全的IBM特色销售方法论.pptx

Signature Selling MethodSignature Selling Method-IBM-IBM特色销售方法论特色销售方法论课程介绍课程介绍This material is licensed to you as an individual.It may be used by you in your sales efforts with customers but may not be used to teach other sales people.QualityQualityVolumeVolumeSpeedSpeedAgenda欢迎欢迎Signature Selling Method:IBM 特色销售方法论特色销售方法论自我介绍自我介绍/分享销售中遇到的挑战分享销售中遇到的挑战讨论并选择商机模拟案例讨论并选择商机模拟案例日程安排日程安排团队练习团队练习-1-1 您曾在销售过程中遇到的挑战您曾在销售过程中遇到的挑战团队讨论团队讨论团队分享并归纳出三个人曾在销售过程中遇到的困难团队分享并归纳出三个人曾在销售过程中遇到的困难选出团队的选出团队的“新闻发言人新闻发言人”自我介绍自我介绍您的姓名您的姓名您的公司和您所担任的职务您的公司和您所担任的职务您已从事多久的销售工作？您已从事多久的销售工作？团队的团队的“新闻发言人新闻发言人”阐述你们的阐述你们的“三大挑战三大挑战”SSMSSM和您和您专业销售如是说：专业销售如是说：SSMSSM销售销售流程销售销售流程执行执行管理管理计划计划SSMSSM销售流程是以客户为核心的销售过程销售流程是以客户为核心的销售过程客户的采购流程客户的采购流程评估评估业务环境业务环境与策略与策略1 1细化业务细化业务策略与发策略与发展方针展方针2 2确立需求确立需求3 3评估选项评估选项4 4选择解决选择解决方案选项方案选项5 5解决顾虑解决顾虑做出决定做出决定6 6实施解决实施解决方案并评方案并评估结果估结果7 7可验证的成果：就结果与进展与客户达成一致关注发现确立确认有条件一致赢实施理解客户业务与IT环境，建立关系与客户探讨产生的商机协助客户建立购买愿景阐明IBM的能力并确认商机与客户共同开发解决方案完成交易监控实施以确保满足期望SSMSSM销售流程能使客户、销售流程能使客户、IBMIBM和销售人员第三方受益和销售人员第三方受益客户眼中的客户眼中的IBMIBM：想客户所想规划在前，销售在后销售价值，而非仅仅是产品销售整体解决方案IBMIBM的销售团队和销售人员眼中的的销售团队和销售人员眼中的SSMSSM帮助找到客户中对的人，根据客户需求提出解决方案，加快加快销售周期加速加速找到合适的资源增加销售管道中每一单销售的质质和量量拓宽客户的价值认识，注入更多的独特价值，以提高赢单率提高赢单率团队练习团队练习-2-2 商机模拟练习商机模拟练习团队讨论，共同选出一个商机案例来完成以下的案例讨论团队讨论，共同选出一个商机案例来完成以下的案例讨论练习练习建议您选择的商机是：建议您选择的商机是：您的重要业务有一个或多个竞争友参与竞争（not sole sourced）了解客户的业务背景、关键人物、业务需求、组织结构很早介入客户地购买流程模拟练习中，团队还需提供的信息模拟练习中，团队还需提供的信息客户描述（无需透露客户的名字或您接触的关键人物，或者其它可能泄露该商机的关键信息）销售人员的姓名您所希望出售的产品或服务预估的销售金额预计的完成销售的时间适用于所有类型的客户适用于所有的购买方式适用于所有类型的商机这取决于：“您公司的组织结构“销售人员的数量1商机商机类类型型234567Coverage Rep(Business Partner or IBMer)单单一一产产品品BP/ClientRep/TelecoveragRepBusiness Partner/Client Rep/TelecoveragRepBusiness Partner/Sales Specialist/TelesalesBusiness Partner/Sales Specialist/TelesalesBusiness Partner/Sales Specialist/TelesalesBP/Client Rep TelecoverageRepCoverage Rep(Business Partner or IBMer)基基础结础结构构Business Partner/Client Rep/TelecoveragRepBusiness Partner/Client Rep/TelecoveragRepBusiness Partner/Sales Specialist/TelesalesBusiness Partner/Sales Specialist/TelesalesBusiness Partner/Sales Specialist/TelesalesBP/Client Rep TelecoverageRepCoverage Rep(Business Partner or IBMer)解决方案解决方案Business Partner/Client Rep/TelecoveragRepBusiness Partner/Coverage Rep/SolnSpec/Soln MgrBusiness Partner/Solution or Sales Specialist/TelesalesBusiness Partner/Solution or Sales Specialist/TelesalesBusiness Partner/Solution or Sales Specialist/TelesalesBusiness Partner/Client RepCoverage Rep(Business Partner or IBMer)咨咨询询或复或复杂杂服服务务Business Partner/Client Services LeaderBusiness Partner/Client Services LeaderBusiness Partner/Engagement ManagerBusiness Partner/Engagement ManagerBusiness Partner/Engagement ManagerBusiness Partner/Client Services LeaderCoverage Rep(Business Partner or IBMer)外包外包Business Partner/Client Services LeaderBusiness Partner/Engagement ManagerBusiness Partner/Engagement ManagerBusiness Partner/Engagement ManagerBusiness Partner/Engagement ManagerBusiness Partner/Client Services LeaderIBMIBM业务合作伙伴业务合作伙伴SSMSSM销售方法论课程目标销售方法论课程目标使销售流程使销售流程与客户购买流程相一致相一致及时发现商机及时发现商机并将自身的解决方案与客户的业务发展方针相挂钩快速有效地判断商机判断商机为商机制定能够制胜的竞争策略制定能够制胜的竞争策略在客户的组织中在客户的组织中，找出关键人物关键人物以帮助更好的赢单引导客户的购买愿景引导客户的购买愿景，使之更加关注我们的独特价值在每次与客户的交流和沟通中，为其创造价值为其创造价值为销售提供统一的语言，使内部沟通更加顺畅统一的语言，使内部沟通更加顺畅更好的管控销售管道，更好的管控销售管道，明确每个销售阶段的商机情况销售更多！销售更多！期待通过这个课程，能帮助你：期待通过这个课程，能帮助你：两天的行程安排第一天第一天第二天第二天课程开场白昨日回顾SSM销售流程概述：和客户站在一起SSM阶段4：阐明IBM的能力和价值，并确认商机SSM阶段1：理解客理解客户的的业务环境、流境、流程和挑程和挑战案例模案例模拟拟-团队练习团队练习案例模案例模拟拟-团队练习团队练习SSM阶段5：与客与客户共同开共同开发详细的解的解决方案决方案午休午休SSM阶段2：联系客系客户业务发展方展方针制制定行定行动计划划案例模拟案例模拟-团队练习团队练习案例模拟案例模拟-团队练习团队练习SSM阶段6：完成交易完成交易SSM阶段3：协助客助客户建立建立购买愿景愿景案例模拟案例模拟-团队练习团队练习案例模拟案例模拟-团队练习团队练习SSM阶段7：监控控实施施/管理客管理客户期望期望每日回顾销售管道管理 创造并推造并推进商机商机QualityVolumeSpeed单元单元1 1SSMSSM阶段阶段1 1：建立关系：建立关系通过理解客户的业务环境，流程和挑战，与客户建立关系通过理解客户的业务环境，流程和挑战，与客户建立关系当客户：业务代表业务代表的工作完成标志完成标志可验证的成果：内部管理工作（经理或系统）：评估业务环境和策略调研用户所在的行业、竞争对手、业务方向和通用的业务流程了解用户对技术选择和筹措资金的偏好创建发展客户关系及客户覆盖的策略与计划为客户开发体现行业先进理念的业务策略针对客户的业务策略，确定现有商机的优先级IBM团队所展示出对客户问题和需求的理解，使得客户重视与IBM的关系由客户审核的客户计划或合作计划将客户的业务发展方针映射到IBM团队的业务优先次序，并保持一致IBM团队邀请客户中的关键人物参与到业务研讨活动中客户与IBM团队就业务合作推进的途径和IBM提供服务的步骤达成共识与客户共同识别体现行业先进理念的重点业务领域，并确认IBM团队在该方面的领导地位建立客户计划和团队信息之间的共享平台对商机的优先顺序进行排序执行客户关系和客户覆盖的策略和计划哪些是哪些是HomebodyHomebody电器面临的关键业务问题？电器面临的关键业务问题？HomebodyHomebody的组织结构地图的组织结构地图CEOWolfgangOverallCOOYoshi GotoVP Sales&Marketing(主管销售和市场的副总)Sarah UpdownVP Manufacturing(主管制造业的副总)Jose MakitCIOSusan NotetakerVP Strategy(主管公司战略的副总)Barbara FuturaVP I/S(主管信息系统的副总)Tony TechnologyCFOBoris BalanceVP Customer Satisfaction(主管客户关系的副总)Steve PanicController(负责公司内部管控)Nancy DineroCEO痛：股价持续下跌因：公司营业额持续减少COO痛：公司营业额持续减少因：市场占有率逐步减少VP Sales&Marketing痛：市场占有率逐步减少因：不了解客户的购买方式CIO痛：公司现行的IT技术无法满足VP Sales&Marketing的需要因：缺乏对新技术的认知和运用业务发展方针业务发展方针业务发展方针的两段论模型业务发展方针的两段论模型期望的商业结果期望的商业结果n可衡量可衡量n可操作可操作n具有立即执行的迫切理由具有立即执行的迫切理由由计划的业务工作计划的业务工作n基于行动的基于行动的n广泛而不是过分具体的广泛而不是过分具体的n着重于业务重点着重于业务重点获取更多获取更多营业收入营业收入实施实施ITIT解决方案解决方案由由业务发展方针实例业务发展方针实例以增加收入以增加收入为目目标的的业务发展方展方针以以节约成本成本为目目标的的业务发展方展方针通通过进军新新兴市市场，来，来扩大跨地区的大跨地区的业务渗透渗透通通过外包公司的非核心外包公司的非核心业务，来增加公司，来增加公司对核心能力的核心能力的关注关注通通过快速推广快速推广创新的新的产品和服品和服务，来增加客，来增加客户的忠的忠诚度度通通过对收收获流程的重新流程的重新设计，来提高，来提高仓储管理的效率管理的效率通通过帮助帮助10，000户家庭家庭实现电器化，来器化，来扩大客大客户的覆盖的覆盖通通过对本区域内本区域内设备的整合的整合统一，来提高一，来提高业务控制能力控制能力和效率和效率通通过加加强国外校友的国外校友的联谊活活动，来提高非美国学生的，来提高非美国学生的报名数量名数量通通过与少数关与少数关键供供应商建立商建立紧密密联系，来提高供系，来提高供应链的的效率效率通通过对高利高利润客客户实行跨区行跨区销售，来增加售，来增加现有客有客户覆盖覆盖范范围中的中的“钱包份包份额”通通过优化流程来提高眼化流程来提高眼镜制造商的生制造商的生产率率业务发展方针练习业务发展方针练习关注收入关注收入OR关注成本关注成本期望的商期望的商业结果果计划的划的业务工作工作通过通过通过通过通过通过通过战略协调模式（战略协调模式（SAMSAM）运营高效企业市场主导企业行业落后企业行业领先企业B1B1B2B2关注成本低低低低高高高高关注收入低低低低关注收入关注收入高高关关注注成成本本高高战略发展方向战略发展方向达成达成目标所预计的时间目标所预计的时间将将会采取的具体行动会采取的具体行动关注收入的业务发展方针关注成本的业务发展方针通过关闭3号车间，来优化制造资产配置通过集中管理对原材料的采购和收获来提高生产质量通过对运输进行集中运营来提高后勤行政方面的效率通过帮助客户更好地利用客户服务中心，来提高欧洲客户的忠诚度通过建立新的销售渠道，来提高对小型客户的覆盖率通过收购一家电子商务公司，使全球市场的销售额翻一番通过重新设计产品开发流程，来提高产品进入市场的速度策略效果模式（策略效果模式（TIMTIM）团队练习团队练习 3 SAM/TIM3 SAM/TIM角色扮演角色扮演阅读Homebody案例学生散页每个学员都会被指派角色：销售代表，或者Yoshi Goto仔细阅读你的角色说明IBM销售代表此次会谈的目的：明确之后的1-3年中，Homebody的战略业务方向明确Homebody的关键业务发展方针，和其优先顺序如果还有时间，明确各个业务发展方针的迫切行动理由Yoshi此次会谈需注意：这不是一次批评会，没有必要反对销售代表的每个建议站在客户的角度提出反馈战略协调模式（战略协调模式（SAMSAM）运营高效企业市场主导企业行业落后企业行业领先企业B1B1B2B2关注成本低低低低高高高高关注收入业务发展方针练习关注收入关注收入OR关注成本关注成本期望的商业结果期望的商业结果计划的业务工作计划的业务工作关注收入关注收入提高客户忠诚度和可提供的营业额通过尽快将客户关系管理流程投入使用关注收入关注收入加快新产品投入市场的速度通过放宽Homebody研发机构与外部企业的合作（Homebody的零售商和供应商）关注收入关注收入扩大产品在中欧和东欧的市场份额通过开发新的销售渠道，挖掘电子商务的潜力关注收入关注收入提高客户服务NSI的等级通过优化客户服务流程，提高服务的响应速度关注成本关注成本提高供应链效率通过优化仓储管理，减少供应商并加强质量监督关注成本关注成本提高采购效率通过外包采购流程HomebodyHomebody理解客户对解决方案的购买偏好理解客户对解决方案的购买偏好下列图表称为：整体解决方案框架（下列图表称为：整体解决方案框架（ISCISC）：）：在在IBMIBM给客户的解决方案中的确包括以下给客户的解决方案中的确包括以下4 4块的内容块的内容SSMSSM阶段阶段4 4中将会对中将会对ISCISC作更详细的讨论和讲解作更详细的讨论和讲解应用软件系统&网络系统管理咨询&服务Homebody Homebody 客户对技术的购买偏好客户对技术的购买偏好在你改变别人主意之前，你首先得知道别人在想些什么在你改变别人主意之前，你首先得知道别人在想些什么一般性偏好特殊偏好更多地采用购买而非自主研发的方式偏好使用快速成型的电子商务应用软件在现有的知道方针下允许业务单位自主选择应用软件Windows Office SuiteJavaMS Exchange in selected business unitsPeopleSoft 人力资源管理软件Oracle财务软件Intranet Pull technologiesMigration off MainframesUNIX ServersTCP/IPCAD for engineering现用的技术并不是最新技术系统&网络Netscape浏览器Sun,Compaq ServersIBM,Toshiba 笔记本电脑Oracle DBBull MainframesCisco networksP-Series Mfg and Plant FloorNovel集中的客户服务支持自动化的运作流程系统管理CA tool set in MainframesCandleSMS on desktops尽可能的培训自己的员工选择专业的咨询公司就其网络进行开发设计咨询和服务Cap Gemini for IntegrationE&Y 为电子商务策略作咨询IBM为其制造业的整合作咨询HomebodyHomebody：疼痛链：疼痛链CEOCEOPainPain：原股价持续下跌R R：利润额日益下滑R R：公众形象不佳（失去大客户）CFOCFOPainPain：利润额日益下滑R R：成本不断增长R R：业务收入却不断降低VP Sales&MarketingVP Sales&MarketingPainPain：市场份额减少R R：客户种程度降低R R：不甚了解客户的购买模式R R：客户服务质量下降R R：开发新产品的周期延长COOCOOPainPain：业务收入不断降低R R：市场份额减少CEOCEOPainPain：原股价持续下跌R R：利润额日益下滑R R：公众形象不佳（失去大客户）VP ManufacturingVP ManufacturingPainPain：开发新产品的周期延长R R：产品开发工程师在不通的区域工作R R：设计师无法与供应商密切配合R R：制造部门制造出的新产品与设计不吻合VP I/SVP I/SPainPain：系统的工作量增加R R：大范围的改动针对制造部门的MRP系统VP Customer ServiceVP Customer ServicePainPain：客户服务质量下降R R：客户服务响应速度变慢R R：何时的零件缺货R R：服务质量下降CIOCIOPainPain：无法满足制造部门和客户服务部门的需求R R：利润额日益下滑R R：公众形象不佳（失去大客户）VP StrategyVP StrategyPainPain：没有向电子商务转型的计划R R：缺乏资源HomebodyHomebody客户计划的要素客户计划的要素客户业务档案客户业务档案SAM/TIMSAM/TIM业务发展方针业务发展方针业务驱动力业务驱动力商机概况及计划商机概况及计划现有的商机，按照所处阶段依次排列现有的商机，按照所处阶段依次排列与具体交易细节相关的链接与具体交易细节相关的链接当前的商机评估（当前的商机评估（OAOA）客户关系与客户覆盖计划客户关系与客户覆盖计划关键客户以及与其关系关键客户以及与其关系客户组织关系地图客户组织关系地图技术发展计划技术发展计划客户的技术倾向性客户的技术倾向性基础安置信息基础安置信息行动行动计划计划和和公司发展相结合的行动计划公司发展相结合的行动计划商机发展计划商机发展计划Set/MetSet/Met背景信息背景信息关键关键人物录人物录关键相关链接关键相关链接Homebody 客户计划客户业务档案商机概况及计划客户关系与客户覆盖计划技术发展计划行动计划背景信息HomebodyHomebody的更新信息的更新信息通过拜访，通过拜访，Yoshi GotoYoshi Goto认为你在关注客户业务方面做的很好。认为你在关注客户业务方面做的很好。通过此次拜访，你发现：通过此次拜访，你发现：HomebodyHomebody有六大关键的业务发展方针有六大关键的业务发展方针其中其中最最关键的是：通过尽快将客户关系管理流程投入使用，来提高客户忠关键的是：通过尽快将客户关系管理流程投入使用，来提高客户忠诚度和可提供的营业额诚度和可提供的营业额Sarah Updown，VP Sales and Marketing,将负责此项业务发展方针至今为止，还没有任何针对该方针的行动或方案团队讨论角色分配团队讨论角色分配以一桌为一个团队，分配以下角色：以一桌为一个团队，分配以下角色：队长队长 监控团队演练的进程，确保每个团队成员的参加监控团队演练的进程，确保每个团队成员的参加计时员计时员 控制时间，并确保团队按时完成控制时间，并确保团队按时完成商机负责人商机负责人 提供客户和该商机的背景信息提供客户和该商机的背景信息记录员记录员 记录下团队思考的结论记录下团队思考的结论“客户主管客户主管”扮演客户扮演客户“反对的声音反对的声音”不时的挑战团队的结论不时的挑战团队的结论团队练习团队练习4 4 业务发展方针，技术倾向、疼痛链业务发展方针，技术倾向、疼痛链针对团队之前所做选择的商机案例，完成以下练习针对团队之前所做选择的商机案例，完成以下练习运用SAM&TIM找出该客户在未来1年到1年半的业务发展方针，并突出强调与我们商机有关的业务发展方针。总结出客户的疼痛链，至少蕴涵4个客户关键人物。记录客户现有的技术购买偏好。将团队的讨论结果写到白板上。将团队的讨论结果写到白板上。以下是一些参考模板以下是一些参考模板战略协调模式模板（战略协调模式模板（SAMSAM）运营高效企业市场主导企业行业落后企业行业领先企业B1B1B2B2关注成本低低低低高高高高关注收入业务发展方针模板业务发展方针模板关注收入关注收入OR关注成本关注成本期望的商期望的商业结果果计划的划的业务工作工作通过通过通过通过通过通过通过疼痛链模板疼痛链模板职务：痛：因：因：职务：痛：因：因：职务：痛：因：因：职务：痛：因：因：技术购买偏好模板技术购买偏好模板一般性偏好特殊偏好应用软件系统&网络系统管理咨询和服务QualityVolumeSpeed单元2SSMSSM阶段阶段2 2：探讨商机：探讨商机与客户一起探讨由建立关系的交互活动所产生的商机与客户一起探讨由建立关系的交互活动所产生的商机当客户：业务代表业务代表的工作完成标志完成标志可验证的成果：内部管理工作（经理或系统）：细化业务策略和业务发展方针与客户展开对话（高阶客户拜访）以揭示和分析客户业务需求结合行业先进理念，将客户的业务需求转变为潜在的商机完整地理解客户采取迫切行动的理由创建商机计划或选择放弃客户代表有兴趣与IBM进一步合作与高阶客户进行一次成功的有关行业先进理念的探讨建立商机计划和时间表客户认同IBM团队理解他们的业务发展方针和迫切行动的理由识别并尝试与潜在的客户中的项目负责人沟通更新商机阶段更新商机阶段=发现阶段发现阶段开始对商机进行评估更新客户计划为何要进行商机评估？为何要进行商机评估？ABCXYZ当前的商机潜在的商机Z=1Z=1Z=0对A、B、C的关注减少了X&Y都失去了Z=-1+-客户采取迫切行动的理由客户采取迫切行动的理由业务现状业务驱动力业务发展方针客户采取迫切行动的理由是什么？客户采取迫切行动的理由是什么？客户做出决策的时间截点是何时？客户做出决策的时间截点是何时？该项目延后后会带来哪些后果？该项目延后后会带来哪些后果？该项目的按时完成会为客户带来哪些回报该项目的按时完成会为客户带来哪些回报？对客户的业务的可衡量的影响是什么？对客户的业务的可衡量的影响是什么？独特的商业价值独特的商业价值业务现状业务驱动力业务发展方针独特价值解决方案能力我们将可以提供哪些具体的可衡量的商业价值？客户如何定义和衡量价值？我们如何用客户的语言量化这些价值？客户是否完全理解了我们将提供的价值？这些价值如何使我们从竞争中脱颖而出？商机评估表商机评估表-1-1-真的有商机吗？-日期：日期：是正确的事件吗？“没有需求”=“没有销售”我们公司竞争对手1竞争对手2我们公司竞争对手1竞争对手2客户的需求是否对应其业务发展方针？客户的业务与财务状况良好吗？客户有足够的预算吗？客户有使我们推进销售的授权吗？我们理解客户采取迫切行动的理由吗？商机评估表商机评估表-2-真的可以参与竞争吗？-日期：日期：我们是否有能为客户交付最佳价值的“正确的方案”我们公司竞争对手1竞争对手2我们公司竞争对手1竞争对手2我们的方案满足客户的业务需求吗？我们的方案符合客户的技术要求吗？我们在帮客户建立购买愿景吗？我们目前与客户的关系最好吗？我们可以提供独特的商业价值吗？我们可以提供最好的资源、风险管理和时间表吗？商机评估表商机评估表-3-3-我们能赢吗？-日期：日期：我们在同客户中“正确的人”讨论并合作吗？我们公司竞争对手1竞争对手2我们公司竞争对手1竞争对手2客户非正式的决策流程我们了解吗？我们是否在与正确的人讨论？（具有权利和影响的人）我们在客户内部有赞助者和支持者吗？我们知道客户对获胜交易的评估标准吗？我们有可以帮助赢取此客户的参考资料和业绩记录吗？商机评估表商机评估表-4-4-对我们来说值得赢吗？-日期：日期：是对我们和客户都具有最佳商业价值的“正确的双赢交易”吗？我们公司竞争对手1竞争对手2我们公司竞争对手1竞争对手2此交易将向我们提供的短期收益高吗？此交易将向我们提供的长期收益高吗？客户的收益与价值被我们清楚地定义了吗？此交易对客户和我们都不利的风险吗？此交易符合我们现有的可重复利用的解决方案包或资源吗？此交易能够作为有价值的参考案例吗？赞助者赞助者/决策者决策者/关键决策者关键决策者在每个商机中会出现的角色赞助者提供信息会在公司内部为你开路，帮你销售会带你找到关键决策者决策者具有正式决策权有可能是关键决策者关键决策者对决策有足够的影响力可以带你到组织的任意角落可以跳过正式流程帮你在客户内部引导并影响购买愿景的建立位于政治圈/甚至核心圈内疏通你的销售管道疏通你的销售管道找到有痛的人（正确的人）-痛则思变激发好奇心，而不是增加压力多方面的强化利益（横向、纵向、量化）潜在的痛潜在的痛（以前未曾发现或者并未发现解决之后的价值）能感受到的痛购买愿景利益刺激（撒盐）利益刺激：正确的人，合适的问题利益刺激：正确的人，合适的问题合理运用适当的销售辅助工具，会更好的帮助你疏通销售管道：销售辅助工具：关键人物录参考案例初始价值陈述新产品/新服务的客户拓展（Business Development Dialogue Prompter）满足客户对价值的期望满足客户对价值的期望引导客户对价值的认知初始的价值陈述客户对价值的认同在不断增加销售人员强加给客户的价值在不断减少QualityVolumeSpeed单元单元3 3SSMSSM阶段阶段3 3：建立愿景：建立愿景明确客户需要的业务能力，并协助其建立购买愿景明确客户需要的业务能力，并协助其建立购买愿景当客户：业务代表业务代表的工作完成标志完成标志可验证的成果：内部管理工作（经理或系统）：确定需求将客户的业务发展方针与期望的业务能力相联结澄清业务需求并细化需求拜访并取得客户方联络人的支持，理解决策过程，确认并拜访客户正式决策中心的成员在适当的时候，找到并接触关键决策者客户确认其所陈述的业务需求，并认可支持客户确认其所陈述的业务需求，并认可支持IBMIBM团队与关键决策者的沟通团队与关键决策者的沟通确认客户的业务发展方针和业务需求开发或影响客户的勾描愿景确认在客户内部获得支持更新商机阶段更新商机阶段=确立商机确立商机更新销售管道的预测更新商机计划HomebodyHomebody的组织结构的组织结构CEOWolfgangOverallCOOYoshi GotoVP Sales&Marketing(主管销售和市场的副总)Sarah UpdownVP Manufacturing(主管制造业的副总)Jose MakitCIOSusan NotetakerVP Strategy(主管公司战略的副总)Barbara FuturaVP I/S(主管信息系统的副总)Tony TechnologyCFOBoris BalanceVP Customer Satisfaction(主管客户关系的副总)Steve PanicController(负责公司内部管控)Nancy Dinero正式的购买角色正式的购买角色使用者评估者决策者最终批准者U UE ED DA A面对变化的适应能力面对变化的适应能力InnovatorsInnovators革新者革新者VisionariesVisionaries远见者远见者PragmatistsPragmatists实用主义者实用主义者ConservativesConservatives保守者保守者LaggardsLaggards落后者落后者对我方的态度对我方的态度反对者不支持者支持者赞助者X X-=中立者+覆盖程度（交往程度）覆盖程度（交往程度）没有联系很少联系多次联系深入联系A AHomebodyHomebody的组织关系地图的组织关系地图CEOWolfgangOverallV 很少很少联系系COOYoshi GotoV 很少很少联系系VP Sales&MarketingSarah UpdownC 很少很少联系系VP ManufacturingJose MakitP 多次多次联系系CIOSusan NotetakerC 很少很少联系系VP StrategyBarbara FuturaV 没有没有联系系VP I/STony TechnologyL 很少很少联系系CFOBoris BalanceP 多次多次联系系VP Customer SatisfactionSteve PanicV 多次多次联系系ControllerNancy DineroA 最最终批准者批准者D 决策者决策者E 评估者估者U 使用者使用者I 革新者革新者V 远见者者P 实用者用者C 保守者保守者L 落后者落后者*赞助者助者+支持者支持者=中立者中立者-不支持者不支持者X 反反对者者 没有没有联系系 很少很少联系系 多次多次联系系 深入深入联系系A A正式职别与影响力正式职别与影响力职别（正式的）（非正式的）影响力53421123405掌控结果让事情发生看着事情发生不明所以政治圈PoliticalStructure核心圈InnerCircleHomebodyHomebody的组织关系地图的组织关系地图CEOWolfgangOverallV 很少很少联系系COOYoshi GotoV 很少很少联系系VP Sales&MarketingSarah UpdownC 很少很少联系系VP ManufacturingJose MakitP 多次多次联系系CIOSusan NotetakerC 很少很少联系系VP StrategyBarbara FuturaV 没有没有联系系VP I/STony TechnologyL 很少很少联系系CFOBoris BalanceP 多次多次联系系VP Customer SatisfactionSteve PanicV 多次多次联系系ControllerNancy DineroA 最最终批准者批准者D 决策者决策者E 评估者估者U 使用者使用者I 革新者革新者V 远见者者P 实用者用者C 保守者保守者L 落后者落后者*赞助者助者+支持者支持者=中立者中立者-不支持者不支持者X 反反对者者 没有没有联系系 很少很少联系系 多次多次联系系 深入深入联系系A A核心圈政治圈如何判断他或她的影响力？如何判断他或她的影响力？谁定义并建立业务谁定义并建立业务价值？价值？谁帮助实现业务价谁帮助实现业务价值？值？谁与谁有密切关系谁与谁有密切关系？通常会寻求谁的意通常会寻求谁的意见？见？谁有过去成功的经谁有过去成功的经验？验？谁掌管新的关键业谁掌管新的关键业务？务？谁来制定？谁来制定？谁能改变？谁能改变？业务价业务价值值过去的过去的记录记录组织内组织内部关系部关系公司结公司结构和政构和政策策团队练习团队练习-5-5 绘制一张组织关系地图绘制一张组织关系地图根据小组选择的商机，绘制一张组织关系地图。需包括以下内容：关键人物的4点关键信息u正式的购买角色u面对变革的适应能力u对我方的态度u覆盖程度（交往程度）在此商机中，谁处在政治圈、谁处在核心圈？将团队讨论的结果画在简报架（Flip Chart）上创建愿景创建愿景找到有痛的人（正确的人）-痛则思变激发好奇心，而不是增加压力多方面的强化利益（横向、纵向、量化）与团队的其他成员一起整理客户的购买愿景潜在的痛潜在的痛（以前未曾发现或者并未发现解决之后的价值）能感受到的痛购买愿景利益刺激（撒盐）重塑愿景愿景加工模式愿景加工模式R1 （1）“请问，您认为导致您现在这个业务问题的原因有哪些”（重复强调”痛”）I1 （4）“除了您的部门之外，公司内部还有哪些部门也受到这个业务问题（又一次重复”痛“）的困扰呢？”C1 （7）“您准备如何解决这个业务问题呢？（再次重复痛）我是否能给您一些相关的建议呢？”R2 （2）“是不是因为而导致这个业务问题的产生？”#%$I2 （5）“这个业务问题会不会导致。？如果是这样的话，会不会影响到。部门呢？”C2 （8）“如果您采用。的解决方案，是否能帮你解决您的困扰呢？”“您也可以尝试。您觉得可以吗？”R3 （3）“所以，引起现在的业务问题的原因是，是吗？”（再次重复“痛”）I3 （6）“所以从跟你沟通的情况来看，。都会受到该业务问题的困扰，所以这并不但是您部门的问题，而是。存在的问题！”C3 （9）“请问，您认为导致您现在这个业务问题的原因有哪些”（重复强调”痛”）痛$开放式问题控制式问题确认式问题描绘能力扩大影响诊断原因建立购买愿景（创造价值）何时运用疼痛诊断提示？何时运用疼痛诊断提示？R1I1C1R2I2C2R3I3C3原因原因影响影响能力能力1.When:Who:What:2.When:Who:What:3.When:Who:What:HomebodyHomebody的疼痛诊断提示的疼痛诊断提示原因影响能力是因为。；才导致今天。？关键客户的忠诚度下降不甚了解关键客户的购买模式客户服务的质量下降新产品投入市场的速度减慢这个“痛”（业务问题）会否导致。公司整体营业额下降销售和市场活动的成本增加？COO会否受到连带影响？利润率下降CFO会否受到连带影响？公司股价下跌？公司形象受损？CEO会否受到连带影响？如果;如果是否有帮助？1。方案：时间检验客户动向 负责人：市场分析师 方式：能够提前预测客户动态，防止客户流失2。方案：分析客户购买模式 负责人：市场分析师 方式：能够快速分析出客户的购买模式和产品购买倾向，从而进行有针对性的销售3。方案：履行服务职责 负责人：客户服务代表 方式：能够快速分析出每个客户对服务的需求，及时检查可用零件库存，并利用有针对性地网页来告知客户零件的库存状态？4。方案：开发新产品 负责人：制造部门 方式：能够帮助产品设计公正是与其他工程师和供应商更好的协调，同时整合新的制造流程，使新产品投入市场的事件缩短痛：痛：市场份额日益减少市场份额日益减少谁的痛：谁的痛：电子制造企业的电子制造企业的VP Sales and MarketingVP Sales and Marketing解决方案：解决方案：基于互联网络的客户关系管理体系基于互联网络的客户关系管理体系团队练习团队练习-6-6 为所选的商机，设计疼痛诊断提示为所选的商机，设计疼痛诊断提示为团队所选的商机，设计疼痛诊断提示至少罗列出导致业务问题的3个原因以及与之对应的我们能够提供的业务能力运用疼痛链来设计影响式问题将团队讨论的结果画在简报架（Flip Chart）上疼痛诊断提示模板疼痛诊断提示模板原因影响能力1。方案：负责人：方式：2。方案：负责人：方式：3。方案：负责人：方式：4。方案：负责人：方式：化解客户的顾虑化解客户的顾虑评估评估业务环境业务环境与策略与策略1 1细化业务细化业务策略与发策略