HR胜任力模型培训体系.pptx

课程说明一：课 程 目 的1、了解胜任力模型的概念和意义2、掌握胜任力模型建立的基本方法3、理解胜任力模型在培训体系中的应用4、掌握基于胜任力模型的培训体系的建立方法How How How How 怎样学？怎样学？怎样学？怎样学？积积 极极 参参 与与 延延 迟迟 评评 判判 保保 持持 空空 杯杯一、鼓鼓 掌掌 爱的鼓励共同语言共同语言共同语言共同语言共同语言共同语言共同语言共同语言回答：非常好！二、问问 好好共同语言共同语言共同语言共同语言三、感三、感 觉觉 好极啦！好极啦！棒极啦！棒极啦！爽极啦！爽极啦！目目目目 录录录录第一部分第一部分第一部分第一部分 胜任力模型胜任力模型胜任力模型胜任力模型概述概述概述概述第二部分第二部分第二部分第二部分 胜任力模型的构建胜任力模型的构建胜任力模型的构建胜任力模型的构建第三部分第三部分第三部分第三部分 胜任力模型的应用胜任力模型的应用胜任力模型的应用胜任力模型的应用第四部分第四部分第四部分第四部分 胜任力模型在培训体系建立中的应用胜任力模型在培训体系建立中的应用胜任力模型在培训体系建立中的应用胜任力模型在培训体系建立中的应用人力资源部门的困扰人力资源部门的困扰人力资源部门的困扰人力资源部门的困扰员工的能力评估到底该怎么做员工的能力评估到底该怎么做员工的能力评估到底该怎么做员工的能力评估到底该怎么做 选拔员工的依据是什么选拔员工的依据是什么选拔员工的依据是什么选拔员工的依据是什么培训的驱动力到底是什么培训的驱动力到底是什么培训的驱动力到底是什么培训的驱动力到底是什么培训的效果转化率太低，空有投入没有回报培训的效果转化率太低，空有投入没有回报培训的效果转化率太低，空有投入没有回报培训的效果转化率太低，空有投入没有回报 胜任能力产生的小故事胜任能力产生的小故事qq 美国国务院选拔外交官。美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不美国国务院选拔外交官。美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不美国国务院选拔外交官。美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不美国国务院选拔外交官。美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。qq 麦克里兰麦克里兰麦克里兰麦克里兰 (McClelland)(McClelland)(McClelland)(McClelland)博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任能力方法基作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任能力方法基作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任能力方法基作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任能力方法基础的一些关键性的理论和技术。础的一些关键性的理论和技术。础的一些关键性的理论和技术。础的一些关键性的理论和技术。qq 通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。区分工作业绩的个人条件。区分工作业绩的个人条件。区分工作业绩的个人条件。在在19731973年，年，麦克里兰麦克里兰博士在美国心理学家杂志上博士在美国心理学家杂志上发表一篇文章：发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Testing for Competency Rather Than IntelligenceIntelligence”。这篇文章的发表，标志着胜任素质运动。这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。的开端。你可以教会一只火鸡爬上树，你可以教会一只火鸡爬上树，但最好是找来一只松鼠。但最好是找来一只松鼠。教谁爬树？教谁爬树？第一阶段：第一阶段：第一阶段：第一阶段：帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩 效的因素效的因素效的因素效的因素l lMcClellandMcClellandMcClellandMcClelland的研究发现能力素质是的研究发现能力素质是的研究发现能力素质是的研究发现能力素质是持久持久持久持久的达成岗位绩效的最好判断因素的达成岗位绩效的最好判断因素的达成岗位绩效的最好判断因素的达成岗位绩效的最好判断因素l l不仅有针对每个员工的能力素质评估，并且每个岗位都有与其匹配的能力素质类型和等级不仅有针对每个员工的能力素质评估，并且每个岗位都有与其匹配的能力素质类型和等级不仅有针对每个员工的能力素质评估，并且每个岗位都有与其匹配的能力素质类型和等级不仅有针对每个员工的能力素质评估，并且每个岗位都有与其匹配的能力素质类型和等级l l能力素质模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的能力素质模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的能力素质模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的能力素质模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的第二阶段：第二阶段：第二阶段：第二阶段：由于企业面临的环境变化趋势的加强，能力素质的关注点也有了相应由于企业面临的环境变化趋势的加强，能力素质的关注点也有了相应由于企业面临的环境变化趋势的加强，能力素质的关注点也有了相应由于企业面临的环境变化趋势的加强，能力素质的关注点也有了相应的变化，更加着眼于企业未来的持续发展的变化，更加着眼于企业未来的持续发展的变化，更加着眼于企业未来的持续发展的变化，更加着眼于企业未来的持续发展l l公司战略对于能力素质的影响程度愈加深化公司战略对于能力素质的影响程度愈加深化公司战略对于能力素质的影响程度愈加深化公司战略对于能力素质的影响程度愈加深化l l能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素，转变为识别何种能能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素，转变为识别何种能能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素，转变为识别何种能能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素，转变为识别何种能力素质是未来获得成功的关键因素力素质是未来获得成功的关键因素力素质是未来获得成功的关键因素力素质是未来获得成功的关键因素胜任能力的发展历程胜任能力的发展历程（1 1 1 1）是知识、是知识、是知识、是知识、技能技能技能技能及职业素养的整合及职业素养的整合及职业素养的整合及职业素养的整合；（；（；（；（2 2 2 2）与绩效有关联；（）与绩效有关联；（）与绩效有关联；（）与绩效有关联；（3 3 3 3）这些因素的整合引出的是这些因素的整合引出的是这些因素的整合引出的是这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的可观察的和可测量的可观察的和可测量的可观察的和可测量的行为行为行为行为；（；（；（；（4 4 4 4）并且是可以通过培训等手段得以提高）并且是可以通过培训等手段得以提高）并且是可以通过培训等手段得以提高）并且是可以通过培训等手段得以提高Scott ParryScott ParryScott ParryScott Parry于于于于1998199819981998提出提出提出提出知识知识 指员工为了顺利完成自己的工作所指员工为了顺利完成自己的工作所理解的东西理解的东西，如专，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。法。技能技能 指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的而需要的技巧技巧。能力是可以通过重复性的培训或其他。能力是可以通过重复性的培训或其他形式的体验来逐步建立形式的体验来逐步建立职业素养职业素养 是指组织在员工个人素质方面的要求。职业素养是指组织在员工个人素质方面的要求。职业素养是可以被教授、被学习或被加强的。是可以被教授、被学习或被加强的。知识知识技能技能职业素职业素养养行行为为能力素质（能力素质（Competence）的定义的定义胜任能力模型胜任能力模型(Competency model)的定义的定义q 胜任能力模型就是对员工核心能力进行胜任能力模型就是对员工核心能力进行不同层次的定义不同层次的定义以及以及相应层次的行为描述相应层次的行为描述，确定关键能力和完成特定工作所需求的熟，确定关键能力和完成特定工作所需求的熟练程度。练程度。企业企业企业企业战略战略战略战略目标应该目标应该目标应该目标应该与能力素质模型结合与能力素质模型结合与能力素质模型结合与能力素质模型结合能力素质必须能推动战略的实现，以保证能力素质必须能推动战略的实现，以保证能力素质必须能推动战略的实现，以保证能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结变革能够与组织愿景、使命及企业目标结变革能够与组织愿景、使命及企业目标结变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。合起来。合起来。合起来。产品与服务产品与服务产品与服务产品与服务组织的组织的组织的组织的核心竞争力核心竞争力核心竞争力核心竞争力部门的能力部门的能力部门的能力部门的能力个人的个人的个人的个人的能力素质能力素质能力素质能力素质企业愿景、使命、企业愿景、使命、企业愿景、使命、企业愿景、使命、战略目标、价值观战略目标、价值观战略目标、价值观战略目标、价值观公司核心能力对员工素质的要求能力素质库能力素质管理能力素质 模型胜任能力模型在国际上的研究及实践现状胜任能力模型在国际上的研究及实践现状qq 国际著名学府的人力资源课程都对胜任能力模型进行专项研国际著名学府的人力资源课程都对胜任能力模型进行专项研国际著名学府的人力资源课程都对胜任能力模型进行专项研国际著名学府的人力资源课程都对胜任能力模型进行专项研究究究究qq 世界世界世界世界500500500500强企业中已有强企业中已有强企业中已有强企业中已有过半数过半数过半数过半数的公司应用胜任能力模型的公司应用胜任能力模型的公司应用胜任能力模型的公司应用胜任能力模型财富财富500强强排名排名公司名称中文名称总部所在地主要业务1General Motors 通用汽车美国汽车2Wal-Mart Stores 沃尔玛商店美国零售3Exxon Mobil 埃克森美孚美国炼油4Ford Motor 福特汽车美国汽车5DaimlerChrysler 戴姆勒克莱斯勒德国汽车6Mitsui 三井物产日本贸易7Mitsubishi 三菱商事日本贸易8Toyota Motor 丰田汽车日本汽车9General Electric 通用电气美国电子电气10Itochu 伊藤忠商事日本贸易“胜任能力模型胜任能力模型”对企业发展至关重要对企业发展至关重要 “胜任能力模型胜任能力模型胜任能力模型胜任能力模型”对企业发展至关重要。一份对北美对企业发展至关重要。一份对北美对企业发展至关重要。一份对北美对企业发展至关重要。一份对北美1000100010001000家公司的调查显示：家公司的调查显示：家公司的调查显示：家公司的调查显示：qq 未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为10101010；qq 将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为14141414；qq 使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司，其三年股东使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司，其三年股东使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司，其三年股东使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司，其三年股东总回报为总回报为总回报为总回报为30303030。一般来讲，世界一般来讲，世界一般来讲，世界一般来讲，世界500500500500强公司的股东回报每增加强公司的股东回报每增加强公司的股东回报每增加强公司的股东回报每增加1 1 1 1，将使其市场价值增加，将使其市场价值增加，将使其市场价值增加，将使其市场价值增加6150615061506150万万万万美元。美元。美元。美元。岗位描述中的岗位描述中的岗位描述中的岗位描述中的“资格条件资格条件资格条件资格条件”着重于阐述为了着重于阐述为了着重于阐述为了着重于阐述为了履行岗位职责所需要的资质要求，比如：学履行岗位职责所需要的资质要求，比如：学履行岗位职责所需要的资质要求，比如：学履行岗位职责所需要的资质要求，比如：学历、工作经验等历、工作经验等历、工作经验等历、工作经验等能力素质模型促使员工了解在工作中表现出何种能力素质模型促使员工了解在工作中表现出何种能力素质模型促使员工了解在工作中表现出何种能力素质模型促使员工了解在工作中表现出何种行为才能反映其具备该项能力素质的相应等级行为才能反映其具备该项能力素质的相应等级行为才能反映其具备该项能力素质的相应等级行为才能反映其具备该项能力素质的相应等级能力素质模型与岗位描述的区别能力素质模型与岗位描述的区别能力素质模型与岗位描述的区别能力素质模型与岗位描述的区别能力素质模型是人力资源管理的重要基础能力素质模型是人力资源管理的重要基础能力素质模型是人力资源管理的重要基础能力素质模型是人力资源管理的重要基础 在企业开展招聘、培训和职业生涯前，需要首先建立员工能力素质模型。在企业开展招聘、培训和职业生涯前，需要首先建立员工能力素质模型。个人能力素质模型集成个人能力素质模型集成培训与发展培训与发展培训与发展培训与发展考核与评估考核与评估考核与评估考核与评估薪酬与晋升薪酬与晋升薪酬与晋升薪酬与晋升招聘与任用招聘与任用招聘与任用招聘与任用根据能力模型，组织培根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争而加强企业的核心竞争力力通过对员工关键行为表通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备现的评估，确保其具备期望的技能和知识期望的技能和知识员工的薪酬以及升职员工的薪酬以及升职应基于个人能力评估应基于个人能力评估结果结果评估员工是否达到个人评估员工是否达到个人能力素质模型设定的行能力素质模型设定的行为表现为表现“目标目标”个人能力个人能力个人能力个人能力模型模型模型模型目目目目 录录录录第一部分第一部分第一部分第一部分 胜任力模型胜任力模型胜任力模型胜任力模型概述概述概述概述第二部分第二部分第二部分第二部分 胜任力模型的构建胜任力模型的构建胜任力模型的构建胜任力模型的构建第三部分第三部分第三部分第三部分 胜任力模型的应用胜任力模型的应用胜任力模型的应用胜任力模型的应用第四部分第四部分第四部分第四部分 胜任力模型在培训体系建立中的应用胜任力模型在培训体系建立中的应用胜任力模型在培训体系建立中的应用胜任力模型在培训体系建立中的应用构建胜任能力模型步骤构建胜任能力模型步骤 5 定义绩效标准定义绩效标准 选取分析效标样本选取分析效标样本获取效标样本有关胜任能力的数据资料获取效标样本有关胜任能力的数据资料 建立胜任能力模型建立胜任能力模型1验证胜任能力模型验证胜任能力模型234 1 1 1 1定义绩效标准定义绩效标准定义绩效标准定义绩效标准 绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小组：由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员专家小组：由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员专家小组：由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员专家小组：由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组。组成的专家小组。组成的专家小组。组成的专家小组。构建胜任能力模型步骤构建胜任能力模型步骤 2 2 2 2选取分析效标样本选取分析效标样本选取分析效标样本选取分析效标样本 根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。调查。调查。调查。构建胜任能力模型步骤构建胜任能力模型步骤 3 3 3 3获取效标样本有关胜任能力的数据资料获取效标样本有关胜任能力的数据资料获取效标样本有关胜任能力的数据资料获取效标样本有关胜任能力的数据资料 可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任能力数据，但一般以行为事件访谈法为主。能力数据，但一般以行为事件访谈法为主。能力数据，但一般以行为事件访谈法为主。能力数据，但一般以行为事件访谈法为主。行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管理于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管理于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管理于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一件各三项，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一件各三项，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一件各三项，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。下事件成功或不成功的原因。下事件成功或不成功的原因。下事件成功或不成功的原因。构建胜任能力模型步骤构建胜任能力模型步骤 4 4 4 4建立胜任能力模型建立胜任能力模型建立胜任能力模型建立胜任能力模型 通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。差异特征。差异特征。差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频根据不同的主题进行特征归类，并根据频根据不同的主题进行特征归类，并根据频根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。构建胜任能力模型步骤构建胜任能力模型步骤 5 5验证胜任能力模型验证胜任能力模型 验证胜任能力模型可以采用回归法或其他验证胜任能力模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。取什么样的绩效标准来做验证。构建胜任能力模型步骤构建胜任能力模型步骤 胜任能力模型的构建胜任能力模型的构建胜任能力模型包含三大组成部分，领导力、全员核胜任能力模型包含三大组成部分，领导力、全员核胜任能力模型包含三大组成部分，领导力、全员核胜任能力模型包含三大组成部分，领导力、全员核心胜任能力、与专业序列胜任能力。心胜任能力、与专业序列胜任能力。心胜任能力、与专业序列胜任能力。心胜任能力、与专业序列胜任能力。胜任能力层次划分基本原则胜任能力层次划分基本原则1 1学习阶段学习阶段通过按指令做事通过按指令做事而贡献而贡献2 2应用阶段应用阶段通过自己能独立通过自己能独立工作而作出贡献工作而作出贡献3 3扩展阶段扩展阶段通过自己技术专通过自己技术专长而作出贡献长而作出贡献4 4指导阶段指导阶段通过他人而作出通过他人而作出贡献贡献5 5领导创新阶段领导创新阶段通过战略远见而通过战略远见而作出贡献作出贡献一般需要2-3年相关经验胜任能力层级胜任能力层级学习阶段学习阶段 q 学习本岗位工作所需的知识和技能q 具有基本的技术和胜任力q 积极学习相关的专业经验和知识 q具有独立完成工作所需的知识和技能q开始发展相关领域的知识 应用阶段应用阶段应用阶段应用阶段 q 具有独立完成工作所需的知识和技能q 能够为他人提供一些专业支持q 跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识 扩展阶段扩展阶段扩展阶段扩展阶段 领导创新阶段领导创新阶段 q可根据专业判断制订战略q推动专业水平的发展q专业水准为同行认可 指导他人阶段指导他人阶段 q具有深度与广度相结合的专业知识和技能q具有创新思想和方法q作为资源为他人提供有效的指导q为他人提供业务增长的机会 企业远景，使命和价值观企业远景，使命和价值观企业关键能力企业关键能力胜任能力模型胜任能力模型团队关键能力团队关键能力员工关键能力员工关键能力员工关键胜任能力员工关键胜任能力员工关键胜任能力员工关键胜任能力的的的的设计基础设计基础设计基础设计基础勇气勇气勇气勇气责任感责任感责任感责任感国际化国际化国际化国际化创新创新创新创新信任信任信任信任核心能力核心能力核心能力核心能力示例示例示例示例-以客户为中心以客户为中心以客户为中心以客户为中心以客户为中心以客户为中心领导能力示例领导能力示例领导能力示例领导能力示例 专业能力一般是考虑公司运营所需职能来确定的。详细设计专业能力一般是考虑公司运营所需职能来确定的。详细设计步骤为：步骤为：1.1.考虑履行这些职能所需承担的主要职责，考虑履行这些职能所需承担的主要职责，2.2.每项职责涵盖的主要工作内容，每项职责涵盖的主要工作内容，3.3.每项主要工作内容中体现的具体行为，每项主要工作内容中体现的具体行为，4.4.最终将这些具体的行为汇总形成相关能力素质的行为描述。最终将这些具体的行为汇总形成相关能力素质的行为描述。职能主要职责主要工作内容具体行为汇总形成相关的能力素质专业能力的详细设计步骤专业能力的详细设计步骤目目目目 录录录录第一部分第一部分第一部分第一部分 胜任力模型胜任力模型胜任力模型胜任力模型概述概述概述概述第二部分第二部分第二部分第二部分 胜任力模型的构建胜任力模型的构建胜任力模型的构建胜任力模型的构建第三部分第三部分第三部分第三部分 胜任力模型的应用胜任力模型的应用胜任力模型的应用胜任力模型的应用第四部分第四部分第四部分第四部分 胜任力模型在培训体系建立中的应用胜任力模型在培训体系建立中的应用胜任力模型在培训体系建立中的应用胜任力模型在培训体系建立中的应用胜任能力的应用胜任能力的应用 建立以胜任能力为核心的人力资源管理体系建立以胜任能力为核心的人力资源管理体系建立以胜任能力为核心的人力资源管理体系建立以胜任能力为核心的人力资源管理体系 胜任能力模型与胜任能力模型与HRMHRM各基础板块的有机衔接各基础板块的有机衔接在开展招聘、培训和职业生涯前，需要首先建立整个企业的员工能力素质模型。在开展招聘、培训和职业生涯前，需要首先建立整个企业的员工能力素质模型。在开展招聘、培训和职业生涯前，需要首先建立整个企业的员工能力素质模型。在开展招聘、培训和职业生涯前，需要首先建立整个企业的员工能力素质模型。岗职梳理岗职梳理岗职梳理岗职梳理工作分析工作分析工作分析工作分析及描述及描述及描述及描述整体绩效目标整体绩效目标整体绩效目标整体绩效目标个人个人个人个人/团队团队团队团队绩效目标绩效目标绩效目标绩效目标胜任能力模型胜任能力模型胜任能力模型胜任能力模型分层级的胜任分层级的胜任分层级的胜任分层级的胜任能力要求能力要求能力要求能力要求职位评估职位评估职位评估职位评估/职级序列职级序列职级序列职级序列固定工资固定工资固定工资固定工资福利计划福利计划福利计划福利计划短期激励短期激励短期激励短期激励市场定价市场定价市场定价市场定价长期激励长期激励长期激励长期激励培训培训培训培训/转岗转岗转岗转岗经营目标经营目标经营目标经营目标人人人人员员员员退退退退出出出出基于竞争优势的基于竞争优势的基于竞争优势的基于竞争优势的组织关键能力组织关键能力组织关键能力组织关键能力继任计划继任计划继任计划继任计划/跨级调薪跨级调薪跨级调薪跨级调薪级内调薪级内调薪级内调薪级内调薪绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核人人人人员员员员招招招招聘聘聘聘能力评估能力评估能力评估能力评估组织架构审核组织架构审核组织架构审核组织架构审核部门绩效目标部门绩效目标部门绩效目标部门绩效目标胜任能力模型的应用胜任能力模型的应用 胜任能力模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。胜任能力模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。胜任能力模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。胜任能力模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。它分别为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励它分别为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励它分别为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励它分别为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供了强有力的依据，它是现代人力资源管理的新基点。提供了强有力的依据，它是现代人力资源管理的新基点。提供了强有力的依据，它是现代人力资源管理的新基点。提供了强有力的依据，它是现代人力资源管理的新基点。1 1 1 1职位分析职位分析职位分析职位分析 传统的职位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任能力的分析，则传统的职位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任能力的分析，则传统的职位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任能力的分析，则传统的职位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任能力的分析，则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。励、薪酬设计提供参考标准。励、薪酬设计提供参考标准。励、薪酬设计提供参考标准。q 传统的职位分析较为注重工作的组成要素传统的职位分析较为注重工作的组成要素q 基于胜任能力的分析，则研究工作绩效优异的员工，基于胜任能力的分析，则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的突出与优异表现相关联的特征及行为特征及行为，结合这些人的特，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。职位分析职位分析 职位分析问卷样本职位分析问卷样本职位分析问卷样本职位分析问卷样本职位分析问卷收集了对职位分析问卷收集了对职位分析问卷收集了对职位分析问卷收集了对具体职位的如下信息：具体职位的如下信息：具体职位的如下信息：具体职位的如下信息：qq职位发展阶段职位发展阶段职位发展阶段职位发展阶段；qq职位任职资格职位任职资格职位任职资格职位任职资格（学历、（学历、资格、经验、技能）；资格、经验、技能）；qq职位所需能力素质描职位所需能力素质描职位所需能力素质描职位所需能力素质描述述述述（创新能力创新能力、组织协调、组织协调能力、能力、沟通能力沟通能力、公关、公关能力、能力、心理承受力心理承受力、决、决策能力、培养指导下属、策能力、培养指导下属、计划能力、团队合作、计划能力、团队合作、战略思考能力、问题分战略思考能力、问题分析与解决能力）析与解决能力）职位分析问卷样本（续）职位分析问卷样本（续）职位分析问卷样本（续）职位分析问卷样本（续）人员选拔人员选拔人员选拔人员选拔 人员选拔方式人员选拔方式人员选拔方式人员选拔方式特点特点特点特点优点优点优点优点不足不足不足不足传统方式传统方式传统方式传统方式比较重视考察人比较重视考察人比较重视考察人比较重视考察人员的知识、技能员的知识、技能员的知识、技能员的知识、技能等外显特征。等外显特征。等外显特征。等外显特征。比较容易衡量比较容易衡量比较容易衡量比较容易衡量1 1 1 1、没有针对难以测量的核心的动机、没有针对难以测量的核心的动机、没有针对难以测量的核心的动机、没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。和特质来挑选员工。和特质来挑选员工。和特质来挑选员工。2 2 2 2、如果挑选的人员不具备该岗位所、如果挑选的人员不具备该岗位所、如果挑选的人员不具备该岗位所、如果挑选的人员不具备该岗位所需要的深层次的胜任能力，要想改变需要的深层次的胜任能力，要想改变需要的深层次的胜任能力，要想改变需要的深层次的胜任能力，要想改变该员工的深层特征却又不是简单的培该员工的深层特征却又不是简单的培该员工的深层特征却又不是简单的培该员工的深层特征却又不是简单的培训可以解决的问题，这对于企业来说训可以解决的问题，这对于企业来说训可以解决的问题，这对于企业来说训可以解决的问题，这对于企业来说是一个重大的失误与损失。是一个重大的失误与损失。是一个重大的失误与损失。是一个重大的失误与损失。基于胜任能力基于胜任能力基于胜任能力基于胜任能力的选拔的选拔的选拔的选拔帮助企业找到具帮助企业找到具帮助企业找到具帮助企业找到具有核心的动机和有核心的动机和有核心的动机和有核心的动机和特质的员工。特质的员工。特质的员工。特质的员工。避免由于人员挑选失误所带来的不良影避免由于人员挑选失误所带来的不良影避免由于人员挑选失误所带来的不良影避免由于人员挑选失误所带来的不良影响，减少企业的培训支出。尤其是为工响，减少企业的培训支出。尤其是为工响，减少企业的培训支出。尤其是为工响，减少企业的培训支出。尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如挑选高层技术人员或高层管理人员，在挑选高层技术人员或高层管理人员，在挑选高层技术人员或高层管理人员，在挑选高层技术人员或高层管理人员，在应聘者基本条件相似的情况下，应聘者基本条件相似的情况下，应聘者基本条件相似的情况下，应聘者基本条件相似的情况下，胜任能胜任能胜任能胜任能力模型在预测优秀绩效方面的重要性远力模型在预测优秀绩效方面的重要性远力模型在预测优秀绩效方面的重要性远力模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级比与任务相关的技能、智力或学业等级比与任务相关的技能、智力或学业等级比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要。分数等显得更为重要。分数等显得更为重要。分数等显得更为重要。不易衡量不易衡量不易衡量不易衡量各种测评方法的标准效度与工作绩效的相关表各种测评方法的标准效度与工作绩效的相关表测评方法测评方法R R（相关系数）相关系数）评价中心0.65面试（行为事件访谈）0.48-0.61工作样例测试0.54能力测试0.53人格测试0.39简历0.38推荐0.23面试（非行为性）0.05-0.19资料来源：资料来源：Spencer,Spencer,Competence at workCompetence at work 胜任能力模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以胜任能力模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以胜任能力模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以胜任能力模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以它为基础而确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化它为基础而确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化它为基础而确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化它为基础而确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，正是体现了绩效考核的精髓，真实地反映员工的的考核体系，正是体现了绩效考核的精髓，真实地反映员工的的考核体系，正是体现了绩效考核的精髓，真实地反映员工的的考核体系，正是体现了绩效考核的精髓，真实地反映员工的综合工作表现。让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工综合工作表现。让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工综合工作表现。让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工综合工作表现。让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工，根据考核标准的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工，根据考核标准的工作积极性。对