EPC工程项目管理2.pptx

主要内容EPC项目特点为什么要EPCEPC的条件EPC承包商的项目管理 EPCEPC宏观模型宏观模型 项目执行策划项目执行策划 工程项目设计、采购、施工关系工程项目设计、采购、施工关系 工程项目中的进度、费用管理（项目控制）工程项目中的进度、费用管理（项目控制）工程项目中的设计管理工程项目中的设计管理 3D-CAD3D-CAD在设计中的应用在设计中的应用EPC项目特点项目特点FAB厂房厂房冷却塔工业水回流抑止器中央冷冻装置中央锅炉工艺冷却水清洁干燥空气工艺真空吹扫真空特殊气体大宗气体纯化装置大宗气体储存 自来水超纯水酸性药液存储与分配有机药液存储与分配新风制备热排风有机排风酸性洗涤排风有机药液回收槽酸性药液集中回收槽工业废物处理生活污水管运离运离FAB厂房八英寸八英寸FAB厂房支持系统构成厂房支持系统构成按照设计要求按照设计要求选用选用设备构设备构成工厂系统成工厂系统Design-Build(PC included)PID设备数据表工程图采购设备工程规定厂家厂家设计设计制造制造设计交互交货开始管道布置图最终管道布置图按照工艺要求按照工艺要求定制定制生产生产的各种设备构的各种设备构成的工业装置成的工业装置E P CEPC与DB(Turnkey)EPC与DB都是总承包类型的项目执行模式DB(Design-Build)针对建针对建,构筑物构筑物EPC(Engineering,Procurement,Construction)针对工艺装置针对工艺装置(主要由按需要制造主要由按需要制造的设备构成的设备构成)强调设备制造对整个项目的影响强调设备制造对整个项目的影响EPC技术提供者(专利商)和制造厂的影响与DB模式的最大不同在于 项目的技术性很强项目的技术性很强,甚至有专门的技术提供者甚至有专门的技术提供者-专利商专利商 专利商的工艺技术决定了项目的功能专利商的工艺技术决定了项目的功能 构成项目成果构成项目成果(工厂工厂)的大多数设备需要为本项的大多数设备需要为本项目专门制造目专门制造,设备制造厂对项目的成功有较大设备制造厂对项目的成功有较大影响影响,例如例如:反应器反应器,大型工艺压缩机大型工艺压缩机,消防水泵消防水泵等制造厂家等制造厂家 设计设计,施工安装与采购工作关系极其密切施工安装与采购工作关系极其密切,设计设计与制造厂之间的信息交互极其重要与制造厂之间的信息交互极其重要(常规的常规的DBDB模式基本上是单向的信息流动模式基本上是单向的信息流动)EPC项目的特点按照固定总价合同,通过设计,制造和安装等一系列活动,建设由大量按照工艺技术要求制造的设备构成的工业装置的活动 真正体现设计真正体现设计,采购采购,施工一体化的高效建设模式施工一体化的高效建设模式 强调设备制造设计与项目总体设计的联系强调设备制造设计与项目总体设计的联系 强调固定价合同强调固定价合同为什么要为什么要EPCWhy从项目生命周期看从业主方面看从承包商角度看从贷款人角度看谁应该是承包人?Who?Why从项目生命周期看项目是将各种资源按设计要求进行组织,达到项目目标材料材料人力人力分包分包费用费用资源资源活动活动成品成品设计采购施工图纸规格书设备和材料工厂/设施风险和项目生命周期风风险险发发生生概概率率风风险险影影响响值值总的项目生命周期策划完成概念性发展执行结束风险发生的概率风险发生的概率风险影响值风险影响值时间时间为了项目的成功,关注设计时间时间项目干系人对项目成功的影响项目成功的概率设计采购施工工作负荷前移工作负荷前移,关注设计关注设计在项目开始时，成功的概率是最低的，而风险和不确定性是最在项目开始时，成功的概率是最低的，而风险和不确定性是最高的。随着项目逐步地向前发展，成功的可能性也越来越高。高的。随着项目逐步地向前发展，成功的可能性也越来越高。在项目起始阶段，项目干系人的能力对项目产品的最终特征和在项目起始阶段，项目干系人的能力对项目产品的最终特征和最终成本的影响力是最大的，随着项目的进行，这种影响力逐最终成本的影响力是最大的，随着项目的进行，这种影响力逐渐削弱了。这主要是由于随着项目的逐步发展，投入的成本在渐削弱了。这主要是由于随着项目的逐步发展，投入的成本在不断增加，而出现的错误也不断得以纠正。不断增加，而出现的错误也不断得以纠正。项目各阶段发生费用比例和决定投资的比例项目阶段发生费用比例决定投资的比例可研126065设计561015施工 90510竣工110设计是分阶段进行的，设计既是采购、施工的输入，也要从供货商文件、施工工艺策划中获得设计资料。采购是按照设计要求获得外部资源的过程，它依赖于设计的支持，同时也对详细设计提供输入施工是按照设计要求在现场进行建设的过程，它接受了设计和采购的成果，同时，对设计和采购过程也提供早期输入设计、采购、施工的关系-相互联系将设计、采购、施工紧密地结合起来,充分发挥设计在项目初期的决定作用,才能提高项目成功的概率EPCWhy从业主方面看项目建设与业主的商业目标对业主而言，建设工厂只是形成其生产能力的过程，业主最大的经济利益来自于合格产品的成功销售。项目的选择和实施方案必须与业主的商业战略联系在一起 成本成本 质量质量 进度进度项目策划项目策划（方案）阶段（方案）阶段设计设计与采购与采购施工施工与安装与安装试车试车与交付与交付项目执行模型商业机会和商业机会和可行性研究可行性研究项目执行模型-各个阶段的目标商业机会和可行性研究阶段：发现商业机会，确定技术要求，进行技术经济比较，确定专利商项目策划（方案）阶段：就工程建设的目标，基本要求达成一致；确定项目的范围，执行方案等；确定初步预算设计与采购阶段：针对项目的目标和执行方案，设计具体的解决方案；进行系统设计、大部分的详细设计，采购主要设备；选择分包商，进行施工准备和前期工作。进行比较准确的成本估算施工与安装阶段：开展主要的施工工作，完成详细设计，采购各种材料；安装设备试车与交付阶段：关注各个系统的试车、测试、验收；编制工厂操作手册，完成竣工资料等商业机会和可行性研究阶段商业机会和可行性研究阶段本阶段的主要任务是分析商业机会，确定项目的必要性。进行经济技术分析，确定工艺路线（专利商）和建设内容主要的成品包括：可行性研究报告，企业内部对项目的确立。确定的工艺专利商，项目的最初期估算和预计的现金流等。项目策划（方案）阶段主要任务项目策划（方案）阶段主要任务本阶段的主要任务是确定项目的要求和期望，明本阶段的主要任务是确定项目的要求和期望，明确要进行的项目活动、设计目标、项目的规模、确要进行的项目活动、设计目标、项目的规模、设计准则、预算、进度。设计准则、预算、进度。收集和定义项目的基础数据。收集和定义项目的基础数据。制定项目执行计划。制定项目执行计划。与项目当地的政府和相关的管理机构进行协商，与项目当地的政府和相关的管理机构进行协商，确定边界条件和要求。确定边界条件和要求。主要的成品包括：项目的协调程序，项目执行计主要的成品包括：项目的协调程序，项目执行计划、方案设计、基础设计（划、方案设计、基础设计（BEDPBEDP），项目的初期），项目的初期估算等。估算等。这一阶段还需要完成项目立项审批、规划用地审这一阶段还需要完成项目立项审批、规划用地审批、地质勘探等。批、地质勘探等。设计与采购阶段主要任务设计与采购阶段主要任务本阶段设计工作的主要任务是针对上一阶段设立的项目目标，制定具体的解决方案，包括常规的初步设计和详细设计的大部分；还包括更准确的项目估算。这一阶段还需完成初步设计审批、扩初审查（包括消防、环保、供电、节能、劳动卫生安全等），取得各种许可。采购工作包括设备采购和施工招标，是工程项目管理中最重要也最复杂的工作内容之一，类似的项目一般有几十个甚至上百个采购包。设备采购工作包括确定设备合格厂商表，编制询价文件和技术规格书，询价和报价汇总，评标和评标报告，谈判和签定合同，编制订单文件和订货检验、催货和运输协调，单证管理和控制，供应商交货文件汇总和归档。施工分包招标需要编制招标书，包括工程量清单、暂估价清单、技术规格书以及边界条件等。这一阶段还需要完成施工临水、临电等临建内容的报装，还可能包括前期的施工成品，例如：处理后的土壤、基础等；施工与安装阶段主要任务施工与安装阶段主要任务本阶段的主要任务是进行主要的施工安装工作，包括部分材料采购、设备接收，还包括按照施工和安装实践更新详细设计文件，编写工厂操作文件等。本阶段的项目管理内容主要是实施控制和协调，包括安全、质量、进度、成本控制，合同、信息管理，综合协调。主要的成品包括：所有的建设实物、更新的设计文件、施工质量纪录等。试车与验收阶段主要任务试车与验收阶段主要任务本阶段的主要工作是对工程的各个系统进行清理和调试，按照在基础设计文件中与业主确定的工厂性能逐系统进行调试和验收，并协调各系统专业分包商进行全厂系统的联动试车。同时，与政府有关机构协调，完成工程的验收。逐系统接收达到设计性能要求的工厂、记录工程缺陷，接收并向档案馆移交竣工资料，颁发验收文件，办理工程竣工验收备案等。安排运维部门参加到系统试验、调试和验收工作中，对运维人员进行系统的培训。业主与承包商 上述工作是完成一个项目所必须的，作为项目成果上述工作是完成一个项目所必须的，作为项目成果的最终使用者的业主，不可能亲自完成所有的工作，的最终使用者的业主，不可能亲自完成所有的工作，必须利用社会力量必须利用社会力量-各类（提供各种服务和实物的）各类（提供各种服务和实物的）承包商。承包商。业主与各类承包商的不同关系将极大地影响各类承业主与各类承包商的不同关系将极大地影响各类承包商在项目中的作用。包商在项目中的作用。这些承包商至少包括：这些承包商至少包括：提供专利或提供专利或Know-HowKnow-How的专利商或工艺商的专利商或工艺商 提供咨询和设计服务的提供咨询和设计服务的 提供设备和材料的厂商、供应商提供设备和材料的厂商、供应商 提供施工、安装服务和部分材料的施工单位提供施工、安装服务和部分材料的施工单位 提供成套设备和系统的供应商或分包商提供成套设备和系统的供应商或分包商 提供项目管理服务的项目管理公司提供项目管理服务的项目管理公司服务咨询合同服务咨询合同设计合同设计合同EPCM合同合同采购服务合同采购服务合同EPC合同合同施工管理合同施工管理合同项目管理合同项目管理合同监理服务合同监理服务合同项目策划项目策划（方案）阶（方案）阶段段设计与采购设计与采购阶段阶段施工与安装施工与安装阶段阶段试车与交付试车与交付阶段阶段一般合同形式一般合同形式商业机会和可商业机会和可行性研究阶段行性研究阶段工程项目的生命周期分析工程项目的生命周期分析可行性可行性 研究研究概念概念阶段阶段项目项目详细详细定义定义项目执行项目执行运行运行总体执行计划总体执行计划方案选择方案选择项目定义项目定义决策决策项目执行计划项目执行计划项目生命周期项目生命周期资源投入资源投入机会机会 研究研究业主业主研究机构研究机构项目管理公司项目管理公司咨询公司咨询公司设计公司设计公司工程公司工程公司运营商运营商咨询咨询/总体设计总体设计PMC定义定义执行执行EPC/EPCM/DBBOT/BOOT初步设计基础设计初步设计基础设计FEED详细设计详细设计工程公司工程公司项目执行模式业主业主设计设计供货供货施工施工业主业主设计设计供货供货施工施工项目管理项目管理服务服务设计设计采购采购施工施工管理管理业主业主供货供货施工施工I IIIIIIIIIII EPC EPC工程公司工程公司项目执行模式设计设计采购采购施工施工管理管理业主业主供货商供货商施工施工分包商分包商IVIV EPC1 EPC1PMC工程公司工程公司设计设计采购采购施工施工管理管理供货商供货商施工施工分包商分包商 EPCn EPCn.四种模式比较对比要素模式I模式II模式III模式IV业主机构大中中小业主，大PMC项目管理专业化低高高高设计的主导作用不能发挥不能发挥能充分发挥能充分发挥E/P/C的协调分离、外部协调分离、外部协调内部协调统一管理、内部协调项目管理经验一次性能积累经验丰富专营，经验丰富项目管理技术水平低水平高水平高水平高进度难交叉难交叉能合理交叉能合理交叉费用难控制较难控制能控制能控制质量各管各的质量各管各的质量全面控制质量全面控制质量投资效益差较差好好业主管理事繁，效益差事较繁，效益较差省时、省钱、省力省时、省钱、省力项目成本/进度的决定因素项目的直接成本：构成本工厂设施和环境的所有实物的成本项目的间接成本：所有管理和服务费用，包括业主管理费用、设计、施工安装的人工、办公费用、监理费用等本工厂的直接成本决定于总的工程量，间接成本也与直接工程量有紧密的联系进度与工程量、项目执行模式、施工工艺等多方面有关系项目成本的钥匙掌握在谁的手里？对项目成本的影响因素最大的有以下各项：工艺技术、设计优化、布置、技术要求工艺技术、设计优化、布置、技术要求 设备供应设备供应 施工工艺与施工组织施工工艺与施工组织 设计是决定因素：设计是决定因素：设计决定装置功能的实现设计决定装置功能的实现 设计决定装置形式设计决定装置形式 设计决定装置材料要求设计决定装置材料要求 设计决定装置施工工艺要求设计决定装置施工工艺要求设计是成本控制的钥匙设计是成本控制的钥匙项目进度的要素掌握在谁的手里？对项目进度的影响因素最大的有以下各项：设计方案、布置、技术要求设计方案、布置、技术要求 项目管理与协调项目管理与协调 施工工艺与施工组织施工工艺与施工组织 设备供应设备供应 政府审批政府审批 自然环境自然环境设计和项目管理是进度控制的重要因素设计和项目管理是进度控制的重要因素激发设计在项目全过程的作用 不同项目执行模式对有设计能力和项目管理能不同项目执行模式对有设计能力和项目管理能力的组织的激发作用是不同的。如下表的分析：力的组织的激发作用是不同的。如下表的分析：成本成本进度进度质量质量设计质量设计质量施工质量施工质量设备材料质量设备材料质量业主业主担心担心担心担心担心担心担心担心担心担心设计组织设计组织 在单纯设计合同中在单纯设计合同中不关心不关心不关心不关心关心关心不关心不关心不关心不关心在在EPCEPC合同中合同中关心关心关心关心关心关心关心关心关心关心施工组织施工组织关系施工关系施工成本成本关心施工关心施工进度进度担心担心/利利用用关心关心关心材料关心材料监理组织监理组织监督监督监督监督监督监督成本成本进度进度质量质量设计质量设计质量施工质量施工质量设备材料质量设备材料质量业主业主担心担心担心担心担心担心担心担心担心担心设计组织设计组织在在EPCEPC合同中合同中关心关心关心关心关心关心关心关心关心关心EPC项目执行模式是最能激发有设计能力和项目管理能力的组织将业主的利益和自身的利益结合起来的模式。业主选择EPC项目责任明确。承担设计、采购、施工和管理的总承包商对项目的质量、进度、费用负有全面的责任。业主风险最小化。业主通过合同将项目执行的全部责任和风险转嫁给了承担设计、采购、施工和管理的总承包商，这里包括质量、进度、费用等。降低业主项目建设的成本。业主无须配备和培养一支项目建设和管理队伍。这支队伍可能没有经验，也不成体系，二则在项目投产后将成为企业的负担。在建设初期业主就可作到对项目的费用和进度心中有数。由于节省了业主用于项目建设的人、财、物力，使业主集中精力进行生产准备和市场预开发。业主选择EPC 承担设计、采购、施工和管理的总承包商作为职业化的项目管理和建设队伍，尤其是具有工程设计能力的工程公司，可为业主提供先进的工程设计，专业化的项目管理，从而有效地保证了建设项目的顺利完成。项目建设成本最小化。承担设计、采购、施工和管理的总承包商作为长期从事工程项目建设的单位，了解设备材料采购和施工建设市场的行情，更易作到物美价廉。Why从承包商方面看EPC的收益好风险高,收益好利润点比较多Why从贷款人角度看项目融资中出资人的希望-渣打银行降低建设风险 定时定价的设计,采购和建造总承包交钥匙合同 经验丰富和财务稳健的承包商 建造商提供适当的违约赔偿金 项目发起人提供完工担保谁能够成为最好的承包商?Who?首先有设计(Engineering)能力有项目管理能力有采购管理能力有施工管理能力有开车管理能力有较强的融资能力全功能工程公司EPC的缺点 一般情况下,业主对项目的控制力度减弱 EPC承包商的选择风险较大。选择EPC承包商的准备工作时间较长。K国石油处理设施EPC项目名称：项目名称：K K国西部两个新集油站及传输管线集合工程国西部两个新集油站及传输管线集合工程承包方式：承包方式：EPCEPC承建公司：中国承建公司：中国C C公司公司业主：业主：K K国原油公司（国原油公司（KCKC）PMCPMC：美国：美国PARSONSPARSONS设计生产能力：设计生产能力：1 1号号2 2号合计号合计 原油处理能力原油处理能力:41:41万桶万桶/日（约日（约2,6002,600万吨万吨/年年)压缩天然气压缩天然气:2.6:2.6亿立方英尺亿立方英尺/日日(约约680680万方万方/日日)凝折液凝折液:4.557:4.557万桶万桶/日日(约约160160万吨万吨/年年)污水处理能力污水处理能力:20.5:20.5万桶万桶/日日(约约480480万方万方/日日)合同金额：合同金额：3.863.86亿美元亿美元签约日期：签约日期：19951995年年1212月月3030日日(原定周期原定周期3737个月个月)竣工日期：竣工日期：传输管线工程于传输管线工程于20002000年年9 9月竣工验收月竣工验收 1 1号集油站工程于号集油站工程于20002000年年1212月月2525日竣工验收日竣工验收 2 2号集油站工程于号集油站工程于20012001年年3 3月月2222日竣工验收日竣工验收 K国石油处理设施EPC该总承包项目合同总价约为四亿美元该总承包项目合同总价约为四亿美元(其中其中E、P、C大致比大致比例为例为:E:1.57%、P:64%、C:34%)。项目预付款。项目预付款15%，履约，履约保函为合同额的保函为合同额的10%，从进度款扣除，从进度款扣除%的保留金，误期损的保留金，误期损害赔偿费为每一部分害赔偿费为每一部分(工程分为三个子项目工程分为三个子项目)约为每天约为每天7,000美美元，工期为元，工期为37个月，工程机械完工后另有四个月的试运期，个月，工程机械完工后另有四个月的试运期，保修期两年。保修期两年。业主在合同中要求项目所需业主在合同中要求项目所需16种主要设备和材料（如种主要设备和材料（如,大型大型压缩机、外输泵、脱盐器、分离器、段塞埔集气等以及管线压缩机、外输泵、脱盐器、分离器、段塞埔集气等以及管线所有管材）必须从业主指定的厂商中购买。所有管材）必须从业主指定的厂商中购买。K国石油处理设施EPC业主聘请美国一家国际知名咨询公司作为项目的监理公司业主聘请美国一家国际知名咨询公司作为项目的监理公司(PMC)全面全面监督项目的运作。由于业主认为中方缺乏国际大型项目管理经验，中监督项目的运作。由于业主认为中方缺乏国际大型项目管理经验，中方在合同中承诺雇佣一部分方在合同中承诺雇佣一部分“西方专家西方专家”加入项目团队，最多时加入项目团队，最多时达到余人。达到余人。按合同规定，项目必须采用西方项目管理方式。为执行本项目，需编按合同规定，项目必须采用西方项目管理方式。为执行本项目，需编制项目管理、设计、采购、质量保证、质量控制、安保、项目控制和制项目管理、设计、采购、质量保证、质量控制、安保、项目控制和合同、施工等大类共种程序文件。在项目运行中，必须依据这合同、施工等大类共种程序文件。在项目运行中，必须依据这些文件进行项目管理、控制和运行。业主也依据合同和这些文件对项些文件进行项目管理、控制和运行。业主也依据合同和这些文件对项目进行监督和控制。目进行监督和控制。K国石油处理设施EPC该项目虽然是一个该项目虽然是一个EPC交钥匙项目，承包商交钥匙项目，承包商却在项目执行过程中缺乏足够的自主权。业却在项目执行过程中缺乏足够的自主权。业主对项目采取双重控制，一方面在整体上控主对项目采取双重控制，一方面在整体上控制工期、质量、成本。另一方面又严格控制制工期、质量、成本。另一方面又严格控制项目的运行过程，几乎承包商执行项目的所项目的运行过程，几乎承包商执行项目的所有行为都要业主批准，甚至一个路标、一个有行为都要业主批准，甚至一个路标、一个胸卡，也要报业主和胸卡，也要报业主和PMC批准，给总承包商批准，给总承包商项目的执行和管理造成了很大困难。项目的执行和管理造成了很大困难。问题C C公司有丰富的施工管理公司有丰富的施工管理,合同管理经验合同管理经验,有有限的有有限的采购能力采购能力,有限的项目管理能力有限的项目管理能力,如果您是公司总经如果您是公司总经理理,您将如何处理该您将如何处理该EPCEPC项目组与工程公司的关系项目组与工程公司的关系?项目组应该有什么权利项目组应该有什么权利?公司应该对项目组有什么控制公司应该对项目组有什么控制?该该EPCEPC项目需要什么样的人来领导项目需要什么样的人来领导?已有装置已有装置已有装置S S国某国某EPCEPC项目项目,设计已经完成设计已经完成,施工场地狭小施工场地狭小,定货定货的两台盐浴炉的两台盐浴炉(重要工艺设备重要工艺设备)预计晚到三个月预计晚到三个月,如果如果等待等待,将使整个工期拖后将使整个工期拖后,招致大额罚款招致大额罚款?如果您是如果您是项目经理项目经理,您将如何处理您将如何处理?施工顺序结果 工厂一次开车成功工厂一次开车成功,建成建成K K国规模最大，技术水平最高，质国规模最大，技术水平最高，质量最好的集油站量最好的集油站标志着我国大型石油工程承包公司进入了世界石油工程现标志着我国大型石油工程承包公司进入了世界石油工程现代化的高新技术含量工程总包领域并具备承揽高新技术含代化的高新技术含量工程总包领域并具备承揽高新技术含量的石油工程项目的能力和资格。量的石油工程项目的能力和资格。工程施工组织管理体制、运行机制和管理文件系统实现了工程施工组织管理体制、运行机制和管理文件系统实现了与国际接轨，即应用系统管理和程序控制：与国际接轨，即应用系统管理和程序控制：培养了一批国际高技术含量大型工程承包现代综合管理素培养了一批国际高技术含量大型工程承包现代综合管理素质的管理人才，打造了一支有能力应付国际高技术大型工质的管理人才，打造了一支有能力应付国际高技术大型工程承包挑战的技术骨干和施工队伍程承包挑战的技术骨干和施工队伍在项目实施过程中逐步摸索建立起了欧美在项目实施过程中逐步摸索建立起了欧美2020多个国家和地多个国家和地区的区的400400多家知名厂商及顶尖产品的国际采购商务网络。多家知名厂商及顶尖产品的国际采购商务网络。建立了严格的安全管理体系，连续建立了严格的安全管理体系，连续8 8次获得次获得PMCPMC颁发的百颁发的百万工时无安全事故奖牌，项目施工五年中没有发生过一起万工时无安全事故奖牌，项目施工五年中没有发生过一起重大人身伤亡事故。重大人身伤亡事故。拖期拖期3030个月个月亏损亏损2 2亿美圆亿美圆EPC的条件的条件EPC适用的项目特点 整个项目的技术比较成熟 项目的风险不大 可利用的资源比较广 项目的各项技术要求比较明确 项目界面比较清晰 工程量比较容易估算 没有大量的地下结构签订EPC合同的条件业主业主工程公司工程公司或其它咨询、设计公司或其它咨询、设计公司清晰的工厂定义清晰的工厂定义交流交流符合要求的工厂符合要求的工厂EPC承包商（工程公司）承包商（工程公司）根据工厂定义根据工厂定义验证验证清晰的工厂/工程定义工程范围清晰基础设计完成技术要求明确场地情况明确界面清楚（物理和工作）时间进度明确EPC合同下业主的任务明确要求 整个工程的范围策划和每个整个工程的范围策划和每个EPCEPC合同的范围合同的范围 对技术和质量上的要求对技术和质量上的要求 对执行方法上的要求对执行方法上的要求 对进度的要求对进度的要求 明确要求是业主对项目管理的最重要的开始点明确要求是业主对项目管理的最重要的开始点也是管理的前提也是管理的前提 要求应体现在招标书中、写到合同中去要求应体现在招标书中、写到合同中去 国际上的比较通行的做法是重标书、轻谈判国际上的比较通行的做法是重标书、轻谈判EPC招标书构成 EPC合同是承包商与业主合作的基础，也是规范双方间行为的法律文件 EPC合同书的组成部分 招标书招标书 投标书（如果有被接受的偏差）投标书（如果有被接受的偏差）招标书至少要规定 工程范围：建设什么实体工程范围：建设什么实体 服务范围：提供什么服务服务范围：提供什么服务 性能指标：要达到的指标性能指标：要达到的指标 技术要求：技术措施和要求技术要求：技术措施和要求 执行要求：项目管理方面的要求执行要求：项目管理方面的要求EPC招标书举例对投标商的指示（对投标商的指示（ITBITB）附件附件 A A-投标保函格式投标保函格式附件附件 BB-履约保函格式履约保函格式附件附件 C C-投标书格式投标书格式附件附件 DD-新文件和更版列表新文件和更版列表合同条款合同条款附录附录 AA工作范围工作范围附件附件 A-1A-1对竣工图和竣工文件的要求对竣工图和竣工文件的要求附件附件 A-2A-2对计算书的要求对计算书的要求附件附件 A-3A-3资本和财产注销格式资本和财产注销格式附件附件 A-4A-4对对PIDPID图的特定要求图的特定要求附件附件 A-5A-5材料选择基础材料选择基础附件附件 A-6A-6要求的试验设备和化学品列表要求的试验设备和化学品列表附件附件 A-7A-7仪表列表仪表列表附件附件 A-8A-8管线表格式管线表格式附件附件 A-9A-9供应商对业主人员的培训要求供应商对业主人员的培训要求附件附件 A-10A-10工厂维护管理计算机系统工厂维护管理计算机系统附件附件 A-11A-11互联网设施要求互联网设施要求附录附录 BB三方协议格式三方协议格式附录附录 C C技术规范技术规范工程设计基础资料工程设计基础资料设计基础和设计指南设计基础和设计指南专利装置的工艺包专利装置的工艺包基础设计包基础设计包对现存装置的改造对现存装置的改造区域总图和地下设施详图区域总图和地下设施详图初步的管道走向图初步的管道走向图初步的接点图初步的接点图公用工程、火炬和排放总表公用工程、火炬和排放总表总图总图装置总平面布置装置总平面布置其它工程资料其它工程资料KPCKPC公司设计标准公司设计标准本项目的本项目的HAZOPHAZOP研究报告研究报告对工艺包的补充对工艺包的补充对对FEEDFEED包的补充包的补充附录附录 DD合同价格分解合同价格分解表格表格 1 1表格表格 2 2表格表格 3 3表格表格 4 4EPC招标书举例附录附录 EE 工艺性能和消耗保证工艺性能和消耗保证附录附录 F F项目管理和协调程序提要项目管理和协调程序提要F1F1沟通程序沟通程序F2F2文件审核程序文件审核程序F3F3采购和分包程序采购和分包程序F4F4催交程序催交程序F5F5工厂检验程序工厂检验程序F6F6施工程序施工程序F7F7现场检验程序现场检验程序F8F8质量质量F9F9安全和保安安全和保安F10F10项目控制项目控制F11F11项目记账程序项目记账程序F12F12需要业主批准、审核和知晓的文件需要业主批准、审核和知晓的文件F13F13业主对备品备件的要求指南业主对备品备件的要求指南F14F14业主对项目文件表的要求业主对项目文件表的要求F15F15对供应商文件的要求对供应商文件的要求附录附录 GG变更工作单价变更工作单价附录附录 H H批准的供应商列表批准的供应商列表批准的分包商列表批准的分包商列表附录附录 I I预交付，预试车，开车和性能实验预交付，预试车，开车和性能实验附录附录 J J业主公司的安全和保安条例业主公司的安全和保安条例EPC招标书举例第一册第一册第一册第一册 投标须知和合同条款投标须知和合同条款投标须知和合同条款投标须知和合同条款第第11章章投标邀请投标邀请第第2 2章章 投标须知投标须知第第3 3章章 技术标书的格式及内容技术标书的格式及内容第第4 4章章 商务标书的格式及内容商务标书的格式及内容第第5 5章章 合同条款合同条款第二册第二册第二册第二册 项目要求项目要求项目要求项目要求第第1 1章章 工作范围工作范围/分工分工第第2 2章章 服务范围服务范围第第3 3章章 项目执行要求及业主管理规定项目执行要求及业主管理规定第第4 4章章 时间进度计划时间进度计划第第5 5章章 承包商提供的技术文件清单承包商提供的技术文件清单第第6 6章章业主推荐的分包商清单业主推荐的分包商清单第第7 7章章业主推荐的供货商清单业主推荐的供货商清单第三册第三册第三册第三册 设计基础设计基础设计基础设计基础第第1 1章章项目设计基础项目设计基础第第2 2章章设计原则及工程规定设计原则及工程规定第第3 3章章项目标准规范清单项目标准规范清单 第四册第四册第四册第四册 装置技术要求装置技术要求装置技术要求装置技术要求第第1 1章章工作完成定义工作完成定义第第2 2章章性能保证与考核标准性能保证与考核标准第第3 3章章基础设计及其它技术文件基础设计及其它技术文件WBS-工作分解结构工作分解结构（WBS与与CSWBS）WBS(WorkBreakdownStructure)即工作分解结构即工作分解结构CSWBS(CompanyStandardWorkBreakdownStructure)即公司标准工作分解结构即公司标准工作分解结构相关概念 PSWBS(ProjectStandardWorkBreakdownPSWBS(ProjectStandardWorkBreakdownStructure)Structure)PBS(ProjectBreakdownStructure)PBS(ProjectBreakdownStructure)工作分解结构工作分解结构WBS是以交付物为导向的，含盖整个项目范围的，并充分考虑责任分工、项目计划编制及进度、费用等控制需要的，逐级详细的项目工作范围的结构性解释。交付物交付物 结构性结构性 由项目来分解由项目来分解工作分解结构工作分解结构（WBS与与CSWBS）公司标准工作分解结构公司标准工作分解结构-CSWBS-CSWBS是含盖其工程项目是含盖其工程项目各项活动的，以各项活动的，以可能的所有交付物可能的所有交付物为导向的，以为导向的，以公司公司组织结构为起点组织结构为起点的标准化、系统化逐级详细的标准化、系统化逐级详细的对其经常性项目活动及交付产品的结构性解释。的对其经常性项目活动及交付产品的结构性解释。含盖各类项目的全部活动含盖各类项目的全部活动以上活动应生产出所有可能的交付物以上活动应生产出所有可能的交付物 RAM(RAM(责任矩阵责任矩阵)由此形成由此形成WBS与与CSWBS工艺区辅助区公用工程界外工程脱盐装置脱水装置等等费用费用人力人力材料材料分包分包设计设计采购采购施工施工设备管道土木电气等等运输试车等等资资源源工工作作分分类类原油处理装置项目装置（01）装置（02）工区（01A）工区（01B）设备材料（10）施工开车（20）设计及服务（30）保险/财务（40）储备金等（50）工艺设备（01）仪表（02）电气（03）压缩机（10）离心式压缩机（10）更更细细分分类类项目装置（01）装置（02）工区（01A）工区（01B）设备材料（10）施工开车（20）设计及服务（30）保险/财务（40）储备金等（50）工艺设备（01）仪表（02）电气（03）压缩机（10）离心式压缩机（10）组组码码以以CSWBS为为蓝蓝本本剪剪裁裁设备材料（10）施工开车（20）设计及服务（30）保险/财务（40）储备金等（50）工艺设计（01）仪表（02）电气（03）计算书公用工程业主培训设计及服务（30）项目管理设计及服务（30）流程图数据表WBS全貌项目工艺装置界外设施辅助装置炼油装置乙烯装置罐区办公大楼一工区二工区设计采购施工开车标准分类记帐码SCAN标准分类记帐码SCAN标准分类记帐码SCAN标准分类记帐码SCAN工作包工作包工作包工作项工作项工作项工作项工作包项目 零级大项 一级装置二级工区 三级一级组码标准分类记帐码可变码二级三六级七级CSWBS工作分解结构工作分解结构（WBS与与CSWBS）需要明确的两个概念 产品范围产品范围 项目工作范围项目工作范围 定义定义 产品的范围指项目交付物的功能、特征及品质等产品的范围指项目交付物的功能、特征及品质等 项目工作范围指提供合格交付物所必须的各项项项目工作范围指提供合格交付物所必须的各项项目活动目活动 验证方式验证方式 产品的范围的验证的标准是约定的最终交付物的产品的范围的验证的标准是约定的最终交付物的功能、特征及品质功能、特征及品质 项目工作范围的验证的标准是项目工作范围的定项目工作范围的验证的标准是项目工作范围的定义、分解、管理计划及中间交付物义、分解、管理计划及中间交付物WBS与项目的范围管理与项目的范围管理 范围管理是其他管理的基础范围管理是其他管理的基础 工作范围必须分解工作范围必须分解 公司的项目工作范围的分解应最终落实在以公司的项目工作范围的分解应最终落实在以CSWBSCSWBS为蓝本的项目活动与交付物上为蓝本的项目活动与交付物上 工作内容只有被分解才能被认识、验证及控制工作内容只有被分解才能被认识、验证及控制 项目的执行应恪守确认的项目范围项目的执行应恪守确认的项目范围 并不是只有并不是只有EPCEPC承包商才需要承包商才需要WBSWBS工作分解结构与范围管理工作分解结构与范围管理（WBS与与CSWBS）工作范围示例1 1总则总则2 2项目目标项目目标3 3装置描述装置描述3.13.1工艺系统：工艺系统：3.23.2辅助系统辅助系统4 4工作范围工作范围/分工分工4.14.1工作范围工作范围4.24.2保护伞协议保护伞协议4.34.3材料余量材料余量4.44.4混凝土集中供应混凝土集中供应4.54.5绿化美化绿化美化4.64.6岩土勘察岩土勘察4.74.7长周期设备长周期设备4.84.8现场组装车间现场组装车间4.94.9大件吊装大件吊装服务范围服务范围-业主与承包商的分工业主与承包商的分工 服务类型（主要指智力的或以文件形式提供的工作）服务类型（主要指智力的或以文件形式提供的工作）设计咨询服务设计咨询服务 采购支持采购支持 施工管理施工管理 项目管理项目管理 进度进度 质量质量 费用费用 文件文件 材料材料 安全安全 政府关系协调政府关系协调服务范围的举例1 1总则总则2 2项目管理项目管理2.12.1 项目计划项目计划2.22.2 管理程序管理程序2.32.3 会议纪要和进度报告会议纪要和进度报告2.42.4 健康、安全和环境管理健康、安全和环境管理2.52.5 质量管理质量管理2.62.6 政府审批政府审批2.72.7 接口工作和管理接口工作和管理2.82.8 竣工报告竣工报告3 3设计设计3.13.1 设计验证设计验证3.23.2 标准和规范标准和规范3.33.3 政府设计审查政府设计审查3.43.4 报业主审查报业主审查/审批的文件审批的文件4 4采购采购5 5施工施工6 6中间交接中间交接7 7试车和开车支持试车和开车支持8 8未完成工作的协调未完成工作的协调9 9培训培训1010服务活动职责分工服务活动职责分工服务范围服务范围详细的详细的服务服务范围范围技术要求技术要求-工程规定工程规定仅有范围的界定是不够的，要明确工程的实施方面的要求，才能够在执行阶段对项目进行有效的控制首先是技术标准上的-工程规定 明确各个专业的技术要求，仅有国家和行业的明确各个专业的技术要求，仅有国家和行业的规范和标准是不够的规范和标准是不够的技术要求技术要求-工程规定工程规定目录示例全厂性工程工艺设计准则全厂性工程工艺设计准则消防工程规定消防工程规定分析与化验工程规定分析与化验工程规定电气工程工程规定电气工程工程规定仪表工程规定仪表工程规定通讯工程