Qcc八大步骤资料.pptx

1 品管圈的常用手法 2QCQC七大手法七大手法 （QC QC ToolsTools）：柏拉图柏拉图层别法层别法查检表查检表鱼骨图鱼骨图散布图散布图直方图直方图管制图管制图QCQC新七大手法新七大手法（NQC ToolsNQC Tools）：关联图系统图矩阵图PDPC法亲和图（KJ分析法）箭形分析法矩阵资料分析法基本工具认识基本工具认识3QC Tools 示意图示意图item1 1.查检表查检表4 4.柏拉图柏拉图100%累积百分比次数/个数5 5.特性要因图特性要因图6 6.散布图散布图结果原因USL2 2.直方图直方图LSLCLx 7 7.管制圖管制圖3 3.层别法层别法人别机台别材料别工法别42.2.关联图关联图3.3.系统图系统图7.7.矩阵资料分析法矩阵资料分析法5.PDPC5.PDPC法法6.6.矢线分析法矢线分析法1.1.亲和图亲和图4.4.矩阵图矩阵图NQC Tools 示意图示意图5基本改善手法概述 公司或系统内每位员工须在自己的岗位，具备质量意公司或系统内每位员工须在自己的岗位，具备质量意识、问题意识、危机意识、改善意识，寻求本身工作识、问题意识、危机意识、改善意识，寻求本身工作方法或推广方法之缺失，谋求改善，在全员努力之下方法或推广方法之缺失，谋求改善，在全员努力之下来满足顾客需求与社会之要求，其管理方法（手段）来满足顾客需求与社会之要求，其管理方法（手段）为应用统计之手法或观念。为应用统计之手法或观念。统计是采取统计是采取根据数据与事实发言根据数据与事实发言的管理方法。的管理方法。在改善活动中所采取的统计手法，均较简易及常用，在改善活动中所采取的统计手法，均较简易及常用，即一般所谓的即一般所谓的QCQC七大手法七大手法/NQC/NQC 七大手法七大手法 。6数据凡事讲求数据凡事讲求数据在现实工作中，这是吾人耳熟能详在现实工作中，这是吾人耳熟能详的一句话，然而的一句话，然而数据数据是什么？依据量测所获得是什么？依据量测所获得的数值和资料等事实，即所谓数据。的数值和资料等事实，即所谓数据。而解决问题第一个步骤，即是根据事实经判断后再采而解决问题第一个步骤，即是根据事实经判断后再采取行动。取行动。事实数据事实数据7QCC&QIT 8 Steps残余与潜在问题残余与潜在问题Remaining&Potential problem效果确认与再发防止效果确认与再发防止Verification of effectiveness/Recurrence prevention对策拟定与实施对策拟定与实施 Permanent corrective action 真因分析与验证真因分析与验证Root cause analysis and verification 现况收集现况收集Fact&Data Finding analysis 问题定义问题定义/改善主题与目标设定改善主题与目标设定 Problem definition/Improvement subject&Target settingPCDA标准化与认知标准化与认知 Standardization&Recognition S1S1S2S2S3S3S4S4S5S5S7S7S8S8水平展开水平展开 Spread Out S6S68QC STORY问题解决型 课题达成型1.主题选定活动计划制作 活动计划制作2.现况掌握与目标设定 2.课题明确与目标设定3.要因解析 3.方策擬訂4.对策拟订 4.最适策拟订5.对策实施 5.最适策实施6.效果确认7.标准化与维持8.检讨与残留问题9问题定义问题定义/改善主题与目标设定改善主题与目标设定Problem Definition/Improvement Subject&Target Setup 一般所谓的问题产生，其主要的原因是：和标准（或规定）有差距，因此形成问题。在现场中，主题的来源会有：医院的要求科室KPI(绩效考核)改善的标准主要有以下三类品质Q：医院工作项目的合格率、减少不良问题点成本C：有关耗材使用量、备品的降低、库存的减少等服务S：提高患者满意度在工作现场中的问题一般还会有：士气方面的，安全方面的，环境方面的。主题选定常用工具：KPI（绩效考核表）、推移图、饼图、直方图、管制图、柱状图S110问题的定义 当现状与标准当现状与标准/期望发生了差距期望发生了差距-遇到问题。遇到问题。顾客期望顾客期望医院服务医院服务品质水平品质水平落落差差n问题：如何缩短落差？问题：如何缩短落差？11趋势图（推移图）：常用于判断整体趋势之用。横坐标为时间轴，纵坐标为所要记录的数据，例如不良率等观察随时间变化的趋势观察随时间变化的趋势观察随时间变化的趋势观察随时间变化的趋势,起伏起伏起伏起伏,周期和形式周期和形式周期和形式周期和形式图表通常有一条均值线图表通常有一条均值线可以扩展为统计制程管制图可以扩展为统计制程管制图可以扩展为统计制程管制图可以扩展为统计制程管制图(SPC)(SPC)饼图：常用于判断某一项目所占比例之用（一般所分析项目在3-4个时，我们会选用饼图；5个以上时我们会选用柏拉图）。常用工具：趋势图、饼图常用工具：趋势图、饼图12趋势图及饼图的绘制13常用工具：棒状图、雷达图棒状图：单纯表示各单项个数或频率。雷达图：用于评估多个项度（特性）。骨科精麻药品稽核扣分项目14常用工具：查检表查检表就是将需要检查的内容或项目一一列出来，然后定期或不定期的逐项检查，并将问题点记录下来。定义日期部位奶瓶清洗不合格项目油渍水渍附着物不光亮裂缝其他瓶口瓶颈瓶身瓶底瓶肩合计查检表要用层别法的思考模式设置适当的项目注意几点：用在对现状的调查，以备今后作分析；对需调查的事件或情况，明确项目名称；确定数据收集人、时间、场所、范围；资料汇总统计；15现况掌握了解现况有助于改善，隐瞒信息最可耻。将资料明确化，有助于解决问题。充分应用“三现主义”（现场,现物,现状）了解事实真相查检表、柏拉图可以确认问题所在目标设定对于不好的，以现况的1/21/3为目标例如：不良现况目前是3.6%，目标定为1.81.2之间对于好的，以现况的1.52为目标例如：产量目前是3,000/日，目标定为4,5006,000之间服务业很多时候可以设定改善幅度的提升 根据实际现况S2现况收集与分析现况收集与分析Fact&Data Finding Analysis16是指将数据按照某些共同的特征加以分类、统计的一种分析方法。一般常用的区分方法是以4M1E来加以区分。5M1E:人员、机台、材料、方法、量测及环境。亦可采用任何有意义的区分方法。Ex:地点、气候常用工具：层别法17分析分析：油渍：油渍,附着物附着物,水水渍占总不良的渍占总不良的82%。为本次改善的重点。为本次改善的重点。第一步：按不良项目层别第一步：按不良项目层别Step 2 现况收集与分析我们在做改善项目时，一般皆从不良项目的分析开始重点改善项目18第二步：对油渍不良按奶瓶部位的层别第二步：对油渍不良按奶瓶部位的层别分析分析：不良集中在：不良集中在瓶肩，瓶底，瓶口瓶肩，瓶底，瓶口结论结论：我们将去现场实际我们将去现场实际做分析做分析Step 2 现况收集与分析在在 S3 S3 阶段需要从层别出的问题点着手进行鱼骨图分析：阶段需要从层别出的问题点着手进行鱼骨图分析：例如：鱼骨图的问题可以是：为什么瓶肩会有奶渍不良例如：鱼骨图的问题可以是：为什么瓶肩会有奶渍不良 19何谓柏拉图：所谓柏拉图是根据所搜集的数据，依据不良原因、不良状况、不良发生位置或客户抱怨的种类、安全事故等不同区分标准，找出比率最大的项目或原因，并且将所构成的项目依照大小顺序排列，再加上累积值的图形。以作为改善的优先级。柏拉图有助于突破性改进，团队识别并聚焦“关键少数”的因素。80/2080/20原则原则 ：20%20%的原因造成的原因造成80%80%的问题的问题常用工具：柏拉图206.记入必要事件记入必要事件5.绘制累计曲线绘制累计曲线4.绘制柱状图绘制柱状图1.收集数据收集数据7.分析柏拉图分析柏拉图3.绘制横绘制横/纵轴刻度纵轴刻度2.数据分类排序，数据分类排序，计算累计百分比计算累计百分比柏拉图的制作步骤柏拉图的制作步骤常用工具：柏拉图根据根据80/2080/20原则，选择累计值原则，选择累计值80%80%以上以上的项目作为重点改善对象的项目作为重点改善对象错记现象21从从Top 8 Reason Defect来看。外观占总不良的来看。外观占总不良的50%左右左右故本次改善重点列为控制外观报废故本次改善重点列为控制外观报废数据收集：白雨薇 数据来源：SHD weekly report 数据时段：5月-11月2-3现况分析：报废率影响因素（报废分析柏拉图）现况分析：报废率影响因素（报废分析柏拉图）22各项目之累积影响度必为 100%。从大到小排列累积比率点在柱子右侧进行比较时，数据基准要一致。“其它”项摆在最后，若大于前面几项，则必须加以层别，检讨其中是否包含其它要因。?改善前后之确认时使用左右排列方式。改善程度 柏拉图绘制注意事项23柏拉图的错误指正实作24柏拉图的使用时机及注意要点掌握问题点发现原因效果确认使用时机注意要点发生频率高不一定代表影响程度大，亦即并非立即要进行对策。经由不同的衡量标准来确认最重要的问题。分析不同类别的数据。范围太广的项目，应再分成较细的类别，以免分析不易。25坐标比例不同坐标比例不同，视觉会有差异，视觉会有差异采用相同坐标比例，采用相同坐标比例，可以作为比较之用可以作为比较之用26将形成问题的原因明朗化形成原因会有很多个，尽可能利用脑力激荡，找出可能的原因原因越少，问题越大，就会形成无解。由多个原因中，抽丝剥茧的找出真正的原因。鱼骨图、关连图、散布图可以找出因果关系。鱼骨图应当在现场绘制，而不是在会议室绘制。S3真因分析与验证真因分析与验证 Root Cause Analysis and Verification27何谓特性要因图：一个问题的特性受到一些要因的影响时，我们将这些要因加以整理成为有相互关系而且有条理的图形。这个图形称为特性要因图，因其图形像鱼骨故又称鱼骨图。问题的特性是由许多要因造成的！要 因（X1)问题特性（Y）常用工具：特性要因图（鱼骨图）要 因（X2)要 因（X3)要 因（X4)要 因（X5)要 因（X6)Y=f(x)28何时使用特性要因图考虑复杂的问题，客观找出可能的原因或对策要因分析原因追求型特性要因图对策研拟对策追求型特性要因图为何门诊药房发药会出错？如何让门诊药房发药不出错？29成立分析小组，成立分析小组，3-63-6人，人，确定问题确定问题画出干线主骨、中骨、画出干线主骨、中骨、小骨及确定重大原因小骨及确定重大原因讨论分析，找出原因讨论分析，找出原因标识出不同分析对象标识出不同分析对象绘制鱼骨图应当了解并掌握绘制鱼骨图应当了解并掌握 现场实际状况现场实际状况常用工具：特性要因图（鱼骨图）特性要因图的制作步骤特性要因图的制作步骤Y:Y:漏水发生原因漏水发生原因=f=f（x1:x1:配管咬牙不足配管咬牙不足,x2:,x2:角落部未加强角落部未加强,x3:,x3:开口部嵌缝不良开口部嵌缝不良,x4:,x4:浇灌速度太快）浇灌速度太快）分别对分别对x1,x2,x3,x4 x1,x2,x3,x4 四个重要要因进行验证，找到真因四个重要要因进行验证，找到真因 Y Y30绘制特性要因图掌握原则绘制特性要因图要把握脑力激荡法的原则，让所有的成员表达心声。列出的要因应给予层别化。绘制特性要因图时，重点应放在“为何会有这种原因”并且依5W1H的方法逐一列出。如果您是指导人员，切记不可凭个人好恶去决定或交办给他人的方式而影响讨论人员的热忱。所谓所谓5W1H5W1H就是：就是：Why(Why(为何必要为何必要)、What(What(目的为何目的为何)、WhereWhere(在何处做在何处做)、When(When(何时做何时做)、Who(Who(谁来做谁来做)、How(How(如何做如何做)。31小要因要确实可行由大要因到小要因进行讨论，之后再由小要因往大要因追溯，以确认其相关性在找寻小要因时，原则上不考虑其可能性的大小，一一列出。之后圈选可能原因时，再搭配查检表做数量收集。绘制特性要因图的注意事项32VAP 感染率过高原因分析环境环境 气管插管固定不牢气管插管固定不牢 无声门下吸引无声门下吸引模肺未消毒模肺未消毒物物感染病人围帘感染病人围帘未及时更换未及时更换层流未层流未独立独立 床头角度无监测仪床头角度无监测仪呼吸机无过滤器呼吸机无过滤器镇静不佳镇静不佳延后拔管延后拔管手池不足手池不足未落实未落实洗手洗手区域未作区域未作区隔区隔病病 人人 区区 与与工工 作作 区区 没没有区隔有区隔缺在职教育缺在职教育气气囊囊压压力力未达标未达标拔拔管管作作业业不正确不正确床头未抬高政策政策造造成成VAP 感感染染率率过过高高的的原原因因缺缺 乏乏 预预 防防 VAP Bundle标准作业标准作业口腔护理不佳缺乏标准缺乏标准33针对各因子用头脑风暴确认可能的改善方案原材料叶片歪原材料叶片歪原材料叶片歪原材料叶片歪低压绕线叶片歪低压绕线叶片歪低压绕线叶片歪低压绕线叶片歪低压镀锡叶片歪低压镀锡叶片歪低压镀锡叶片歪低压镀锡叶片歪针嘴高度针嘴高度针嘴高度针嘴高度如如何何改改善善跨跨线线不不良良因因子子？IQCIQC全检全检厂商随线厂商随线全检全检IQCIQC定期定期MSAMSA叶片歪叶片歪,加加严检验；厂商改善严检验；厂商改善定义绕定义绕线手法线手法先线绕高先线绕高压再低压压再低压先绕高压再低先绕高压再低压压,同时镀锡同时镀锡定义镀定义镀锡手法锡手法重新定义针重新定义针嘴高度范围嘴高度范围针嘴高度针嘴高度固定值固定值34相关分析（Correlation Analysis）:藉由计算自变量和应变量之相关性，以了解及是否具有关系及是何种关系。相关系数之公式一相关系数之公式二常用工具：相关分析(散布图)问题的特性是由许多要因造成的！我们我们 通过鱼骨图，关联图，亲和图找到了重要要因（通过鱼骨图，关联图，亲和图找到了重要要因（X X）；）；就要逐一对重要要因进行验证；就要逐一对重要要因进行验证；判定判定X X与与Y Y之间的关系，可以使用散布图之间的关系，可以使用散布图 Y=f(x)35常用工具：散布图确定要调查的两个变量，收集相关的最新数据找出两个变量的最大值与 最小值，将两个变量描入 X轴与Y轴 将相应的两个变量，以点的 形式标上坐标系 判读散布图的相关性与 相关程度散布图的制作步骤散布图的制作步骤36D.非显著性负相关A.正相关B.弱正相关C.负相关E.无相关F.曲线相关0.85r10.7r0.85-1r-0.85-0.85r-0.7-0.4r0.4Excel指令：Correl(X,Y)常用工具：散布图-相关性判定37(三三)验证年资短验证年资短,技能差是否为真因技能差是否为真因?现在对119名现场作业人员年资进行调查,并进行相应的技能测试由此散布图及相关系数可以看出由此散布图及相关系数可以看出,年资短技能差是真因年资短技能差是真因 Step 3Step 3真因分析与验证真因分析与验证 Root Cause Analysis and Verification散布图数据收集时间：2012年1月10日收集者：李华R=-0.96R=-0.9638常用工具：管制图定义：根据实际产品质量特性与过去经验所订定制程能力的管制界限比较，而以时间顺序且用图形表示者。中心值 CL管制上限 管制下限 规格上限 USL规格下限 LSL1 2 3 4 576时间时间UCLLCL39将收集的数据分组求各组之平均值(Xi)及全距（R）求总平均（X)及全距平均（R）计算管制界限绘制管制图管制图的制作步骤管制图的制作步骤40管制图之基本特性一般管制图纵轴均设定为产品的质量特性，横轴则为检测制品之群一般管制图纵轴均设定为产品的质量特性，横轴则为检测制品之群体代码或编号或年月日等，以时间别或制造先后别，依顺序点绘体代码或编号或年月日等，以时间别或制造先后别，依顺序点绘于图上于图上有三条直的横线，中间的一条为中心线（有三条直的横线，中间的一条为中心线（CLCL），在上方的一条称为），在上方的一条称为上管制界限（上管制界限（UCLUCL），在下方的称为下管制界限（），在下方的称为下管制界限（LCLLCL）UCLLCLCL41数据收集及绘图42管制图判异原则ABC規格上限管制上限規格中點（平均值）CLLCL(-3sx)UCL(+3sx)43有1点超出管制界限之外在同一侧连续3点中，有2点在2倍和3倍之间，即A区。在同一侧连续5点中，有4点在1倍和3倍之间，即A,B区。在同一侧连续8点，即A,B,C区。连续7点分在中心线的两侧且具有同一趋向（上升或下降）。5点要注意，6点要调查，7点要改善管制图判异原则44所谓关连图是当问题的因果之关系复杂时，使用箭头的进、出来将几个问题点与其要因之间的复杂因果关系表示出来。并据以判定何者为问题点及原因。关连图依其实施的时机及处理问题的对象，又可分为二种：探索原因型展开对策手段型常用工具：关联图45常用工具：关联图确认目的，以标记写出主题问题探讨，找出相关的所有因素以简单的文字明白的表现其要因将其因果关系按逻辑方法，以箭头 表示其关联整理成文章，使別人易懂深究重点项目关联图的制作步骤关联图的制作步骤关联图的特点：关联图的特点：适合整理原因非常复杂的问题；适合整理原因非常复杂的问题；容易取得成员的一致意见；从计划阶段一开始就可以广阔的视野透视问题；形式自由，有助于因素之间的连接和转换；可打破先入为主的观念；46多目的型（两个以上目的）单目的型（单一目的）问题问题132456问题问题问题问题123456问题问题关联图类型关联图类型（一）（一）47中央集中型（向外扩散）单向汇集型（单向顺延）132456问题问题7891110123456问题问题关联图类型关联图类型（二）（二）48关联图判别方法箭头只进不出是问题；箭头只出不进是主因；箭头有进有出是中间因素；出多于进的中间因素是关键中间因素；主要因素中間因素問題49关联图的例子50Step 3真因分析与验证真因分析与验证(2)关联图分析包装人员不测试关联图分析包装人员不测试Root cause analysis and verification包装人员不包装人员不测试测试不会测试不会测试TS送修送修领领退料退料耗耗时时培训不利培训不利考核机制考核机制待改善待改善管理人员管理人员无无分配分配系统系统未未定定义义分工分工不不明明确确包装来不及包装来不及+6-10+1-200-50+1分工分工不不明确明确&考核机制待改善是主因！考核机制待改善是主因！“-5”没有圈出没有圈出51针对真正形成问题的原因，进行对策的探讨。对策能广泛的对于短期、中期、长期对策进行全面性的讨论。藉由有效性、成本及时间的考虑，订出对策实施的先后顺序。根据职责进行工作分派及后续追踪计划。系统图、矩阵图可以找将众多对策加以列出，有效管理。S4对策拟定与实施对策拟定与实施 Permanent Corrective Action&Implementation52以设备保养为例：包含多久检查一次、如何检查、谁检查、异常处理一个对策最少包含：谁作如何作何时作异常处理谁督导如何奖、罚可以执行的对策可以执行的对策53系统图法是为了达成目标或解决问题，以目的一手段的方式做有系统的展开，以寻找出最适当的手段方法。其思考的逻辑是类似下图，每个目的后面都展开一个以上的手段或对策，而每个对策与手段本身又成为另一个阶段的目的、目标，根据该对策、手段另外再展开更细一层的手段方策。常用工具：系统图54常用工具：系统图设定问题或目标计入所设定目标的限制条件第一次展开，讨论出达成目的的手段第二次展开，再讨论出达成目的的手段 一般展开至第三，四阶整理作成系统图系统图的制作步骤系统图的制作步骤系统图的特点系统图的特点很容易地对事项进行展开；易于统一成员的意见；容易整理，手段又一目了然；55依照使用的目的系统图又可分为对策展开型与构成要素分析型两种型态。一、对策展开型的目的是为了求得解决问题的对策，而将目标及对策有系统地展开。常用工具：系统图的两种形态56线员动作粗鲁线员动作粗鲁面板摆放凌乱面板摆放凌乱新人动作不熟练新人动作不熟练线员戴的手链、戒指易刮伤面板线员戴的手链、戒指易刮伤面板作业问题作业问题来料就刮伤来料就刮伤硬度不够易刮伤硬度不够易刮伤材料问题材料问题拿取拿取Scanner测试测试chart时碰到面板时碰到面板外观维修用的铜丝刮伤面板外观维修用的铜丝刮伤面板T/S拆装面板方法不当拆装面板方法不当方法问题方法问题什什么么会会造造成成按按键键面面板板刮刮伤伤？流线时被设备刮伤流线时被设备刮伤测试治具未固定易掉落砸伤面板测试治具未固定易掉落砸伤面板设备问题设备问题需需验验证证的的原原因因57缺乏实际判别的能力为了提升TPI自身产能的需求受过的技能培训少，年资浅拿取方法不规范，未轻拿轻放细长浅度的无感刮伤很难发现装箱时碰到纸箱较硬隔层上相同距离，较轻的刮伤容易漏失两者较硬容易擦到PANEL亮点亮点刮伤刮伤对不良现象不明确看画面速度过快对规格不了解看外观速度太快未发现人为作业不小心造成刮伤亮度暗未检查出来放入箱子不小心造成刮伤视力差看不见指甲太长,带首饰TPI的误杀与误放为了提升TPI自身产能的需求因为视力差，造成刮伤容因为视力差，造成刮伤容易漏失？还是倒过来易漏失？还是倒过来58二、构成要素分析型：是为了分析问题的原因要素，而将构成问题对象的原因要素，有系统地一一展开，使它们之间的关系明确化。人事部門機能人事部門機能人事管理人事管理薪資管理薪資管理教育訓練管理教育訓練管理勞保管理勞保管理人員招募管理人員招募管理考核考核升遷升遷輪調輪調表揚表揚常用工具：系统图的两种形态59系统图实例如何使QCC落实加强培训观念要正确内训外训购置书刊设黑板报圈员家举行烤肉郊游标语举办读书会圈会活泼化多交流竞赛活动活泼化宣导公司内公司外全国性技能操作60如何确保已列册的对策，能准时、正确的完成呢？考虑其实施的困难性及时间掌控性，进行有效管理。PDPC、甘特图可以帮忙掌控。效果确认与再发防止效果确认与再发防止Verification of Effectiveness/Recurrence Prevention61常用工具：甘特图62Step 0基本资料基本资料 Basic Information活动计划表活动计划表63常用工具：PDPCPDPC法法 为了完成某个任务或达到某为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能进行方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，并相应出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一种地提出多种应变计划的一种方法。方法。PDPC法的定义日本国立公害研究所所长近藤次郎博士，在东日本国立公害研究所所长近藤次郎博士，在东京大学任教时，适逢东大纷争，为了解事件最京大学任教时，适逢东大纷争，为了解事件最后将如何，于是详细的剖析其前途与进展过程，后将如何，于是详细的剖析其前途与进展过程，其使用的方法后来经过系统化后，被称为其使用的方法后来经过系统化后，被称为“过过程决定计划图法程决定计划图法Process Decision Program Chart”。PDPC法的制作步骤PDPC法实例v确定所要解决的课题；确定所要解决的课题；v提出达到理想状态的手段、措施；提出达到理想状态的手段、措施；v对提出的措施，列举出预测的结果及遇到困难对提出的措施，列举出预测的结果及遇到困难时应采取的措施和方案；时应采取的措施和方案；v将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易程度予以分类；可能性及难易程度予以分类；v决定各项措施实施的先后顺序，并用箭条向理决定各项措施实施的先后顺序，并用箭条向理想状态方向连接起来；想状态方向连接起来；v落实实施负责人及实施期限；落实实施负责人及实施期限；v不断修订不断修订PDPC图。图。64QCC活动步骤活动步骤实实 施施Do确确 认认Check处处 置置Action1.主题选定2.拟定活动计划书3.现状保握计 划Plan4.目标设定5.解析6.对策拟定7.对策实施与检讨8.效果确认有效果9.标 准 化10.检讨与改进无效果65对策实施与检讨66将有效的对策推广到其他厂处或其他区域接受方对策评估接受方对策评估接受对策展开接受对策展开谢绝对策谢绝对策对策实施对策实施效果确认效果确认结案结案计划水平展开时需要注意 以下三点：1.已采取的对策已取得了比较好 的成效么？2.与要展开的区域有相似之处么？3.要展开的区域需要确认对策是否适用建议将有效对策水平展开建议将有效对策水平展开S6水平展开水平展开 Spread Out 67Step 7标准化与认知标准化与认知Standardization&Recognition标准化标准化1.ESD测试频率变更加入了：The procedure of finish goods quality controlClose Nandy#6232.ESD 测试点加入IPQC工作指导书工作指导书内Close 李艳#623提高术前准备的完善率标准化项目 1.制定术前护理SOP2.制定术前护理稽核 68标准化步骤说明改善对策确实有效时，要维持效果必须将改善作业方法加以标准化制定或修订作业标准公告实施（公告、会签）进行必要教育训练，使了解、遵守及执行经标准化对策，纳入日常管理项目定期检讨（至多半年）确认效果维持情形S769说明（图示）70对于此一个案，有何需要检讨点。对于后续，如何将问题进一步的降低。不要忘记“改善是永无止尽”掌握目标，致力工作：假使对于周遭一切漠不关心，则改善的意愿降低，如此看待一切将都不会有问题。S8残余与潜在问题残余与潜在问题 Remaining&Potential Problems71七大手法口决鱼骨追原因查检集数据柏拉抓重点直方显分布散布看相关管制找异常层别作解析72