人力资源管理11级营销.pptx

人力资源管理人力资源管理员工员工培训培训工作分析工作分析与评价与评价薪酬管理薪酬管理人力资人力资源规划源规划绩效绩效管理管理职业生职业生涯管理涯管理员工招聘员工招聘劳动关系劳动关系管理管理HR课程的内容体系工作分析工作分析与评价与评价第一章 导 论第一节第一节 人力资源管理概述人力资源管理概述 第二节第二节 人力资源管理的演变人力资源管理的演变 第三节第三节 HRMHRM面临的挑战及发展趋势面临的挑战及发展趋势 第四节第四节 战略型人力资源管理战略型人力资源管理本 章 重 点v人力资源及相关概念人力资源及相关概念v人力资源管理的涵义及特点人力资源管理的涵义及特点v现代人力资源管理与传统人事管理的比较现代人力资源管理与传统人事管理的比较vHRM的内涵、特征及运行系统的内涵、特征及运行系统 4 资源资源:资财的来源。资财的来源。辞海资源资源:为了创造物质财富而投入生产活动中的为了创造物质财富而投入生产活动中的一切要素。一切要素。一、人力资源及相关概念一、人力资源及相关概念5 1、自然资源、自然资源:一切用于生产活动的未经人加工的自然物。2、资本资源、资本资源:一切用于生产活动的经人加工的自然物。3、信息资源、信息资源:指对生产活动及其相关活动和事物描述的符号集合。4、时间资源、时间资源:指生产活动（或物质运动）的顺序更替和前后联系的连续性表现.5、人力资源、人力资源:在一定范围内能够为社会创造物质财在一定范围内能够为社会创造物质财富和精神财富、具有智力劳动和体力劳动能力的人总和，富和精神财富、具有智力劳动和体力劳动能力的人总和，包括数量和质量两个方面。包括数量和质量两个方面。1.1.“成年人口观成年人口观”：人力资源是具有劳动能力的：人力资源是具有劳动能力的全部人口，即全部人口，即1616岁以上的具有劳动能力的全部岁以上的具有劳动能力的全部人口；人口；（传统观点）（传统观点）2.2.“在岗人口观在岗人口观”：人力资源是目前正在从事社：人力资源是目前正在从事社会劳动的全部人员；会劳动的全部人员；3.3.“素质观素质观”：把人力看作是人员素质综合发挥：把人力看作是人员素质综合发挥的作用力，即人力资源是指人的劳动能力与潜的作用力，即人力资源是指人的劳动能力与潜力，包括品德、知识、技能、智力、体力、特力，包括品德、知识、技能、智力、体力、特殊能力、性向潜能等因素的总和。殊能力、性向潜能等因素的总和。（近几年的（近几年的观点观点）三种有代表性的解释：三种有代表性的解释：三种有代表性的解释：三种有代表性的解释：7二、人力资源的特点人力资源的特点 1、能动性：自我强化、知识和技术创新、功利性投向、可激励性。2、时效性：人力资源的形成、开发和利用都要受到时间的限制。3、增值性：人力资源会因不断使用而更有价值 4、社会性：不仅有自然属性还有社会属性 5、持续性：人力资源使用后还能继续开发 6、可变性：发挥作用的程度可能会有所变动几种关于特性研究的观点几种关于特性研究的观点v从资源特性和战略要素的角度研究其特性：从资源特性和战略要素的角度研究其特性：“3 3特征论特征论”价值有效性、稀缺性、难以模仿价值有效性、稀缺性、难以模仿性；性；v从人力资源与其他资源相比较的角度研究：从人力资源与其他资源相比较的角度研究：“7 7特征论特征论”不可剥夺性、生物性、能动性、不可剥夺性、生物性、能动性、时代性、时效性、可再生性、智力与知识性时代性、时效性、可再生性、智力与知识性 v从人力资源的形成和发展过程的角度研究：从人力资源的形成和发展过程的角度研究：“6 6特征论特征论”生成过程的时代性、开发对象生成过程的时代性、开发对象的能动性、使用过程的时效性、开发过程的的能动性、使用过程的时效性、开发过程的持续性、闲置过程的消耗性、组织过程的社持续性、闲置过程的消耗性、组织过程的社会性；会性；v从人力资源的资本角度研究从人力资源的资本角度研究：“4 4特征论特征论”高价值创造、高风险投入的资本、自我增值、高价值创造、高风险投入的资本、自我增值、自我扩张的资本、经营复杂缓慢、难以计量自我扩张的资本、经营复杂缓慢、难以计量的资本、人性化的资本的资本、人性化的资本10三、人力资源的数量和质量三、人力资源的数量和质量（一）人力资源的数量（一）人力资源的数量1、人力资源总量、人力资源总量：人力资源数量反映着人力资源人力资源数量反映着人力资源的量的特征。的量的特征。11按照上述思路，可以对我国的人口构成作如下的划分：按照上述思路，可以对我国的人口构成作如下的划分：122、人力资源的相对量、人力资源的相对量13（二）人力资源质量（二）人力资源质量14四、人力资源与劳动力资源等相关概念的关系四、人力资源与劳动力资源等相关概念的关系 1、人口资源：、人口资源：一个国家或地区的人口总体2、人力资源：、人力资源：能够推动经济和社会发展的具有体力和脑力劳动能力的人口的总和。3、劳动力资源：、劳动力资源：一个国家或地区有劳动能力并在“劳动年龄”范围之内的人口。4、人才资源：、人才资源：指一个国家或地区的人力资源中具有较多科指一个国家或地区的人力资源中具有较多科学知识、较强劳动技能，在价值创造过程中起关键或重要学知识、较强劳动技能，在价值创造过程中起关键或重要作用的那部分人。作用的那部分人。人口资源人口资源人力资源人力资源劳动力资源劳动力资源人才资源人才资源v四者之间的包含关系四者之间的包含关系16五、人力资源与人力资本的关系五、人力资源与人力资本的关系（一）人力资本的含义（一）人力资本的含义v资本的定义：资本的定义：由经济制度本身生产出来，并被由经济制度本身生产出来，并被用作投入要素以便进一步生产更多的商品和劳用作投入要素以便进一步生产更多的商品和劳动的物品动的物品。v人力资本：人力资本：是一种与物力资本相对应的资本形是一种与物力资本相对应的资本形式，它是通过对人或人力资源进行开发性式，它是通过对人或人力资源进行开发性投资投资而形成的，凝结于劳动者体内，并而形成的，凝结于劳动者体内，并能带来价值能带来价值增值增值的的能力、知识等能力、知识等。17v理解人力资本的涵义，需要把握以下几点：理解人力资本的涵义，需要把握以下几点：1、是非物质的活的资本，、是非物质的活的资本，本质是人的劳动能力本质是人的劳动能力2、由一定投资转化而来由一定投资转化而来的，的，形式如健康保健支形式如健康保健支出、教育培训费用支出等；出、教育培训费用支出等；3、作为生产要素、作为生产要素参与市场交易参与市场交易，例例如美术家装如美术家装修房子；修房子；4、人力资本内、人力资本内含一定的经济关系含一定的经济关系。18人力资本理论产生的背景人力资本理论产生的背景人们总在研究经济增长的因素是什么？结果人们总在研究经济增长的因素是什么？结果发现造成不同国家和地区以相同的实物投入而带发现造成不同国家和地区以相同的实物投入而带来差额悬殊的收益增长的主要因素在于人力资源来差额悬殊的收益增长的主要因素在于人力资源的质量。于是，人力资本开始成为人们研究的对的质量。于是，人力资本开始成为人们研究的对象。象。19人力资源与人力资本的关系人力资源与人力资本的关系（一）二者关系：（一）二者关系：都都以以“人人力力”的的研研究究对对象象；人人力力资资本本理理论论是是人人力力资资源源理理论论的的基基础础和和重重点点内内容容，人人力力资资源源是是人人力资本的继承和发展。力资本的继承和发展。人力资源与人力资本的区别人力资源与人力资本的区别人力资源人力资本关注点关注点价值价值收益收益概念范围概念范围包括自然性人力资源（未经开发的遗传素质包括自然性人力资源（未经开发的遗传素质与个体）与资本性人力资源（通过教育、培与个体）与资本性人力资源（通过教育、培训、健康与迁移投资而形成的）。训、健康与迁移投资而形成的）。投入的物质资本在人身上所凝结的投入的物质资本在人身上所凝结的人力资源（资本性人力资源）人力资源（资本性人力资源）性质性质存量存量流量与存量流量与存量研究角度研究角度从人的潜能与财富关从人的潜能与财富关系来研究人的问题系来研究人的问题从投入与收益的从投入与收益的关系来研究人的关系来研究人的问题。问题。21纲要一、人力资源及相关概念二、人力资源管理的基本问题三、人力资源管理的演进一、人力资源及相关概念22一、人力资源管理的含义和内容（一）（一）人力资源管理人力资源管理概念：概念：依据组织和个人的发展需依据组织和个人的发展需要，对组织内部人力资源进行要，对组织内部人力资源进行有效开发有效开发、合理利用合理利用和和科科学管理学管理，以改善个人、团体和组织的效率，实现个人和，以改善个人、团体和组织的效率，实现个人和组织的发展目标。组织的发展目标。有效开发有效开发：智力开发、素质提高、能力发挥、潜力挖掘：智力开发、素质提高、能力发挥、潜力挖掘合理利用合理利用：发现、鉴别、选拔、分配、使用：发现、鉴别、选拔、分配、使用科学管理科学管理：预测、规划、组织、培训：预测、规划、组织、培训管理目的管理目的：组织和个人的发展，目标实现：组织和个人的发展，目标实现23（二）人力资源管理的主要内容（二）人力资源管理的主要内容1、人力资源规划、人力资源规划2、工作分析、工作分析3、员工招聘、员工招聘4、培训开发、培训开发5、绩效管理、绩效管理6、薪酬管理、薪酬管理7、职业生涯管理、职业生涯管理8、劳动关系、劳动关系9、员工流动管理、员工流动管理二、人力资源管理的目标、功能v（一）人力资源管理的目标 1、取得人力资源最大的使用价值；2、发挥人力资源最大的主观能动性，提高工作效率25吸纳是基础；激励是核心；开发是手段；维持是保障吸纳是基础；激励是核心；开发是手段；维持是保障员工关系管员工关系管员工关系管员工关系管理理理理绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理计划招聘计划招聘计划招聘计划招聘薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理甄选与录用甄选与录用甄选与录用甄选与录用培训与开发培训与开发培训与开发培训与开发工作分析和工作评价工作分析和工作评价工作分析和工作评价工作分析和工作评价人力资源规划人力资源规划人力资源管理职能关系图人力资源管理职能关系图 第二节 人力资源管理的演变 走进HRM讲授与训练单元小结 历史背景直接起因于求解“不可调和”的劳资矛盾和冲突v劳资纠纷频繁发生劳资纠纷频繁发生v劳资矛盾日益突出劳资矛盾日益突出v暴力事件层出不穷暴力事件层出不穷v罢工浪潮风起云涌罢工浪潮风起云涌 两种对策思路两种对策思路v长期长期：劳动经济学中的制度学派劳动经济学中的制度学派v短期：短期：人事管理学派人事管理学派 人事管理学派人事管理学派*基本观点：基本观点：基本观点：基本观点：惟有好的管理才能解决劳资问题，惟有好的管理才能解决劳资问题，主张通过改善日常管理策略以及人性化、民主化方主张通过改善日常管理策略以及人性化、民主化方式方法，来改善企业生产经营中的劳资关系和契约式方法，来改善企业生产经营中的劳资关系和契约化管理规范化管理规范。*基本宗旨：基本宗旨：基本宗旨：基本宗旨：人事管理学派追求的最高境界，是人事管理学派追求的最高境界，是雇主雇员利益关系整合，但其基础仅是利益短期雇主雇员利益关系整合，但其基础仅是利益短期“合作合作”而不是矛盾的长期真正而不是矛盾的长期真正“化解化解”，他们大都，他们大都反对组织工会和集体谈判。反对组织工会和集体谈判。现代人力资源管理时代 现代企业人力资源管理，是真正现代企业人力资源管理，是真正“以人为以人为本本”为核心指导思想，实行为核心指导思想，实行“战略性激励战略性激励”型型系统化整合管理。系统化整合管理。时代背景时代背景进入21世纪的世界v新技术革命浪潮（以互联网为核心）新技术革命浪潮（以互联网为核心）v全球化浪潮（世界越来越平坦）全球化浪潮（世界越来越平坦）v跨文化竞争挑战跨文化竞争挑战人力资源管理学 核心思想核心思想n n 以人为本以人为本以人为本以人为本n n 战略性激励战略性激励战略性激励战略性激励现代人力资源管理 四大特征四大特征n n基于以人为本理念的基于以人为本理念的基于以人为本理念的基于以人为本理念的人本管理人本管理人本管理人本管理n n为获取为获取为获取为获取“战略竞争优势战略竞争优势战略竞争优势战略竞争优势”的的的的目标管理目标管理目标管理目标管理n n“全员参与全员参与全员参与全员参与”的的的的民主管理民主管理民主管理民主管理n n运用运用运用运用“系统化科学方法和人文艺术系统化科学方法和人文艺术系统化科学方法和人文艺术系统化科学方法和人文艺术”的的的的权变管理权变管理权变管理权变管理 未来走势未来走势p面临专业化、职业化挑战面临专业化、职业化挑战p以员工为先，满足利益相关者需要以员工为先，满足利益相关者需要p注意团队建设，强化组织学习注意团队建设，强化组织学习p基于精神整合注重情感、文化管理基于精神整合注重情感、文化管理p以股权激励为基础实施长期战略性投资以股权激励为基础实施长期战略性投资p在商业伦理、社会责任方面发挥重要作用在商业伦理、社会责任方面发挥重要作用p更加重视跨文化整合管理更加重视跨文化整合管理2121世纪人力资源管理世纪人力资源管理4 4种新角色种新角色人事管人事管理专家理专家业务伙伴业务伙伴变革推动者变革推动者员工服务者员工服务者补充资料补充资料人力资源管理新角色定义人力资源管理新角色定义角色角色行为行为结果结果战略伙伴战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合人力资源专人力资源专家（顾问）家（顾问）运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工服务员工服务与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员工忠诚感变革的变革的推动者推动者参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程21世纪人力资源管理的十大特点v“人才主权人才主权”与与“人才赢家通吃人才赢家通吃”v员工是客户，企业人力资源管理必须承担起人力员工是客户，企业人力资源管理必须承担起人力资源管理的营销职能资源管理的营销职能v人力资源管理的人力资源管理的重心是知识型员工重心是知识型员工v人力资源管理的人力资源管理的核心是人力资源价值链管理核心是人力资源价值链管理v企业与员工关系的新模式是以劳动契约和心理契企业与员工关系的新模式是以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系约为双重纽带的战略合作伙伴关系v人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理重人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理重心下移心下移补充资料补充资料v人力资源管理全球化、信息化人力资源管理全球化、信息化v人才流动速度加快，流动交易成本与流动风人才流动速度加快，流动交易成本与流动风险加大，人才流向高风险、高回报的知识创险加大，人才流向高风险、高回报的知识创新型企业新型企业v沟通、共识；信任、承诺；尊重、自主；服沟通、共识；信任、承诺；尊重、自主；服务、支持；创新、学习；合作、支援；授权、务、支持；创新、学习；合作、支援；授权、赋能；将成为人力资源管理的新准则赋能；将成为人力资源管理的新准则v人力资源管理的核心任务是构建智力资本优人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势势，人力资源管理者的角色多重化、职业化，人力资源管理者的角色多重化、职业化一、人力资源管理环境一、人力资源管理环境 二、战略性人力资源管理的兴起二、战略性人力资源管理的兴起三、战略性人力资源管理的内涵三、战略性人力资源管理的内涵 四、战略性人力资源管理的运行系统四、战略性人力资源管理的运行系统第三节第三节战略性人力资源战略性人力资源一、人力资源管理环境概述一、人力资源管理环境概述（一）含义：（一）含义：能够对能够对HRM活动产生影响的各种活动产生影响的各种因素。因素。（二）分类：（二）分类：按照环境与人力资源管理的关系划分：直接环境和间接环境 按照系统的观点划分：内部环境和外部环境注：以企业系统为边界注：以企业系统为边界42企业外部环境企业内部环境企业内部环境企业外部环境人力资源管理子系统二、二、HRM的外部环境的外部环境（一一）政政治治因因素素：一一国国的的政政治治稳稳定定、国国际际关关系系、重重大大的的政治事件、政府对企业的干预程度等。政治事件、政府对企业的干预程度等。（二二）经经济济因因素素：经经济济体体制制、经经济济发发展展状状况况、劳劳动动力力市市场场状况等。状况等。（三）政府法律和法规因素（三）政府法律和法规因素:劳动法劳动法劳动合同法劳动合同法（四）文化因素（四）文化因素（五）竞争者（五）竞争者三、人力资源管理的内部环境三、人力资源管理的内部环境（一）企业发展战略（一）企业发展战略一般有三种类型：成长战略、稳定战略、收缩战略。一般有三种类型：成长战略、稳定战略、收缩战略。不同发展战略下人力资源管理活动的重点不同发展战略下人力资源管理活动的重点（二）企业的组织结构（二）企业的组织结构v机械式（刚性）机械式（刚性）高度的专门化高度的专门化僵化的部门划分僵化的部门划分明确的指挥链明确的指挥链集权化集权化窄的管理幅度窄的管理幅度高度正规化高度正规化v有机式（柔性）有机式（柔性）跨职能团队跨职能团队跨层次团队跨层次团队信息自由流动信息自由流动分权化分权化宽的管理幅度宽的管理幅度低度正规化低度正规化人力资源管理活动人力资源管理活动机械式组织机械式组织有机式组织有机式组织工作分析工作分析清晰化清晰化概括性工作描述、大致概括性工作描述、大致界定工作范围界定工作范围招聘招聘标准明确，按岗位职责标准明确，按岗位职责要求招聘要求招聘更重视基本能力和素质，更重视基本能力和素质，能承担多项工作能承担多项工作培训开发培训开发针对性较强针对性较强强调通用性、灵活性强调通用性、灵活性绩效管理和薪酬管理绩效管理和薪酬管理基于个人基于个人以团队为基础以团队为基础信息信息集中到最高管理层集中到最高管理层信息共享信息共享人力资源管理制度化程人力资源管理制度化程度度制度化的正规管理制度化的正规管理更重视企业文化建设更重视企业文化建设组织结构对人力资源管理的影响组织结构对人力资源管理的影响49创业阶段创业阶段集体化阶段集体化阶段正规化阶段正规化阶段合作阶段合作阶段平稳时期变革时期领导危机领导危机自主危机自主危机文牍主义危机文牍主义危机再生需求危机再生需求危机变革变革（三）企业的生命周期（三）企业的生命周期50企业生命周期的每个阶段中，其人力资源管理的重点也会有所不同，具体情况见下表：创业创业阶段阶段领导领导危机危机集体化集体化阶段阶段自主自主危机危机正规化正规化阶段阶段文牍主文牍主义危机义危机合作合作阶段阶段再生需再生需求危机求危机人力资人力资源管理源管理主体主体创业者创业者专业的专业的管理人管理人员员人力资人力资源部门源部门HRHR和中和中基层管基层管理者理者职位职位分析分析不详尽不详尽界定各界定各岗位的岗位的活动活动详细的详细的职位分职位分析析工作重工作重新设计新设计招聘招聘录用录用无明确无明确的标准的标准内部选内部选拔拔外部招外部招聘聘按岗位按岗位要求招要求招聘聘外部招外部招聘新人聘新人员员培训培训开发开发比较薄比较薄弱弱新员工新员工培训培训管理知管理知识与规识与规章章企业文企业文化建设化建设文化的文化的灌输灌输灌输危灌输危机意识机意识薪酬薪酬管理管理外部竞外部竞争性争性外部竞外部竞争内部争内部公平公平长期薪长期薪酬酬关注团关注团队队团队薪团队薪酬酬绩效绩效管理管理结果导结果导向向结果和结果和行为行为完善的完善的考核系考核系统统行为考行为考核核关注团关注团队队团队绩团队绩效效赏优罚赏优罚劣劣（四）企业文化（四）企业文化企业文化对企业文化对HRM的影响主要体现在以下几个方面：的影响主要体现在以下几个方面：1.控制程度控制程度2.开放程度开放程度3.个人个人集体意识集体意识4.结果结果过程倾向过程倾向5.风险容忍程度风险容忍程度6.冲突宽容程度冲突宽容程度7.人本程度人本程度8.公平观念公平观念9.奖励导向奖励导向10.管理关系导向管理关系导向52纲要一、人力资源及相关概念二、战略性人力资源管理的兴起三、战略性人力资源管理的内涵一、人力资源管理环境三、战略性人力资源管理的运行系统一、战略性人力资源管理的兴起一、战略性人力资源管理的兴起v2020世纪末，各国政府和企业都在寻找能够获世纪末，各国政府和企业都在寻找能够获得全球化竞争优势的管理战略。近年来，管得全球化竞争优势的管理战略。近年来，管理战略从关注企业绩效的环境决定因素转为理战略从关注企业绩效的环境决定因素转为强调企业的内部资源、战略与企业绩效的关强调企业的内部资源、战略与企业绩效的关系。系。v19811981年戴瓦纳等人的年戴瓦纳等人的人力资源管理：一个人力资源管理：一个战略观战略观(Organizational Dynamics,(Organizational Dynamics,19811981：51-67)51-67)一文是战略人力资源管理研究一文是战略人力资源管理研究领域诞生的标志。领域诞生的标志。二、战略性人力资源管理的内涵二、战略性人力资源管理的内涵 v战略性人力资源管理战略性人力资源管理指的是为了使企业能够指的是为了使企业能够达到战略目标，对人力资源各种部署和活动达到战略目标，对人力资源各种部署和活动进行计划的管理模式。是进行计划的管理模式。是把人力资源管理视把人力资源管理视为一项战略职能，以为一项战略职能，以“整合整合”与与“适应适应”为为特征特征，探索人力资源管理与企业组织战略层，探索人力资源管理与企业组织战略层次行为结果的关系，是把人力资源实践活动次行为结果的关系，是把人力资源实践活动与企业战略联系起来的过程。与企业战略联系起来的过程。制定规划方案明确战略目标分析组织环境n 人力资源战略管理系统人力资源战略管理系统企业环境分析企业环境分析企业战略决策企业战略决策企业发展规划企业发展规划人力资源问题人力资源问题人力资源决策人力资源决策人力资源规划人力资源规划z 战略形成过程战略形成过程三、战略型人力资源管理的特征三、战略型人力资源管理的特征 相对于传统的人力资源管理而言，应该相对于传统的人力资源管理而言，应该在组织中扮演四个不同于以往的重要角色：在组织中扮演四个不同于以往的重要角色：v战略活动的角色战略活动的角色 v信息支持角色信息支持角色 v战略的人力资源扶助角色战略的人力资源扶助角色 v动态管理角色动态管理角色 四、战略性人力资源管理的运行系统四、战略性人力资源管理的运行系统v制定人力资源战略制定人力资源战略 v人力资源配置人力资源配置 v能力建设能力建设 v绩效管理绩效管理v价值分享价值分享 v企业文化管理企业文化管理 v战略实施过程 战略目标战略目标 股权激励精神整合牵引力战略性激励焦点企业球体企业球体n 人力资源战略管理系统人力资源战略管理系统基基 础础 平平 台台经营人才经营人才人力资本增值人力资本增值吸纳功能吸纳功能开发功能开发功能激励功能激励功能维系功能维系功能招募与配置管理招募与配置管理考核与薪酬管理考核与薪酬管理培训与开发管理培训与开发管理沟通与劳资关系管理沟通与劳资关系管理基于战略的人力资基于战略的人力资源规划系统源规划系统基于职业生涯的人力资源基于职业生涯的人力资源培训与开发系统培训与开发系统基于任职资格的职基于任职资格的职业化行为评价系统业化行为评价系统基于业绩与能力的基于业绩与能力的薪酬分配系统薪酬分配系统KPI指标与绩效考核指标与绩效考核系统系统基于胜任能力的潜基于胜任能力的潜能评价系统能评价系统战战略略基于流程基于流程面向市场面向市场权责明确权责明确组组织织基于战略的人力资源运行系统模块基于战略的人力资源运行系统模块战略人力资源管理的四大机制战略人力资源管理的四大机制牵引机制牵引机制激励机制激励机制竞争淘汰机制竞争淘汰机制约束机制约束机制压压力力拉拉力力控控 制制 力力推推动动力力第二章第二章 人力资源规划人力资源规划v第一节第一节 人力资源规划概述人力资源规划概述 v第二节第二节 人力资源预测与平衡人力资源预测与平衡v第三节第三节 人力资源规划的编制人力资源规划的编制v第四节第四节 人力资源规划的评估与控制人力资源规划的评估与控制本 章 重 点v人力资源规划的概念人力资源规划的概念、内容、流程和意义、内容、流程和意义v人力资源供求预测的基本方法人力资源供求预测的基本方法v人力资源规划方案的编制人力资源规划方案的编制第一节第一节人力资源规划概述人力资源规划概述一、人力资源战略与规划一、人力资源战略与规划二、人力资源规划的流程二、人力资源规划的流程三、人力资源规划的意义三、人力资源规划的意义一、人力资源战略与规划一、人力资源战略与规划1.1.人力资源战略人力资源战略v含义：含义：是企业在内、外部环境分析的基础上，是企业在内、外部环境分析的基础上，确定组织战略目标，并根据组织战略目标制定确定组织战略目标，并根据组织战略目标制定出人力资源管理目标，进而通过各种人力资源出人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现组织战略目标和人力资源目管理职能活动实现组织战略目标和人力资源目标的过程。标的过程。v种类种类:人力资源开发战略、人才结构优化战人力资源开发战略、人才结构优化战略、用人战略略、用人战略v人力资源战略与其他战略的关系（如下图）人力资源战略与其他战略的关系（如下图）人力资源战略与其他战略的关系人力资源战略与其他战略的关系企业战略企业战略业务战略业务战略1 1业务战略业务战略2 2业务战略业务战略3 3职能战略职能战略营销战略营销战略生产战略生产战略HRHR战略战略一、人力资源战略与规划一、人力资源战略与规划v人力资源规划的含义：人力资源规划的含义：v广义：所有的人力资源计划广义：所有的人力资源计划狭义：人力资源供需平衡计划（人员规划）狭义：人力资源供需平衡计划（人员规划）v人力资源规划的类型：人力资源规划的类型：长期长期/中期中期/短期短期v人力资源规划的内容：人力资源规划的内容：纵向结构（总体规划、业务规划）纵向结构（总体规划、业务规划）横向结构（数量、结构、素质规划）横向结构（数量、结构、素质规划）2.2.人力资源规划人力资源规划一、人力资源战略与规划一、人力资源战略与规划3.3.人力资源规划与人力资源战略的融合人力资源规划与人力资源战略的融合v人力资源规划更加适合于企业精简而较短期的人力人力资源规划更加适合于企业精简而较短期的人力资源战略；资源战略；v企业的人力资源战略与规划更加注重关键的环节，企业的人力资源战略与规划更加注重关键的环节，以确保人力资源战略与规划的实用性和相关性；以确保人力资源战略与规划的实用性和相关性；v人力资源战略与规划更加注重特殊环节上的数据分人力资源战略与规划更加注重特殊环节上的数据分析，更加明确地限定人力资源战略与规划的范围；析，更加明确地限定人力资源战略与规划的范围；v企业更加重视长期的人力资源战略与规划中的关键企业更加重视长期的人力资源战略与规划中的关键环节转化为行动方案，以便于对其效果进行测量。环节转化为行动方案，以便于对其效果进行测量。二、人力资源规划流程二、人力资源规划流程企业战略企业战略人力资源存量分析人力资源存量分析人力资源需求预测人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源供给预测人力资源人力资源外部环境外部环境人力资源人力资源内部环境内部环境人力资源人力资源供需比较供需比较制订人力制订人力资源规划资源规划控制、评估控制、评估与反馈与反馈三、人力资源规划的意义三、人力资源规划的意义确保企业发展中人力资源的需求确保企业发展中人力资源的需求有利于人力资源管理活动的有序化有利于人力资源管理活动的有序化有利于提高人力资源的利用效率有利于提高人力资源的利用效率有利于协调人力资源管理的具体计划有利于协调人力资源管理的具体计划有利于实现个人行为与企业目标的统一有利于实现个人行为与企业目标的统一第二节第二节人力资源预测与平衡人力资源预测与平衡 一、人力资源需求预测一、人力资源需求预测二、人力资源供给预测二、人力资源供给预测三、人力资源供求平衡三、人力资源供求平衡一、人力资源需求预测一、人力资源需求预测v含含义义：是是指指根根据据企企业业的的发发展展规规划划和和企企业业的的内内外外条条件件，选选择择适适当当的的预预测测技技术术，对对人人力力资资源源需求的数量、质量和结构进行估计。需求的数量、质量和结构进行估计。v内容：内容：现实的需求与未来的需求。现实的需求与未来的需求。v影影响响因因素素：企企业业外外部部环环境境、内内部部环环境境和和人人力力资源自身状况。资源自身状况。v方方法法（技技术术）：定定性性预预测测法法（德德尔尔菲菲法法）、定量预测法定量预测法（比率预测法、数学模型法等）（比率预测法、数学模型法等）二、人力资源供给预测二、人力资源供给预测v含含义义：是是指指为为了了满满足足企企业业在在未未来来一一段段时时间间内内的的人人力力资资源源需需求求，而而对对将将来来某某个个时时期期内内，企企业业从从其其内内部部和和外外部部可可以以获获得得的的人人力力资资源源的数量和质量进行估计的数量和质量进行估计。v内内容容:包包括括组组织织内内部部供供给给（人人员员晋晋升升、调调动动）预预测测和和组组织织外外部部供供给给（招招聘聘引引进进）预预测测两两部分。部分。v影响因素影响因素:影响影响内部内部供给和供给和外部外部供给的因素供给的因素v方法方法:内部预测方法和外部预测方法内部预测方法和外部预测方法v马尔科夫模型：马尔科夫模型：马马尔尔科科夫夫预预测测模模型型是是用用来来预预测测具具有有相相等等时间间隔的时刻点上各类人员的数量分布。时间间隔的时刻点上各类人员的数量分布。该该方方法法的的前前提提是是企企业业内内部部各各类类人人员员的的转转移移率率是确定的。是确定的。v马尔科夫模型应用举例：马尔科夫模型应用举例：人员流动概率表人员流动概率表职位层次职位层次人员流动概率人员流动概率HLSA离职离职高层管理人员（高层管理人员（H H）0.80.2中层管理人员（中层管理人员（L L）0.10.70.2高级会计师（高级会计师（S S）0.050.80.050.1会计员（会计员（A A）0.150.650.2职位层次职位层次初期人员初期人员数量数量HLSA离职离职高层管理人员（高层管理人员（H）1082中层管理人员（中层管理人员（L）303216高级会计师（高级会计师（S）6034836会计员（会计员（A）120187824预计人员供给量预计人员供给量1124668138三、三、人力资源供需平衡的调节人力资源供需平衡的调节（一）（一）人力资源短缺的调节人力资源短缺的调节1、充分利用现有人员、充分利用现有人员 将将员员工工从从人人员员过过剩剩的的部部门门或或岗岗位位调调到到人员短缺的部门或岗位人员短缺的部门或岗位;对员工进行培训对员工进行培训;在法律允许的范围内增加工作时间在法律允许的范围内增加工作时间;提高员工的工作效率。提高员工的工作效率。2、降低员工离职率、降低员工离职率3、增加雇佣，补充人力资源的不足、增加雇佣，补充人力资源的不足招聘临时工或小时工招聘临时工或小时工招聘新员工招聘新员工4、减少人力资源需求量、减少人力资源需求量安装新生产设备安装新生产设备用机械生产代替人工劳动用机械生产代替人工劳动外包（外包（Outsourcing）（二）人力资源过剩的调节（二）人力资源过剩的调节1、限制雇佣限制雇佣;2、减少工作时间或限制加班、减少工作时间或限制加班;3、鼓励提前退休、鼓励提前退休;4、减少工资或限制工资的增长、减少工资或限制工资的增长;5、工作轮换或工作分享、工作轮换或工作分享;6、解聘或裁员、解聘或裁员第三节第三节HRP的编制、评估与控制的编制、评估与控制 一、人力资源规划的编制一、人力资源规划的编制二、人力资源规划的执行二、人力资源规划的执行三、人力资源规划的评估与控制三、人力资源规划的评估与控制一、人力资源规划的编制一、人力资源规划的编制将企业的经营战略与员工个人成长需要相将企业的经营战略与员工个人成长需要相结合，制定基于企业战略与员工个人发展的结合，制定基于企业战略与员工个人发展的人力资源规划模式，从而既实现人力资源规人力资源规划模式，从而既实现人力资源规划宏观层面的动态计划作用，又保证其对员划宏观层面的动态计划作用，又保证其对员工职业发展的指导作用。工职业发展的指导作用。实例：实例：人力资源规划方案实例人力资源规划方案实例二、人力资源规划的编制程序二、人力资源规划的编制程序制定职务制定职务编制计划编制计划制定人员制定人员配置计划配置计划 预测预测净需求净需求编写作业编写作业层计划层计划制定人力资源制定人力资源管理政策调整管理政策调整计划计划 编写人力资源编写人力资源部费用预算部费用预算 关键任务的风险关键任务的风险分析及对策分析及对策三、人力资源规划的评估三、人力资源规划的评估v 人力资源规划的评估有两种方式：一是人力资源规划的评估有两种方式：一是对人力资源规划方案的评估，二是对人力对人力资源规划方案的评估，二是对人力资源规划成效的评估。资源规划成效的评估。（一）评估人力资源规划方案（一）评估人力资源规划方案v是由专家或有关人员对具体的人力资源规划是由专家或有关人员对具体的人力资源规划方案的进行评估，以提高人力资源规划的可方案的进行评估，以提高人力资源规划的可靠性，可以更好地指导人力资源管理工作的靠性，可以更好地指导人力资源管理工作的开展。开展。评估需要考虑的问题：评估需要考虑的问题：预测所依据信息的可靠性、详尽性、相关性等预测所依据信息的可靠性、详尽性、相关性等预测所采用方法的科学性预测所采用方法的科学性预测所选择因素的相关性预测所选择因素的相关性人力资源规划制定是否规范、合理、科学、有效人力资源规划制定是否规范、合理、科学、有效（二）人力资源规划成效的评估（二）人力资源规划成效的评估v将实际情况与预测结果进行比较，以评估将实际情况与预测结果进行比较，以评估人力资源规划的成效，发现预测中的问题，人力资源规划的成效，发现预测中的问题，提高预测的准确性。提高预测的准确性。v具体的评估内容包括：具体的评估内容包括：实际的人员需求与预测的需求量比较实际的人员需求与预测的需求量比较实际的与预测的人员流动率的比较实际的与预测的人员流动率的比较实际的执行方案与规划方案的比较实际的执行方案与规划方案的比较实施行动方案的结果与预测结果的比较实施行动方案的结果与预测结果的比较第三章第三章 工作分析工作分析v一、工作分析概述一、工作分析概述v二、工作分析信息收集方法二、工作分析信息收集方法v三、工作说明书的编写三、工作说明书的编写v工作分析工作分析是指对某特定的工作作出明确是指对某特定的工作作出明确的规定，并确定完成这一工作需要什么样的的规定，并确定完成这一工作需要什么样的行为的过程。行为的过程。工作分析主要包括：工作分析主要包括：工工作作描描述述1工工作作规规范范2一、工作分析概述一、工作分析概述v工作描述工作描述即即“该职位是做什么事情的该职位是做什么事情的”主要包括以下几个方面主要包括以下几个方面:1.1.工作项目工作项目 2.2.工作概要工作概要 3.3.工作职责工作职责 4.4.工作环境工作环境 5.5.补充信息补充信息 工作描述实例工作描述实例职位名称：职位名称：设备科科长设备科科长直接上级：直接上级：生产经理生产经理岗位代码：岗位代码：ME-012（1 1）主要工作内容：主要工作内容：与生产部门合作，负责全厂设备的维护和保养；与生产部门合作，负责全厂设备的维护和保养；生产中出现各种事故或意外时，建议和批准用于各种抢修项目的预算支生产中出现各种事故或意外时，建议和批准用于各种抢修项目的预算支出和拨款；根据工厂的有关规定出和拨款；根据工厂的有关规定（2）工作条件：）工作条件：50%以上的时间在室外工作；经常受气候的影响，现以上的时间