相匹配, 因部门合作和集成业务失败导致多级库存等问题。企业的核心注重于产品质量。由于会引发过度生产、 包装、 交货等的质量控制, 导致成本过高, 因此企业的目标在于根据市场的位置, 以尽可能低的成本生产高质量的产品, 以解决成本效能, 提高自身的竞争优势。部门界限分明, 导致中间地带无人管控, 常常引起相互之间的冲突。采购部门可能只只注重采购的最大效益, 过度的储备库存防止生产断料;制造和生产部门可能不及时沟通新的工艺转换导致原材料浪费;销售和分销部门可能只处理外部的供应链和库存, 会导致部门之间的关联业务薄弱, 因各自为政而发生冲突。说明企业和部门间多主要采用短期计划, 没有整体化思维建立长期目标, 出现内部协调时困难重重, 导致供应链运转成本高, 且效率低下, 因建立企业长效机制, 经过办公系统联通, 加强企业部门间沟通, 增加了企业对供应和需求变化影响的敏感度。阶段二为职能集成, 以客户的需求为导向, 对企业的各个部门进行职能集成, 对应企业内部的供应链, 生产部门实施集中式, 集成化管理, 对组织结构实行业务流程重构, 实现职能部门的优化集成, 能够建立交叉职能小组, 根据具体的计划和执行项目进行集中管理, 加强部门之间的合作, 同时要以满足客户订单作为前提。在集成化供应链管理的第二阶段要采用M即系统进行集中的计划和控制。建立从客户订单, 需求分析, 到生产准备, 采购计划, 库存控制到发货物流一整套系统实行实时的信息共享, 及时准确的进行预测和控制。阶段三为内部供应链集成, 这一阶段要根据企业各个职能的分工, 实现企业直接控制的领域的集成, 加强企业内部供应链与外部供应链中供应商和用户管理部分的集成, 形成内部集成化供应链。集成的过程是经过集成化的系统实现的。为了完成企业内部集成化供应链管理, 普遍采用供应链计划 (SuPplyChainPlanning, SCP)和E即系统来实施集成化计划和控制。因此的信息技术应用都要围绕客户/服务 (Client/Server)体系在企业中开展。有效的SCP集成了企业所有的主要计划和决策业务, 包括:需求预测、 库存计划、 资源配置、 设备管理、 优化路径、 基于能力约束的生产计划和作业计划、 物料和能力计划、 采购计划等。ERP系统集成了企业业务流程中主要的执行职能, 包括:订单管理、 财务管理、 库存管理、 生产制造管理、 采购等职能。SCP和ERP经过基于事件的集成技术联结在一起。此阶段的供应链管理具有以下特征:制定中长期计划, 实施集成化的计划和控制体系;强调效率而非有效性, 即保证要做的事情尽可能好、 尽可能快地完成;强调战术问题而非战略问题;从采购到分销的完整系统具有可见性;信息技术 (InformationTeehnology, 简称IT)的应用。广泛运用EDI和Internet等信息技术支持系统, 经过系统与供应商及用户的联系, 获得快速的反应能力;经过EDI系统建立国际间, 企业间的快速数据传输, 特别是在进行国际贸易合作需要大量关于运输的文件时, 利用EDI能够使企业快速获得信息和更好地为用户提供优质服务;与用户建立良好的关系, 而不是”管理”用户。集成化供应链动态联盟是基于一定的市场需求、 根据共同的目标而组成的, 经过实时信息的共享来实现集成。主要应用的信息技术是Internet/Intranet的集成, 同步化的、 扩展的供应链计划和控制系统是主要的工具, 基于Internet的电子商务取代传统的商务手段。这是供应链管理发展的必然趋势。1.4质量管理理论1、 全面质量管理全面质量管理 (TotalQualityManagement, 简称TQM)是企业管理实现现代化, 科学化的重要方法。它最早产生于20世纪60年代的美国, 由费根堡姆最早提出, 后来在西欧和日本迅速的得以推广和发展, 根据费根堡姆对全面质量管理的定义是:”为了能够在最经济的水平上, 并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究, 设计, 制造和售后服务, 把企业内各部门的研制质量, 维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系。2、 六西格玛管理当今”六西格玛”是一个使公司达到世界级的质量和竟争力的管理策略和技术手段。它己成功地应用于许多世界著名的大公司企业, 如GE、 摩托罗拉、 霍尼韦尔、 索尼等。世界第一CEO韦尔奇先生曾经这样评价说:”六西格玛是管理工具中最强有力的、 最有突破性的, 它适用于名种公司用来增加市场份额、 降低成本及提高利益率底线。” ”六西格玛”的含义。Sigma是一个希腊字母。的中文译音, 统计学用来表示标准偏差, 即数据的分散程度。六西格玛意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障, 即合格率是99.99966%。六西格玛应用数理统计来协助衡量价值流的每一过程、 每一工序, 协助衡量每一个改进过程与结果。以客户需求、 财务影响为衡量标准;使企业的改进更具有合理性、 科学性。企业可经过它提高各种过程(如市场、 研发、 生产、 采购、 维修、 服务、 管理、 财务、 人事等)的运作效率和效果, 降低失误和故障率, 来提高客户的满意度和市场占有率, 从而增加销售额。另一方面, 经过提高效率, 减少故障, 企业还能够节省大量因质量问题和效率低下而损失的成本。从1986年起, 摩托罗拉公司就开始投入学习六西格玛的计划, 仅两年的时伺就使其成为世界级质量的领先者。通用公司, 在1995年六西格玛全面启动之后的三年时间里, 六西格玛为公司节省了20亿美元, 使公司的运营收入增长了11%, 盈利增长了13%, 每股收益增长了14%。能够说在今日, 六西格玛已是企业公认的产品质量、 客户满意提升最有效的工具之一。六西格玛是过程能力的测量方法, 是解决问题的方法论, 提高过程的可靠性和可预测性, 并以价值为基础的全面且具弹性的系统, 可用于获取、 维持和扩大企业的成功。六西格玛的成功导入, 以全员活动参与, 倡导团队合作, 致力于创新与改进, 提高客户满意度。六西格玛的驱动要素, 在于洞悉顾客之需, 严格使用事实、 资料和统计分析, 以及全力关注业务流程的管理、 改进和创新。推动六西格玛活动, 企业一般能够做到:成本节约, 劳动生产力得到提高, 缩短周期, 扩大市场占有率, 留住顾客, 减少差错, 文化提升, 改进产品开发和服务等诸多好处。1.5供应商管理理论供应商管理定义供应商管理主要是核心企业为了更好地满足客户的需求, 为了实现成本的最小化而对供应商的特征进行调查、 选择与评估 、 使用及激励控制等一系列活动。供应商管理是整个采购与供应链管理体系的核心内容, 其影响直接关系着整个采购过程已经采购人员的业绩, 因此它是采购与供应链管理战略中非常重要的部分, 同时也是企业是否能够实施其竞争战略的关键。一般的说法, 供应商管理的内容要包括供应市场竞争分析, 寻找合适的供应商, 评估潜在的供应商, 合同条款的谈判, 最终供应商的选择, 供应商关系管理, 供应商绩效管理, 供应商的资源整合等多项内容。供应商管理的基本原则国际是通行的作法是”Q.C.D.S”原则, 也就是质量, 成本, 交付和服务多重管理的原则, 经过对供应商已经采购单位的资源整合, 优势互补, 采购过程才能有效的实现各个方面的竞争优势, 提升企业供应链运作的合理性, 经过专注, 有效的供应商管理能够实现企业资源的优化配置, 这也就是为什么那么多世界知名的优秀企业像工BM, 通用电气, 福田, 宜家, 沃尔玛等都将其视为企业政策和发展战略的核心内容, 不断的完善和改进的根本原因。1、 选择供应商的原则和步骤在接触的以电子制造为核心的企业中, 标准的采购流程能够划分为战略采购和订单协调两个环节, 战略采购包括供应商的开发和管理, 人员配备包括采购技术人员和商务谈判人员。订单协调则主要负责材料采购计划, 重复订单以及交货付款方面的事务, 人员配备包括采购员, 计划员和相关的财务人员。一般整个采购体系和开发的过程是靠这两部分人员的密切配合完成的。供应商开发的过程是具有前瞻性的采购活动, 而供应商的管理则是采购体系的有力保证, 因此说供应商的开发和管理是整个采购体系的核心, 其表现也直接性的影响到整个采购部门的业绩。供应商的开发能够定义为:采购商为了帮助供应商提高自身的能力和绩效以满足供需平衡的所有活动。一般来说, 供应商开发包括的内容有:供应市场竞争分析, 寻找合格供应商, 潜在供应商的评估, 询价和报价, 样品检查, 相关实验验证, 合同条款的谈判, 最终供应商的选择。一般质量因素是开发和原则供应商的首要原则, 首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系, 然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力, 在此基础上不得不考量供应商的成本与价格优势, 运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析, 并经过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面, 要确定供应商是否拥有足够的生产能力, 人力资源是否充分, 有没有扩大产能的潜力。最后需要了解的一点, 也是非常重要的关键, 就是要参考供应商以往的售前、 售后服务的纪录, 是否能够完全遵守供应商管理的章程。在供应商开发的流程中, 一定要注重收集可靠的市场情报, 做好充分的客户定位, 已经市场战略分析, 对于特定的市场要做分类进行竞争分析, 要分析和了解竞争对手和竞争优势, 清楚如果做到市场的领导者, 以及未来的市场的发展趋势和导向, 各大供应商在市场中的定位是怎样的, 从而对潜在供应商有一个大概的了解。在这些分析的基础上, 公司的采购部能够建立初步的供应商数据库并做出相应的产品分类。根据产品类别一般可分为电子类、 机械类、 辅助材料三大类。电子类中可进一步分为电路板、 电阻、 电容、 电感、 二三极管、 集成电路等;机械类细分为塑料件、 金属件、 包装用品等;辅助材料的部分包括化学品、 标签、 胶带, 螺丝等装配件。在考察过程中, 应该使用统一的审查评分标准进行评估, 根据公司所定义的考核内容进行审核, 特别是对其管理体系进行审核, 根据特定产品的不同要求要完成从工艺指导, 工程变更记录等多项内容的审查, 浏览文件, 质量记录, 线体布局, 工作面貌, 效率等多项内容, 避免以偏概全, 随意猜度的主观判断。从商业角度需要审查的内容有:销售合同, 合同评估, 交货记录, 财务信息, 采购管理, 供应商管理, 要求建立许可供应商清单, 并要有有效的控制程序;员工培训管理, 对关键岗位人员有完善的培训考核制度, 并有详细的记录;设备管理, 对设备的维护调整, 有完善的控制制度, 并有完整记录;计量管理, 仪器的计量要有完整的传递体系, 这些都是非常重要的。在考察中要及时与团队成员沟通, 在结束会议中, 总结供应商的优点和不足之处, 并听取供应商的解释。如果供应商有改进意向, 可要求供应商提供改进措施报告, 做进一步评估, 针对供应商的不足或需要完善的方面可能往往要经历多次审核的过程, 直到供应商真正完善了体系的隐患, 避免将来不可预测的风险。在供应商审核完成后, 就是对合格供应商发出询价文件进行询价, 当然也有多少企业把询价和报价步骤放在供应商审核之前, 经过价格比较进行筛选潜在供应商, 最终完成价格分析再做供应商实地考证的一些了流程。询价时一般要提供包括图纸和规格、 样品、 数量、 大致采购周期、 要求交付日期等细节, 并要求供应商在指定的日期内完成报价。在收到报价后, 要对其条款仔细分析, 对其中的疑问要彻底澄清, 而且要求用书面方式作为记录, 包括传真, 电子邮件等。同时能够倾听和了解供应商的流程, 因为每个供应商都是所在领域的专家, 多听取供应商的建议往往会有意外的收获。接受和进一步了解供应商主动推荐替代的原材料, 有时候无法单靠谈判达到所期望的降价幅度。经过战略联盟, 参与设计, 供应商能够有效帮助我们降低成本。同样也要同步的考虑隐性成本。采购周期、 库存、 运输等等都是看不见的成本, 最终要把有条件的供应商纳入适时送货系统, 尽量减少存货, 降低公司的总成本。第二章 菲亚特供应商质量管理体系的设计2.1 菲亚特集团采购中心情况简介菲亚特于1899年创立, 是当今世界主要工业集团之一, 在190个国家有常设机构, 包括654家公司, 189座工厂, 120所研究中心, 员工大约18万名。作为欧洲汽车工业的创始者之一, 从成立开始, 菲亚特就奉行着双重的发展战略:进人外国市场和创新, 这表现为产品的技术含量以及先进的工业系统和组织结构。集团的成产和服务活动由各业务部门进行, 包括:菲亚特汽车公司(承用车), 法拉利公司和玛莎拉蒂公司(豪华跑车和F1), 凯斯纽荷兰公司(农业和工程机械), 依维柯公司(商用车), 菲亚特动力系统技术公司(发动机和变速器), 玛涅蒂一玛瑞利公司(零部件), 泰克西公司(冶金产品), 柯马公司(生产系统), 商务解决公司(服务)和艾特蒂公司(出版通讯)。 , 菲亚特集团在世界各地销售1, 697, 300台轿车和蔼72, 500台商用车。集团总营业额为465亿欧元, 在”全球五百强”中位居第二季度79位。菲亚特采购中心是菲亚特集团采购公司在亚太区的分支机构, 早在菲亚特采购公司成立之前, 菲亚特集团的不同子公司和部门在上海已有采购中心在运作, 例如:菲亚特动力系统采购中心(FPT);依维柯采购中心;凯斯纽何兰采购中心;玛涅蒂一玛瑞利采购中心。菲亚特集团为充分利用现有的采购资源决定成立一个同一的亚太地区采购中心, 为其所有的子公司和不同部门进行服务。 3月菲亚特(亚太)采购中心正式成立, 办公地点是:上海市淮海中路300号香港新世界大厦28楼.首先在5月份整合了原来的依维柯采购中心, 在9月份整合了凯斯纽荷兰和玛瑞利上海采购中心, 在 1月整合了菲亚特动力系统技术公司上海的采购中心。到此为止菲亚特完成了它在亚太地区的采购中心的整合任务, 并在原来采购业务的基础上进行快速扩展, 到 的采购额预计可达到10亿欧元。菲亚特(亚太)采购中心是由4个不同的子公司(例如:菲亚特动力系统采购中心(FPT);依维柯采购中心;凯斯纽何兰采购中心;玛涅蒂一玛瑞利采购中心)的采购中心整合而成, 各中心之间的磨合需要一定的时间.欧洲总部也面临的统一整合的问题, 在 底和 初菲亚特集团总部决定成立一个统一的全球采购公司为菲亚特集团服务, 由于这是一次重大的采购战略调整, 相应的采购模式和采购资源构架也做出了调整, 以前菲亚特集团是以子公司和独立单位为基础进行统一采购, 调整后菲亚特将以产品为导向进行同一采购, 采购中心的人员配置不在以子公司和独立单位来分组, 而是以产品类型来分组, 例如:以前叫菲亚特动力组;依维柯组;凯斯纽何兰组;玛涅蒂一玛瑞利组;现在叫:电子产品组, 机械产品组, 化工组, 动力组.由于上述的重大调整新成立的菲亚特(亚太)采购中心也相应的进行调整, 以后还要有一个两边相互认可和沟通顺畅的过程, 为能让这个过程尽量缩短, 我们应该加强员工的内部培训和两边的互访活动。菲亚特采购中心没有统一的供应商质量管理体系, 在整合之前菲亚特汽车采购中心采用意大利汽车协会的ANFIA质量管理体系, 凯斯纽何兰采用的是TS16949, 菲亚特动力系统采用的是自己的一套质量体系。因此新的采购中心需要建立自己的统一的供应商治理管理体系。另外由于国内长期以来都是三大汽车(通用, 福特, 科莱斯勒)的TS16949一统天下, 因此国内的供应商都非常熟悉和适应 TS16949的质量管理体系, 因此为了缩短整个磨合期我们建立一套适合菲亚特(亚太)采购中心自己的供应商质量管理体系。2.2供应商质量管理的基本框架 供应商事前的规划和质量利息风险评估样件开发阶段的质量追踪与控制批量生产后供应商产品质量的控制长期合作和质量提升计划图2-1 供应商质量管理流程图供应商质量控制的第一点是供应商的选择, 这是质量保证的源头。一般企业对供应商的选择重点放在供应商的样件的鉴定和审验, 对供应商的预审没有具体的流程, 当供应商提供样件时已经投入了大量的人力、 物力, 一旦不符合容易造成双方的浪费和延误。对供应商的选择应该从可能的供应商的鉴别开始, 对潜在的供应商的质量保证能力和供应能力进行审核评估, 这样从源头上控制了供应的质量, 减少供需双方的浪费。在市场化的条件下, 要选定一个合格的供应商并不容易, 合格的供应商不可是产品质量的保证, 还能有效降低:采购成本、 运输成本、 延期成本、 客户信誉损失成本等。作为主机制造厂, 一般都有一定的供应商评估表, 它包括:供应商概况、 财务状况、 主要产品、 科研开发、 工艺设备、 质量体系、 检验和试验设备、 主要原材料供应、 竞争环境、 主要用户、 交货能力、 价格、 承诺、 质量改进能力等等。再综合考虑供应商的规模大小、 地理位置及其对主机厂业务的重视程度等等进行预选。预选一般是由主机厂的专业人员对预选出来的供应商的质量体系进行第二方预审核, 以确定供应商的质量保证能力满足供应要求来实现的。同时考虑主机厂与供应商的生产力要素能够综合协调, 能保证系统整体效能的有效发挥。经过预审核能够根据主机厂的需要, 就相关技术标准要求等与供应商进行协商, 对零件的具体技术质量要求达成共识;并淘汰部分不合格的或者过多的厂商。接下来就能够要求经过预选的供应商提供样品进行鉴别, 然后进行试用、 小批量试用、 批量使用等过程。当主机厂确认了供应商提供的样品之后就能够与该供应商签订短期的、 小批量采购合同, 正式确定双方的合作关系。在供应商选择的过程中的质量控制的要点是:对可能的供应商进行鉴别;对开发供应商进行技术质量诊断;对供应商进行预选, 研究其开发及批量质量能力和业绩;编制预审核文件;供应商提供的证明文件的收集和确认;供应商的确认等等。对供应商的审核有第二和第三方审核, 一般汽车制造企业对供应商的审核是要求各供应商建立 TS16949质量保证体系获得相关认证, 并结合本企业的要求安排专业审核人员对供应商进行第二方审核。第二方审核的目的是经过整合双方的资源来提高供应商的质量保证水平, 及时发现质量隐患防止批量事故发生以减少双方的经济效益损失。一些跨国企业特别重视对供应商的评审, 专门制定了供应商考核标准:GSQA程序 (globalsupplierqualityaudit)、 COPQ程序 (eostofpoolquality)、 CCRp程序 (eustomereomplainproeedure)。这些程序结合了环境保护、 劳动法、 社会责任、 顾客抱怨、 质量成本、 供应能力等多层面的内容。制定第二方审核的标准是确保审核有效性的关键, 就中国的实际情况考虑, 一般应从以下几方面考虑:1、 经过主机厂的内外部环境研究来确定审核标准的内容。由于市场竞争异常激烈)主机厂应经过战略策划找出各自的优势、 劣势并对各供应商的资源进行适时调整, 全面提高质量管理水平, 以增强其竞争力。2、 将提高供应商质量保证能力当作审核的基础。质量是产品进入市场的前提, 也是实施审核的重要目的之一, 帮助供应商提高质量保证能力能提高双方的经济效益。3、 把各供应商的制造过程特征作为审核的核心。每个供应商的资源和生产过程都不相同, 在将顾客的要求转化为对供应商生产过程的要求时应该引导供应商对产品的特性进行充分的识别, 来保证整个产品的质量满足顾客的需求。在审核过程中要求审核人员有相当的专业技术知识和管理经验, 经过双方有效的沟通将各自的资源优势进行调整实现互补。例如:主机厂能够发挥集团大采购的优势为供应商采购某些原材料, 双方共享检验和试验设备等等。按照双赢的原则, 经过不断的审核、 改进、 提高过程, 增强整体的竞争力。对于产品较复杂、 有一定规模的企业一般都有数十、 上百家供应商, 在审核合格选定后如何保证其长期稳定的供应能力, 需要对其进行长期的动态的监控。对审核后评定合格的供应商, 应建立统计数据表, 就质量问题、 准时交货等等进行统计分析, 每季度或半年进行等级评定、 选优淘劣。企业要建立供应商的质量记录档案, 最适宜的方法是利用公司的内部网络, 建立一个客户、 供应商信息共享的数据统计分析平台。其中包括从质检、 采购、 计划、 生产、 售后服务、 客户处获得的质量信息, 如:(1)供应商的能力调查表;(2)供应商的样品测试报告;(3)供应商产品验收月报/季报;(4)供应商考核评价资料;(5)供应商产品质量问题反馈单及用户投诉, (6)供应商的现场评定记录等。企业利用这些资料, 为动态管理提供必须的依据。供应商也能够及时看到自身的质量问题, 变主机厂要求供应商改进为供应商自主的及时改进。定期考核评价是对供应商实施动态管理的有效手段, 它能将客户、 主机厂、 供应商有效的联系在一起, 使问题在最短的时间内得到解决。企业能够根据自身特点确定评价的方式, 无论采取何种形式, 其结果都应记录在数据平台中, 归入供应商质量档案。对质量问题发生比较多的供应商减少定货或不进货。同时, 对候补供应商进行评定, 考核评价的结果记入数据分析平台。对供应商有效实行动态管理, 对提高供应商产品质量起到良好的促进作用。对供应商的质量管理, 还应扩展到其分承包方的管理。供应商能够按照主机厂对其考核的办法考核她的分承包方, 主机厂也能够各分承包方进行信息沟通对供应商进行管理。对供应商的质量管理除了审核、 考核外还需要帮助、 培育, 帮助供应商有效利用自身资源提高质量保证水平和供应能力。建立客户、 主机厂、 供应商的数据分析平台, 实现信息共享, 把质量管理从一个企业扩展到一个产业链的大系统中, 使供应商与市场衔接的更加紧密。质量管理不再只是在主机厂和供应商之间, 而存在于客户、 主机厂、 供应商、 分承包方等各个环节。质量不应该只是发生问题后再去纠正预防, 而是在早期的市场反馈中及时预见, 这将有效的降低供应商的劣质质量成本, 也降低主机厂的劣质质量成本和售后服务成本, 提高生产效率。企业经过客户关系管理, 了解客户抱怨和对市场进行预测, 然后将问题进行分析并迅速反馈到供应商处。经过客户、 企业、 供应商的数据平台直接让供应商处理某些顾客抱怨, 主机厂只需要跟踪质量分析和改进的结果。这就能够改变以往的供应商不了解市场, 埋头生产缺乏主动改进和创新的机会;而当主机厂快速发展时对供应商的质量提出更高的要求时, 就出现大量质量问题或供应不上的现象。最终实现双方的共同进步。总之, 供应商的质量管理是整个质量链中的重要环节, 需要在整个产业链的分工合作过程中实现, 做到优势互补, 风险共担。在竞争日益激烈的市场条件下, 企业也越来越重视供应商质量管理。2.3 新供应商的质量风险评估供应商质量控制的第一点是供应商的选择, 这是质量保证的源头。菲亚特(亚太)采购中心针对亚太区供应商的特点和菲亚特主机厂的需求, 制定自己的供应商质量评估体系和流程, 所有进入菲亚特集团供应链的供应商, 在质量体系评估的分数必须达到60分以上, 菲亚特组织自己的评估小组到供应商的现场进行评估, 对供应商进行预选, 研究其开发及批量质量能力和业绩, 审核和评估的内容有严格的规定, 以下就是我们评估的主要内容和形式:每项问题应依据三个范畴加以评分:系统定义:定义该行动的书面程序。系统实施:遵循书面程序定义的行动。文档:行动结果达到客户期望的有形证据。评分2分符合所有要求1分符合部分要求0分不符合任何要求评定为良好或优等的供货商不但要符合总分要求, 还要符合各项的最低分数要求。供货商必须具有令人满意的质量评分, 才能在日后获得业务。1、 质量保证组织(1)质量管理方针A是否有书面的质量方针?a是否列出以下内容:无缺陷产品和过程控制客户满意度员工的投入/参与持续的改进b员工们是否了解质量方针?B是否存在己定义的质量目标和目的?a如何衡量你的作业?(加工)b如何知道你的生产作业是否高效?c过去的一年你采取了什么行动来提高质量?C管理层是否就它的原理, 方针和目标与组织进行沟通?a沟通了哪些信息?D是否定义了组织责任?a是否已定义所有管理、 操作和检查工作质量人员的责任和职权?E与质量控制有关人员是否具有以下权限和职权:a采取措施, 防止出现不合格产品?b确认而且记录所有产品的质量问题?c采取, 建议或者提供解决方案?d验证实施效果?e控制不合格产品的加工和交付, 直至问题纠正为止?F是否有管理客户满意程度的系统?a是否有明确的措施和目标?b如何得到客户的反馈?(资料)(2)参与管理A是否已执行内部质量体系审核, 以及是否采取了纠正措施?a是否将结果送交关键人员?b是否有效地运用于提高质量?c每年是否至少举行一次全面性审核?B是否了解质量成本?a管理人员是否定期收到报告?b是否对需要改进的部分进行结果分析(排列图等)?c是否利用本信息制定改进计划?(3)改进行为A是否设立结构化系统, 以便实施持续性改进?a是否设立持续改进的措施和目标?b小组会议是否至少每季召开一次?B是否设立提高技能的培训计划?a是否培训员工加强工作技能?b是否培训质量技能?(FMEA、 SPC、 问题处理)c培训是否在公司内广泛性地开展?d是否鼓励员工加强教育、 参加讲座或取得证书?C过去一年中是否将设备升级?a设备升级是否带来质量改进?D是否分配经费来改进质量?E管理人员在制定相关决策时是否向计