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4.2 项目的组织结构
阅读下面叙述, 回答问题 1 至问 题 3, 将解答填入答题纸的对应 栏内。 【说明】 某系统集成商 B 最近正在争取某 钢铁公司 A 的办公网络迁移到外 地的项目。李某是系统集成商 B 负责捕捉项目机会的销售经理, 鲍某是系统集成商 B 负责实施的 项目经理。由于以往项目销售经 理的过度承诺给后继的实施工作 带来了很大困难, 此次鲍某主动 为该项目做售前支持。该办公网 络迁移项目的工作包括钢铁公司 A 新办公楼的综合布线、 局域网 络系统升级、 机房建设、 远程视 频会议系统、 生产现场的闭路监 控系统等 5 个子系统。钢铁公司 A 对该项目的招标工作在 年 8 月 4 日开始。 该项目要求在 年 12 月 29 日完成, 否则将严重 影响钢铁公司 A 的业务。时间已 到 年 8 月 8 日, 钢铁公司 A 希望系统集成商 B 能在 8 月 15 日前能够提交项目建议书。钢铁 公司 A 对项目的进度非常关注, 这是她们选择集成商的重要指标 之一。根据经验、 钢铁公司 A 的 实际情况和现有的资源, 鲍某组 织制定了一个初步的项目计划, 经过对该计划中项目进度的分析 预测, 鲍某认为按正常流程很难 达到客户对进度的要求。拟订的 合同中将规定对进度的延误要处 以罚款。可是销售经理李某则急 于赢得合同, 希望能在项目建议 书中对客户做出明确的进度保 证, 首先赢得合同再说。鲍某和 李某在对项目进度承诺的问题上 产生了分歧, 李某认为鲍某不帮 助销售拿合同, 鲍某认为李某乱 承诺对以后的项目实施不负责 任。本着支持销售的原则, 鲍某 采取了多种措施, 组织制订了一 个切实可行的进度计划, 虽然其 报价比竞争对手略高, 但评标委 员会认为该方案有保证, 是可行 的, 于是系统集成商 B 中标。系 统集成商 B 中标后, 由其实施部 负责项目的实施。 【问题 1】 分) 在制订进度计 ( 7 划时, 鲍某可能会采取哪些措施 使制订的进度计划满足客户的要 求? 【问题 2】 分) 实施项目的系 ( 5 统集成商 B 当前的组织类型是什 么? 如何改进其项目的 组织方式? 如 何改进其项目管理的流程? 如何 降低管理外地项目的成本? 【问题 3】 分) 在项目实施过 ( 3 程中, 负责售前工作的李某应继 续承担哪些工作? 答题思路: 答题思路 【问题 1】 沟通, 强调该项目对系统集成商 B 的重要意义, 提高项目优先级。 使用开会方式争取相关部门的建 议、 支持和承诺。 从现有资源和实际情况出发, 优 化网络图, 如重新安排活动之间 的顺序, 压缩关键路径长度。 增加资源, 引入经验丰富的员工 并行, 在现有资源下, 子任务并 行, 内部流程优化。 赶工, 项目员工经过加班来加快 项目进度 尽可能地调配非关键路径上的资 源用于关键路径上的任务 优化外包, 采购等环境并全程监 控 【问题 2】 系统集成商 B 的组织方式是职能 式的。
答题思路: 答题思路: 【问题 1】 1.沟通, 强调该项目对系统集成 商 B 的重要意义, 提高项目优先 级。使用开会方式争取相关部门 的建议、 支持和承诺。 2.从现有资源和实际情况出发, 优化网络图, 如重新安排活动之 间的顺序, 压缩关键路径长度。 3.增加资源, 引入经验丰富的员 工 4.并行, 在现有资源下, 子任务 并行, 内部流程优化。 5, 项目员工经过加班来加快项 目进度 【问题 3】 6.尽可能地调配非关键路径上 与客户高层沟通, 了解客户对项 的资源用于关键路径上的任务 目实施情况的反映, 维护客户关 7.优化外包, 采购等环境并全程 系, 发掘新的项目机会。 监控 参加周例会, 或至少每周首一次 周报以了解项目的进展和问题。 【问题 2】 4.2 项目的组织结构 1.系统集成商 B 的组织方式是职 阅读下面叙述, 回答问题 1 至问 能式的。 题 3, 将解答填入答题纸的对应 2.系统集成商 B 的组织方式应该 栏内。 改为矩阵型。 【说明】 3.最好的办法是项目下阶段的 某系统集成商 B 最近正在 人员提前介入到前一阶段, 如在 争取某钢铁公司 A 的办公网络 项目的售前阶段, 负责项目实施 迁移到外地的项目。 李某是系统 的项目经理正式参与售前工作。 集成商 B 负责捕捉项目机会的 4.另外, 做好项目实施流程间的 销售经理, 鲍某是系统集成商 B 交接工作, 如建立一套完整的项 负责实施的项目经理。 由于以往 目售前和项目实施阶段之间的 项目销售经理的过度承诺给后 交接规范和要求－包括文档、 培 2.4 在项目工作安排方面, 继的实施工作带来了很大困难, 训、 合同等内容。 特别注意管理好各个接口, 如项 此次鲍某主动为该项目做售前 5.委托、 分包给当地有资质的集 目成员之间或部门之间的工作 支持。 该办公网络迁移项目的工 成商, 或在当地招人。如果材料 交接, 技术交接、 资源交接 作包括钢铁公司 A 新办公楼的 和服务在当地采购可降低成本。 综合布线、 局域网络系统升级、 压低人员差旅费, 事宜虚拟远程 2.5 加强项目沟通, 适量增 机房建设、 远程视频会议系统、 的沟通和售后服务手段。 加项目信息收集、 整理、 分析和 生产现场的闭路监控系统等 5 发布的频次, 这样能及时发现项 个子系统。 钢铁公司 A 对该项目 【问题 3】 目问题, 利于及时采取纠正措 的招标工作在 年 8 月 4 日 1.与客户高层沟通, 了解客户对 施。能够经过电子邮件等手段, 开始。 该项目要求在 年 12 项目实施情况的反映, 维护客户 及时将项目进展情况、 存在的问 月 29 日完成, 否则将严重影响 关系, 发掘新的项目机会。 题和纠正措施通报给全体项目 钢铁公司 A 的业务。 时间已到 2.参加周例会, 或至少每周首一 成员、 不要忘记抄送给项目成员 年 8 月 8 日, 钢铁公司 A 次周报以了解项目的进展和问 所属部门的经理, 如果有必要, 希望系统集成商 B 能在 8 月 15 题。 甚至抄送给公司管理层。 日前能够提交项目建议书。 钢铁 3.参与可能发生的变更的前期 4.4 项 目 生 命 周 期 模 型 公司 A 对项目的进度非常关注, 评审工作。 上 这是她们选择集成商的重要指 4.负责或者协助收款。 阅读下列说明, 回答问题 1 至问 标之一。根据经验、 钢铁公司 A 4.3 项目组织结构 题 3。将解答填入答题纸的对应 的实际情况和现有的资源, 鲍某 阅读下面叙述, 回答问题 1 至问 栏内。 组织制定了一个初步的项目计 题 3, 将解答填入答题纸的对应 【说明】 划, 经过对该计划中项目进度的 栏内。 小赵是一位优秀的软件设 分析预测, 鲍某认为按正常流程 【说明】 计师, 负责过多项系统集成项目 很难达到客户对进度的要求。 拟 《系统集成项目管理工程的应用开发, 现在公司因人手紧 订的合同中将规定对进度的延 师 》 教 程 第 23 章 - 案 例 分 析张, 让她作为项目经理独自管理 误要处以罚款。 可是销售经理李 23.1.7 一个类似的项目, 她使用瀑布模 某则急于赢得合同, 希望能在项 型来管理该项目的全生命周期, 目建议书中对客户做出明确的 答题思路: 如下所示: 进度保证, 首先赢得合同再说。 1、 强矩阵型组织结构的特 鲍某和李某在对项目进度承诺 点是: 它具有很多项目型组织的 项目进行到实施阶段, 小赵 的问题上产生了分歧, 李某认为 特征, 具有拥有很大职权的专职 发现在系统定义阶段所制订的 鲍某不帮助销售拿合同, 鲍某认 项目经理和专职项目行政管理 项目计划估计不准, 实施阶段有 许多原先没有估计到的任务现 为李某乱承诺对以后的项目实 人员。 在都冒了出来。 项目工期因而一 施不负责任。 本着支持销售的原 2、 在强矩阵组织中, 为协 再延期, 成本也一直超出。 则, 鲍某采取了多种措施, 组 【问题 1】 分) ( 6 织制订了一个切实可行的进度 调项目经理和职能部门经理的 根据项目存在的问 计划, 虽然其报价比竞争对手略 权责, 应: 请简要分析小赵在项目整体 2.1 在公司 管理思想和 原 题, 高, 但评标委员会认为该方案有 保证, 是可行的, 于是系统集成 则上, 明确矩阵型组织的特征: 管理方面可能存在的问题。 ★ 能够以项目为导向 【问题 2】 分) ( 6 商 B 中标。 系统集成商 B 中标后, ( 1) 请简要叙述瀑布模 ★ 有了客户问题处理中心 由其实施部负责项目的实施。 ★ 协调工作由项目管理队 型的优缺点。 【问题 1】 分) 在制订进 ( 7 ( 2) 请简要叙述其它模 度计划时, 鲍某可能会采取哪些 伍承担 型如何弥补瀑布模型的不足。 ★ 能够明确责任 措施使制订的进度计划满足客 【问题 3】 分) ( 3 ★ 资源来自各职能部门, 并 户的要求? 针对本案例, 请简要说 【问题 2】 分) 实施项目的 且这些资源可在不同项目中共 ( 5 明项目进入实施阶段时, 系统集成商 B 当前的组织类型 享 项目经理小赵应该完成 ★ 专业人员在技术上可相 是什么? 如何改进其项目的 组 的项目文档工作? 织方式? 如何改进其项目管理 互支持 ★ 各专业员工组织上仍归 的流程? 如何降低管理外地项 属其职能部门, 因此项目结束 【问题 1】 目的成本? 1.软件设计师小赵第一次担任 【问题 3】 分) 在项目实 后, 员工”有家可归” ( 3 2.2 在公司制度上, 明确职 项目经理, 独立管理一个项目, 施过程中, 负责售前工作的李某
系统集成商 B 的组织方式应该 改为矩阵型。 最好的办法是项目下阶段的人 员提前介入到前一阶段, 如在项 目的售前阶段, 负责项目实施的 项目经理正式参与售前工作。 另外, 做好项目实施流程间的交 接工作, 如建立一套完整的项目 售前和项目实施阶段之间的交 接规范和要求－包括文档、 培 训、 合同等内容。 委托、 分包给当地有资质的集成 商, 或在当地招人。 如果材料和 服务在当地采购可降低成本。 压 低人员差旅费, 事宜虚拟远程的 沟通和售后服务手段。
应继续承担哪些工作?
能部门和项目经理之间的权责 分配关系: －－资源、 人员日常归 职能部门经理管理和考核; －－在项目实施期间人 员、 资源由项目经理全权管理和 考核; 2.3 建立一个清晰的项目 管理流程, 明确项目经理在项目 实施期间的权力和责任; 定义了 相关人员和相关部门在项目活 动中的工作范围、 工作过程和职 责。 这个流程一般由项目管理部 门起草, 经过相关部门讨论修 改, 最终由项目管理部门、 相关 职能部门审批, 最后由公司管理 层终批生效。例如: －－严格加强项目章程 的规范性和严肃性, 任命项目经 理的必要性 －－项目所需资源, 由 项目经理提出申请, 职能经理负 责委派人员; －－项目实施期间的考 核由项目经理负责, 项目结束 后, 人员回到职能部门, 考核 内容也转交给职能 经理, 最终由职能经理负责全部 考核 －－项目管理部经理 和资源部门经理对等处理项 目过程中项目目标和资源提 供的决策问题;
缺乏项目整体管理经验和技能; 2.小赵选取瀑布模型作为项目整 体管理的生命周期模式, 缺乏科 学的论证和系统的评估, 开发模 型的选取没有进行可行性分析和 论证; 3.在系统论证阶段制定项目整体 计划时, 对进度计划没有采用科 学的方法, 如类比估算法, 专家 判断, 三点估算, 应急时间等。 4.对项目需求和功能没有进行严 格的需求分析、 范围定义; 5.在项目范围上没有制定 WBS, 规划项目实施范围; 6.小赵没有对项目范围进行严格 的范围确认; 导致项目范围界定 不清 7.实施阶段, 没有对项目范围进 行范围控制, 遵循规范的范围变 更控制管理, 导致范围蔓延 【问题 2】 书上 162 页 1、 瀑布模式的优点是 2、 为弥补瀑布模型的缺 点, 可采用快速原型 法、 螺旋模型和迭代模 型 【问题 3】 小赵在项目实施阶段应完成 的文档, 分两大类: 1.项目管理过程文档—项目 进度计划 ( 变更) 项目绩效 , 报告, 项目会议记录, 项目 范围( 变更) 说明书、 变更 控制文档、 质量分析报告, 风险评估报告等等。 2.项目产品实现文档—概要设计 说明书, 详细设计说明书, 代码 规范, 程序编码设计书, 数据库 模型与设计说明书, 测试用例, 测试报告等等。 6 章 项目整体 第 管理 6.1 项目整体( 综合) 管理 阅读下列说明, 回答问题 1 至问 题 3。将解答填入答题纸的对应 栏内。 【说明】 A 公司是一家中小型系统集 成公司, 年 3 月份正在准 在 备对京发证券公司数据大集中项 目进行投标, A 公司副总裁张某 授权销售部的林某为本次投标的 负责人, 来组织和管理整个投标 过程。 林某接到任务后, 召集了 由公司商务部、 销售部、 客服部 和质管部等相关部门参加的启动 说明会, 并把各自的分工和进度 计划进行了部署。 随后, 在投标前 3 天进行投 标文件评审时, 发现技术方案中 所配置的设备在以前的项目使用 中是存在问题的, 必须更换, 随 后修改了技术方案。最后 A 公司 中标并和客户签订了合同。 根据公司的项目管理流程, 林某把项目移交到了实施部门, 由她们具体负责项目的执行与验 收。 实施部门接手项目后, 鲍某 被任命为实施项目经理, 负责项 目的实施和验收工作。鲍某发现 由于项当前期自己没有介入, 许 多项当前期的事情都不是很清 楚, 而导致后续跟进速度较慢, 影响项目的进度。同时鲍某还发 现设计方案中尚存在一些问题, 主要有: 方案遗漏一项基本需求, 有多项无效需求, 没有书面的需 求调研报告; 在项目的工期、 系 统功能和售后服务等方面, 存在 过度承诺现象。于是项目组重新 调研用户需求, 编制设计方案, 这就增加了实施难度和成本。可 是后来又发现采购部仍是按照最 初的方案采购设备, 导致设备中 的模块配置功能不符合要求的情 况。 而在 A 集成公司中, 类似现
【问题 3】 分) ( 4 为了避免以后出现类 第 7 章 项目范围管理 【问题 1】 分) 针对说明中 似情况, 请简要叙述公司应采取 7.1 范围定义 ( 5 《系统集成项目管理工程 所描述的现象, 分析 A 公司在 哪些有效的管理手段。 师》教程 第 23 章-案例分析 项目管理方面存在的问题( 150 23.2.1 答: 【问题 1】 字以内) 。 M 公司原本是一家专注于企 【问题 2】 分) 针对 A 公司 1、 签订合同很简单, 没有在 ( 5 在电子政务如 在该项目管理方面存在的问题, 合同中明确甲乙双方的职责, 明 业信息化的公司, 开始进军电子政 提出补救措施( 150 字以内) 。 确项目的时间要求, 范围界定以 火如荼的时候, 【 及合同违约等条款和内容, 缺乏 务行业, 在电子政务的市场中, 接到的第一个项目是开发一套 问题 3】 分) 针对 A 公司的 有效的合同管理制度; ( 5 由于电了政务保 项目管理现状, 结合你的实际 2、 项目执行较随意, 表明其 工商审批系统。 该系统涉及到两个互不 经验, 就 A 公司项目管理工作 缺乏规范和严格的项目管理制 密要求, 政务内网和政务外 的 持 续 改 进 提 出 意 见 和 建 议 度和方法, 规范的项目管理流 联通的子网: 程, 没有严格的进度控制、 成本 网。政务内网中储存着全部信 ( 150 字以内) 。 控制和质量保证、 风险分析等管 息, 其中包括部分机密信息; 政 答题思路: 理措施。 务外网能够对公众开放, 开放的 【问题 1】 3、 针对甲方组织结构复杂, 信息必须御到授权。 系统要求在 1、 投标前的项目启动会议 需求多变的情况, 没有进行事前 这两个了网中的合法用户都可 上, 没有邀请技术和实施部门 风险分析和制定风险应对措施, 以访问到被授权的信息.访问的 2、 没有把以往的经验教训, 对需求没有进行严格的分析、 管 信息必须是一致可靠, 政务内网 归纳和积累, 形成组织知识资产 理措施, 对项目范围也没有进行 的信息能够发布到政务外网, 政 3、 没有建立完善的内部评 确定, 务外网的信息在经过审批后可 审机制, 或虽有评审机制但为有 4、 针对项目范围、 进度、 成 以进入政务内网系统。 本的变化, 缺乏必要的变更控制 效执行 张工是该项目的项目经理, 4、 项目中没有实现有效的 手段和规范的变更控制流程。 在捕获到这个需求后认为电子 变更管理 5、 对应项目的不验收, 缺乏 政务建设与企业信息化有很大 有其自身的特殊性, 若 5、 公司级的项目管理体系 有效的沟通管理制度, 缺少和甲 的不同, 不健全, 或执行不好 方必须的沟通方法和措施, 在合 照搬企业信息化原有的经验和 同中没有规定验收的标准和程 方案必定会遭到惨败。 因此采用 序; 了严格爆布模型, 并专门招聘了 【问题 2】 1、 改进项目的组织形式, 6、 对应项目出现的情况, 缺 熟悉网络互通互联的技术人员 在经过严格评 明确项目团队和职能部门之间 少应急措施和有效的针对性方 设计了解决方案, 审后实施。 在项目交付时, 虽然 法, 来解决项目当前的困难。 的协作关系和工作程序 系统完全满足了保密性的要求, 2、 做好项目当前的经验教 但用户对系统用户界面提出了 训收集、 归纳工作 【问题 2】 认为不符合政务信 3、 明确项目工作的交付物, 1、 加强和甲方的沟通, 针对 较大的异议, 建立和实施项目的质量评审机 项目验收的工作内容和方式, 流 息系统的风格, 操作也不够便 要求彻底更换, 由于最初设 制 程、 时间等问题, 积极和甲方进 捷, 系统表现层和逻辑层 4、 建立项目的变更管理机 行沟通, 争取和甲方就项目验收 计的缺陷, 紧密耦合, 导致 70%的代码重 制, 识别变更中的利益相关方并 工作达成一致意见; 而第二版的用户界面仍不能 加强沟通 2、 针对合同中没有明确的验 写, 5、 加强对项目团队成员和 收标准和流程等问题, 能够采用 满足最终用户的要求, 最终又重 相关人员的项目管理培训 由于系 备忘录或者补充协议的形式, 就 写部分代码才经过驶收, 项目组成员产生 项目验收的标准、 流程、 时间和 统的重复变更, 【问题 3】 士气低落, 项 责任人等内容签署书面的具有 了强烈的挫折感, 1、 建立企业级的项目管理 法律效力的文件, 以便指导项目 目工期也超出原计划的 100%。 体系和工作规范 验收工作。 【问题 1】 分) ( 5 2、 加强对项目工作记录的 3、 在项目组内部, 加强项目 请不超过 150 字, 对 管理 管理工作力度, 制定验收文档标 张工的行为进行点评? 3、 加强项目质量和相应的 准, 积极准备验收工作, 完善验 【问题 2】 分) ( 5 评审制度 收成果文档, 明确项目验收工作 请从项目范围管理的角 4、 加强项目经验教训的收 的标准和流程, 以及团队成员的 度找出该项目实施过程中的主 集、 归纳、 积累和分享工作 职责。 要管理问题? 不超 150 字 5、 引入合适的项目管理工 【问题 3】 分) ( 5 具平台, 提升项目管理工作效率 【问题 3】 请结合你本人实际项 1、 公司应该建立严格 目经验, 指出应如何避免类似问 6.2 项目整体 上 和规范的合同管理 题?不超过 150 字 阅读下面叙述, 回答问题 1 至问 制度, 签订合同时 题 3, 将解答填入答题纸的对应 必须在合同中明确 栏内。 项目的范围、 进度 【问题 1】请对张工的行为进行 【说明】 以及相关要求, 建 点评? 某公司是一家专门从事 立完善的合同文 工作的优点: 认识到电子 1、 ERP 系统研发和实施的 IT 企业, 本; 政务建设与企业信息化建设的 当前该公司正在进行的一个项 2、 公司内部应该建立 不同, 考虑到了项目的独特性的 目是为某大型生产单位( 甲方) 规范和完善的项目 特征; 研发 ERP 系统。 管理制度, 在项目 2、 针对业务需求中对内网、 外 某公司同甲方关系比较密 管理上建立合规的 网的互联互通的要求, 针对性招 切, 但也正因为如此, 合同签的 管理流程、 方法和 聘了网络互联互通的技术人员; 较为简单, 项目执行较为随意。 标准规范, 推行科 3、 满足了用户保密性的要求; 同时甲方组织架构较为复杂, 项 工作的缺点: 学的项目管理方 目需求来源多样而且经常发生 法, 包括范围管理、 1、 采用”瀑布模式”的项目生 变化, 项目范围和进度经常要进 时间管理、 成本管 命周期, 没有进行论证, 武断; 行临时调整。 理、 质量管理、 人 2、 用户需求调研的不全面, 忽 经过项目组的艰苦努力, 系 力资源管理方面; 视了系统页面的需求; 而且, 进 统总算能够进入试运行阶段, 但 3、 在公司内部加强项 行第二版修正时, 没有针对页面 是由于各种因素, 甲方并不太愿 目管理思想和方法 的需求修改进行确认。 意进行正式验收, 至今项目也未 3、 设计方案没有进行验 的培训, 建立全员 能结项。 的、 全面的、 全过 证; 表现层内耦合的业务逻辑, 【问题 1】 分) ( 6 程的项目管理体系 增加了修改的代价; 请从项目管理角 4、 团队管理措施不 和标准。 度, 简要分析该项目 ”未能结项” 4、 在项目立项时, 建 力, 成员产生挫折感; 的可能原因。 立科学和严谨的项 【问题 2】 分) ( 5 目可行性分析和论 针对该项目现状, 请 请从项目范围管理的 证制度, 进行风险 【问题 2】 简要说明为了促使该项目进行 分析和风险评估, 角度找出该项目实施过程中的 验收, 可采取哪些措施。 主要管理问题。 规避项目风险。 象已多次发生。
1、 没有建立规范的项目范围 管理流程和制度。 2、 范围定义和需求分析时, 工作不细致, 忽视了 B/S 架构下 的页面需求 3、 需求范围变更中, 没有对 页面变更进行”确认” , 就修改 代码 【问题 3】
答题的思路和提纲, 请将下 列答题点细化
1、 针对甲方的需求, 制定实用的项目范 围管理计划; 2、 做好范围定义工作 ( 详细列出方法) 3、 做好需求分析工作 ( 方法、 过程、 工 作步骤) 4、 重视范围确认( 方 法) 5、 严格范围变更( 变 更流程) 6、 建立完善的项目范 围管理制度和规范 的范围管理流程 7.2 需求评审 《系统集成项目管理工 程师》教程 第 23 章-案例分析 23.1.5 答: <软件需求的定义> 1、 软件需求是软件开发的最 重要的一个输入, 需求风险也常 常是软件开发过程中最大的一个 风险, 降低需求风险的一个重要 手段就是需求评审, 可是需求评 审是所有的评审活动中最难的一 个, 也是最容易被忽视的一个评 审。
能够分成如下的层次: 目标性需求: 定 义了整个系统需要达到 的目标; 功能性需求: 定 义了整个系统必须完成 的任务; 操作性需求: 定 义了完成每个任务的具 体的人机交互; 目标性需求是企业的高层 管理人员所关注的, 功能性需求 是企业的中层管理人员所关注 的, 操作性需求是企业的具体操 作人员所关注的。 对不同层次的 需求, 其描述形式是有区别的, 参与评审的人员也是不同的。 如 果让具体的操作人员去评审目 标性需求, 可能会很容易地导致 ”捡了芝麻, 丢了西瓜” 的现象, 如果让高层的管理人员也去评 审那些操作性需求, 无疑是一种 资源的浪费或者就会出现案例 三的情形。
方法、 技巧、 过程等, 因此需要 对评审员进行, 同样对于主持评 审的管理者也需要进行培训, 以 便于参与评审的人员能够紧紧 围绕评审的目标来进行, 能够控 制评审活动的节奏, 提高评审效 率, 避免发生案例一和案例二中 出现的现象。对评审员的培训也 能够区分为简单培训与详细培 训 2 种。简单培训可能需要十几 分钟或者几十分钟, 需要将在评 审过程中的需要把握的基本原 则, 需要注意的常见问题说清 楚。详细培训则可能要需要对评 审的方法、 技巧、 过程进行正式 的培训, 需要花费较长的时间, 是一个独立的活动。需要注意的 是被评审人员也要被培训。 建议六: 充分利用需求评审 检查单 需求检查单是很好的评审 工具, 需求检查单能够分成 2 类: 需求形式的检查单和需求内容 的检查单。需求形式的检查能够 由 QA 人员负责, 主要是针对需 求文挡的格式是否符合质量标 准来提出的, 需求内容的检查是 由评审员负责的, 主要是检查需 求内容是否达到了系统目标、 是 否有遗漏、 是否有错误等等, 这 是需求评审的重点。检查单能够 帮助评审员系统全面地发现需 求中的问题, 检查单也是随着工 程财富的积累逐渐丰富和优化 的。
7.3 工作分解结构 7.4 范围管理 下 阅读下列说明, 针对项目的 范围管理, 回答问题 1 至问题 3, 将解答填入答题纸的对应栏内。 【说明】 C 公司是一家从事电子商 务的外国公司, 为了在中国开展 业务, 派出 S 主管和 W 翻译来中 国寻找合适的系统集成商, 试图 在中国建设一套业务系统。S 主 管精通软件开发, 可是不懂汉 语, W 翻译对计算机相关技术 而 知之甚少。 W 翻译经过中国朋友介绍, 找到 了从事系统集成的 H 公司。H 公 司指派杨工为该业务系统建设 项目经理, 与 C 公司进行交流。 经过需求调研, 杨工认为, C 公 司想要建设一个视频聊天网站, 并据此完成了系统方案。在 W 的翻译下, S 审阅并认可了 H 公 司的系统方案。 经过进一步的谈 判, 公司和 H 公司签订了合同, C 并把该系统方案作为合同附件, 作为将来项目验收的标准。 合同签订后, 杨工迅速组织 人力投入系统开发。 由于杨工系 统集成经验丰富, 开发过程进展 顺利, 对项目如期完工很有把 握。系统开发期间, S 主管和 W 翻译忙于在全国各地开拓市场, 与 H 公司没有再进行接触。 就在系统开发行将结束之 际, S 主管和 W 翻译来到 H 公司 查看开发进度。 当看到杨工演示 的即将完工的业务系统时, S 主 管却表示, 视频聊天只是系统的 一个基本功能, 系统的核心功能 则是经过视频聊天实现网上交 易的电子商务活动, 要求 H 公司 完善系统功能并如期交付。 杨工 拿出系统方案作为证据, 据理力 争。 W 翻译承认此前她的工作 有误, 导致双方对项目范围的认 识产生了偏差, 并说服 S 主管将 交付日期延后 2 个月。 为了完成 合同, 杨工同意对系统功能进行 扩充完善, 并重新修订了系统方 案。 可是, 此后 C 公司又多次提 出范围变更要求。 杨工发现, 不 断修订的系统方案已经严重偏 离了原始方案, 系统如期交付已 经是不可能的任务了。 【问题 1】 分) ( 6 请结合案例简要说明, 详细 的项目范围说明书应包含哪些 内容, 并指出 C 公司和 H 公司对 哪些方面的理解出现了重大偏 差。 【问题 2】 分) ( 6 请指出 S 主管的要求是否 恰当? 为什么? 并请结合本案 例简要分析导致 C 公司多次提 出范围变更的可能原因。 【问题 3】 分) ( 3 作为项目管理者, 杨工此时 应关注的范围变更控制的要点 有哪些? 〔问题 1〕 详细的项目范围说明书应包含 如下内容: 1、 项目的目标; 2、 产品( 或服务) 的范围描述; 3、 项目的可交付物; 4、 项目边界; 5、 产品验收标准; 6、 项目的约束条件; 7、 项目的假定。 C 和 H 在如下几个方面出现了严 重偏差: 1、 项目的目标: H 以为是实现 视频聊天网站, 而 C 期望是
<上述案例的问题小结>
2 以上的现象能够在很多项 目中都能够看到。概括起来, 在 需求评审中常见的问题是: ◇ 需求报告很长, 短时间内 评审者根本就不能把需求报告读 懂, 想清楚; ◇ 没有作好前期准备工作, 需求评审的效率很低; ◇ 需求评审的节奏无法控 制; ◇ 找不到合格的评审员, 与 会的评审员无法提出深入的问 题; ……
<上述案例的原因分析>
3 问题所在: 评审缺乏有效依 据和规范, 不能保证评审 的覆盖率和有效性。 产品经理没有把 握好会议主题, 评审变成 了头脑风暴。 目标性需求没有 沟通好, 后面的需求变成 空中楼阁。 缺乏评审的可操 作依据, 遗漏评审内容。 没有作好前期准 备工作, 导致评审时间长, 效率低。 没有选择合适的 评审人员, 无法获得有价 值的反馈。 参加人员过多, 容易陷入细枝末节的讨 论, 会议演变成一场人人 自由的混战。
<针对以上问题, 提出一些建 议>
4 那么究竟如何做好需求评 审呢? 建议一: 分层次评审 我们知道用户的需求是 能够分层次的, 一般而言
建议二: 正式评审与非正式 评审结合 正式评审是指经过开评审 会的形式, 组织多个专家, 将需 求涉及到的人员集合在一起, 并 定义好参与评审人员的角色和 职责, 对需求进行正规的会议评 审。 而非正式的评审并没有这种 严格的组织形式, 一般也不需要 将人员集合在一起评审, 而是通 过电子邮件、 文件汇签甚至是网 络聊天等多种形式对需求进行 评审。2 种形式各有利弊, 但往 建议七: 建立标准的评审流 往非正式的评审比正式的评审 程 效率更高, 更容易发现问题。 因 对正规的需求评审会需要 此在评审时, 应该更灵活地利用 建立正规的需求评审流程, 按照 这 2 种方式。 流程中定义的活动进行规范的 评审过程。比如在评审流程定义 建议三: 分阶段评审 中可能规定评审的进入条件, 评 应该在需求形成的过程中 审需要提交的资料, 每次评审会 进行分阶段的评审, 而不是在需 议的人员职责分配, 评审的具体 求最终形成后再进行评审。 分阶 步骤, 评审经过的条件等等。通 段评审能够将原本需要进行的 过评审流程执行可能会避免出 大规模评审拆分成各个小规模 现案例五之类的问题。 的评审, 降低了需求返工的风 险, 提高了评审的质量。 比如可 建议八: 做好评审后的跟踪 以在形成目标性需求后进行一 工作 次评审, 在形成系统的初次概要 在需求评审后, 需要根据评 需求后进行一次评审, 当对概要 审人员提出的问题进行评价, 以 需求细分成几个部分, 对每个部 确定哪些问题是必须纠正的, 哪 分进行各个评审, 最终再对整体 些能够不纠正, 并给出充分的客 的需求进行评审。 观的理由与证据。当确定需要纠 正的问题后, 要形成书面的需求 建议四: 精心挑选评审员 变更的申请, 进入需求变更的管 需求评审可能涉及的人员 理流程, 并确保变更的执行, 在 包括: 需方的高层管理人员、 中 变更完成后, 要进行复审。切忌 层管理人员、 具体操作人员、 IT 评审完毕后, 没有对问题进行跟 主管、 采购主管; 供方的市场人 踪, 而无法保证评审结果的落 员、 需求分析人员、 设计人员、 实, 使前期的评审努力付之东 测试人员、 质量保证人员、 实施 流。 人员、 项目经理以及第三方的领 域专家等等。 在这些人员中由于 建议九: 充分准备评审 大家所处的立场不同, 对同一个 评审质量的好坏很大程度 问题的看法是不相同的, 有些观 上取决于在评审会议前的准备 点是和系统的目标有关系的, 有 活动。 些是关系不大的, 不同的观点可 常出现的问题是, 需求文档在评 能形成互补的关系。 为了保证评 审会议前并没有提前下发给参 审的质量和效率, 需要精心挑选 与评审会议的人员, 没有留出更 评审员。 首先要保证使不同类型 多更充分的时间让参与评审的 的人员的都要参与进来, 否则很 人员阅读需求文档。更有甚者, 可能会漏掉了很重要的需求。 其 没有执行需求评审的进入条件, 次在不同类型的人员中要选择 在评审文档中存在大量的低级 那些真正和系统相关的, 对系统 的错误或者没有在评审前进行 有足够了解的人员参与进来, 否 沟通, 文档中存在方向性的错 则很可能使评审的效率降低或 误, 从而导致评审的效率很低, 者最终不切实际的修改了系统 质量很差。对评审的准备工作, 的范围。 也应当定义一个检查单, 在评审 之前对照检查单落实每项准备 建议五: 对评审员进行培训 工作。 在很多情况下, 评审员是领 域专家而不是进行评审活动的 专家, 她们没有掌握进行评审的
经过视频聊天实现网上交易 的电子商务; 2、 项目的可交付物: 同上; 3、 验收标准: H 把未经确认的存 在严重偏差的”系统方案”作为 验收标准。 〔问题 2〕 S 主管的要求是恰当的。 因为双方在需求( 项目范围) 理 解上存在重大偏差, 而 H 公司未 把详细的项目范围说明书( 需求 分析说明书) , 提交给 C 公司( S 主管) 确认签字。 导致 C 公司多次提出范围变更的 可能原因: 1、 翻译对计算机相关技术知之 W 甚少, 未能准确转达 S 主管的需 求; 2、 杨工收集需求时, 理解出现偏 差, 未能准确把握需求; 3、 杨工编制的需求分析说明书, 未进行内部评审; 4、 需求分析说明书 ( 或项目范围 说明书) 未与 C 公司达成一 致, 未提交给 S 主管确认签 字; 5、 杨工在范围控制上做得不好。 〔问题 3〕 1、 确定范围变更是否已经产生; 2、 对造成范围变更的因素施加影 响, 以确保这些变更得到一致的 认可。 3、 当范围变更发生时, 对实际的 变更进行管理。 ( 以上为书本上的, 考试 me 写的是: 1、 重新编制项目范围说明书, 与 C 公司达成一致, 并让 S 主管确 认签字; 2、 建立整体变更控制流程, 做好 范围控制。 第 8 章 项目进度管理 8.1 项目进度 【说明】 某系统集成公司现有员工 50 多人, 业务部门分为销售部、 软件开发部、 系统网络部等。 经 过近半年的酝酿后, 在今年一月 份, 公司的销售部直接与某银行 签订了一个银行前置机的软件系 统的项目。合同规定, 6 月 28 日 之前系统必须投入试运行。在合 同签订后, 销售部将此合同移交 给了软件开发部, 进行项目的实 施。 项目经理小丁做过 5 年的系 统分析和设计工作, 但这是她第 一次担任项目经理。小丁兼任系 统分析工作, 另外项目还有 2 名 有 1 年工作经验的程序员, 1 名 测试人员, 2 名负责组网和布线 的系统工程师。项目组成的成员 均全程参加项目。 在承担项目之后,