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我国高校人力资源管理存在的问题与对策
摘要：人力资源是社会经济发展的关键，也是高校发展的核心因素。本文对我国高校人力资源管理的特点及现状做了简要的概述, 并针对高校目前存在的问题提出相应的对策措施。
关键词：高校；人力资源；管理
人力资本理论奠基人西奥多・舒尔茨提出，国际竞争的关键就是人力资源的竞争。高校是人力资源开发的高地，加强高校的人力资源管理更是增强高校自身核心竞争力的重要途径。这对于落实党中央提出的科教兴国、人才强国战略具有重要意义。
一、高校人力资源管理的特点
高校是高层次人才的积聚地，与一般企业相比，高校人力资源管理有其自身的内涵与特征。高校人力资源的范围比较广泛，其基本组成为：教学科研人员、管理人员以及后勤人员。其中，教师是主体，管理人员是关键。由于教学科研人员的劳动是一个十分复杂而艰辛的脑力劳动过程，因此，高校人力资源管理不只是一个简单的通过行政命令进行管理的过程。它是以将教职员工所具有的潜能最大限度地开发出来为目的，更强调激励与发展，更注重工作效率和工作质量的提高。
1、人力资源的综合性较强
综合性指的是地方高校人力资源管理对象的综合性。从高校人员成分来看，有教师、教辅人员、以及管理人员。从受教育程度来看，有大专、本科、硕士、博士。一方面，作为高校人力资源的主体，教学与科研人员普遍具有较高知识水平和较强的科研能力，在这个层面上的人力资源管理不仅涉及到针对不同专业的师资培训，还涉及到各类师资专业知识更新、教学方法传授、组织协调训练等。另一方面，高校人力资源中的管理层面以及与之配套的后勤服务系统等各要素之间的协调，还涉及到诸如政治、经济、文化、组织等因素。由此可见，人力资源的综合性使高校人力资源管理成为高校各项工作的重心。
2、需求层次较高
高校中教师文化层次比较高，具有高学历、高职称人员比较集中，他们十分注重对高层次精神需求的追求，相对于物质激励而言，更关注对精神激励。他们的自我成就意识强，对于实现自我价值的渴求以及获得尊重的愿望更强烈，因而对于创新探索富有极大的热情。因此，高校人力资源管理中的一个重要方面就是要深化高校人事制度改革，优化师资队伍，建立完善的激励机制，最大限度地激发广大教职员工的工作积极性。
3、流动性较强
高校人力资源中的主体教师是高学历、高智力的知识密集型群体，在市场经济条件下，师资的流动也是市场对高校人力资源优化配置的使然。如前所述，教师所具有的强烈的自我成就意识以及他们对高层次的精神需求的期待会促使其对追寻合适于自身职业发展的环境充满急切的期望。这是高校师资流动的主要内在驱动力。

４、运行机制灵活
与一般事企业单位不一样，高校教师通常不需要坐班，高校对于教师的管理往往采取松散灵活型的管理机制，主要结合教学任务和科研任务而展开。在管理监控中，常常采取目标控制为主、过程控制与目标控制相结合的方式来保证对教学计划和科研计划的实施。教师只要完成教学以及科研工作量，在工作时间、空间、内容等方面都可以灵活地自行安排。在这样一种管理运行机制下，教师具有很强的独立自主意识，倾向于工作中的自我引导，更热望于工作在宽松自由的工作环境中。因此，针对这一特点，在对教师管理过程中如何实施自我管理、自我激励、松紧一致的管理机制是高校人力资源管理重要内容。
５、具有教育性
教师是人类灵魂的工程师，高校的一 切工作都是围绕教育而展开，无庸置疑，鲜明的教育性是高校人力资源的本质特征。教育性也是社会赋予高校的一种
责任，它必须根据社会发展对人才的需求有目的、有计划、有组织地对教育对象实施教育。事实上，即使是教育者自身也是经过这样教育过程培养来的。因此，高校师资的水平直接关系到高校的教育质量。
二、目前我国高校人力资源管理的现状
我国高校人力资源管理从根本上来讲，还不是真正意义上的现代人力资源管理。虽然近十年来高校在人才引进、教师激励、干部任免等方面的人事制度改革有了长足的进步，但是，我们应该看到在传统的人事制度以及习惯意识的影响下，高校人力资源管理仍然还带有很深的计划经济的痕迹。事实上，在高校人力资源管理上仍然存在许多与社会发展不相适应的弊端。
1、战略性人力资源管理理念与实践的缺失
战略性人力资源管理就是基于高校整体的、长期的战略目标而制定的人力资源管理政策、制度。目前，我国高校都纷纷制定了自己的中长期发展规划，确立了自己的办学定位。但大多数高校缺乏科学合理的人力资源中长期规划,人才培养使用存在短视行为由于缺乏明确而合理的人力资源长期规划,致使一些高校人事管理工作无法为学校长期发展提供人才保证。在人才设计上缺乏长远策略,人才培养流于形式。要真正稳定高层次人才,使他们出成绩,则后续培养非常重要。很多高校在这方面做得不够,人才引进以后重使用、轻培养,对于有很好潜质的人才不培养、不敢培养,怕他们流失,这是一种短视行为。人才流失不是人才培养的必然结果。人才成长有其周期性,应努力造就一个优化人才健康成长的环境。
2、人力资源管理观念落后
根据一些高校的人力资源 管理现状来看，高校人力资源体制仍然是沿袭过去在计划经济条件下建立起来的一套人事管理制度，人力资源的行政配置性和垄断性在高校人力资源管理中尚根深蒂固，特别是高校中许多人力资源管理者在思想上仍然停留在传统的人事管理观念上。对于师资的管理强调的是“管人”，而不是对人力资源的再开发。工作中常常用现成的政策法规管理人事，约束人事，从而使一些教师心理上感到压抑，工作缺乏热情。事实上，高校人力资源部门大多仍称“人事处”，计划经济的印记由此可见一斑。观念上的落后必然导致管理方式上的落后。
3、人事制度改革滞后
随着我国改革开放的不断深入，以市场经济为主导的社会主义经济发展模式逐步完善，相比之下，我国高等教育包括高校人力资源管理在内的改革越来越显得滞后，特别是建立在计划经济体制下的高校人事管理制度所具有的弊端日显突出。事实上，高校人事制度改革多流于形式，常常表现为形式多于措施，措施多于实施。在职称评聘工作中，仍然实行终身制。“只能上不能下”、“只能进不能出”的观点仍然主导着高校人事管理者的思维。许多高校在教师的聘用、培养以及薪酬管理等多方面多以上级文件为准则，按照批处理方式搞一刀切，从而不能有效地开发师资队伍所具有的潜能。
4、人力资源配置不合理
由于高校人力资源市场机制 尚未完善，一方面使得人力资源配置缺乏整体规划，另一方面也没有一个促使其自动趋于平衡配置的内动力，从而导致高校内部人力资源配置长期处于不合理状态，其主要表现在人才队伍结构、学历结构、职称结构、职务结构以及年龄结构等方面的失衡。另外，由于近几年高校招生规模持续扩大，更加大了多数高校本来就存在的师生比例失调的状态。更有一些高校存在普通教师过剩而缺乏学术带头人，教学型教师过剩而科研型教师不足。
5、激励机制不健全
目前，高校教师工作考评和激励机制尚未完善。从薪酬制度来看，现行的薪酬制度主要是基于职务和职称的基础上，其突出的弊端是个人实际贡献与激励政策脱钩，这样的分配制度是薪酬、考核结果与奖励、晋升相分离，干好干坏一个样，干多干少没区别，因此产生分配不公的现象，从而影响教职员工的积极性。另外，在绩效考核方面普遍存在只重视考查教师的工作量，而忽视其教学质量的考核；教学与科研的关系实质难以摆正，这一状况在职称评审过程中，矛盾表现得更为突出。常常出现重科研、轻教学的倾向。在考核中，作为考核因子——科研成果所占权重较大，它直接关系到教师的奖金评定和职称晋升。显然，它会显著地影响到教师的教学积极性。另外，由于高校教师职称的评聘仍然实行终身制，一朝聘任，终身受用，且只上不下。长此以往，缺乏竞争，缺乏危机意识，从而导致部分教师晋升到一定职务后便不思进取，停滞不前。由此可见，现行的高校人力资源管理中绩效管理考核与激励机制以及职称评聘制度从根本上来看它并没有发挥其应有的推动作用。在许多情况下，每一次绩效考评或职称评聘非但没有有效地调动教职员工的积极性，有时还会节外生枝地产生出许多矛盾和冲突。显然，高校人力资源管理中绩效管理考核与激励机制以及职称评聘制度极待完善。
三、加强高校人力资源管理的对策
１、树立现代人力资源管理理念
中共中央、国务院在《关于进一步加强人才工作的决定》中指出：“人才资源已成为最重要的战略资源，要大力开发人才资源，走人才强国之路。”发展高等教育同样要走人才强校之路。在高校人力资源管理工作中，要树立人力资源是第一资源的观念，要树立“以人为本”的理念，建立科学的用人机制。要以教师为主体，实行人性化管理。要尊重教师的自主性和脑力劳动的特殊性，注重对教师的情感投入，不断增强教职员工对学校的归属感和责任感，使高校人力资源的潜力获得最大限度的挖掘。
在高校人力资源管理过程中，还应该充分发挥校部和院系两个方面的积极性，特别是院系基层的积极性。因为院系直接面对教职员工，他们对教师最了解、最容易实施个性化管理。因此，学校人力资源管理部门应尽量放权，让院系在人才管理方面有一个宽松的环境和一定的自主空间。实践表明，这对于充分开发和利用高校人力资源具有重要的作用。
２、建立和健全人才竞争激励机制
建立和健全人才竞争激励机制是实施高校人力资源开发战略的一个重要步骤它有利于激活人才创造潜能，它有利于促进人才的优胜劣汰。建立科学的人才竞争激励机制首先要改革不合理的人才聘任和评价机制，按照科学的人才观建立合理的人才评价系统。由于在人才引进、职称评聘、学科带头人遴选等过程都涉及到对人的评价，如果仅仅是凭借经验和主观意识来评判，常常难以获得客观公正的结论。因此，根据现代人力资源理论，制定科学的测评指标体系，本着“以人为本，效率优先，兼顾公平”的原则评价和选拔人才使用人才。严格实行按需设岗、公开招聘、平等竞争、择优聘任、严格考核、合同管理的教师岗位聘任制度。打破教师职务终身制，建立薪酬与绩效挂钩的管理制度，倡导业绩文化注重能力和实际贡献，以业绩论功行赏，彻底改变只注重学历、职称、年龄等指标而轻视实际能力和贡献的现象。
３、建立科学的绩效考核体系
建立科学的绩效考核体系是实施有效激励机制的基础，任何激励方式都应该以实际考核测评以及绩效分析为依据。科学的绩效考核体系必须要突出对考核对象实际能力的评价。换句话说，高校对教职员工的评价不仅仅依据其学历、职称及工龄或教龄，更要考查其实际贡献和创新能力。对于教学工作量和科研工作量的考核不仅仅考查其承担和完成的数量，更要评估其质量。通过科学的绩效考核，可以有效地评估受考核者的工作与业绩是否满足其职称、职务及岗位职责的要求。 在建立科学的绩效考核体系的时候，还要注意坚持物质激励与精神激励的统一。根据管理学家弗雷德里克・赫茨伯格“双因素理论”，即“激励、保健因素理论”，仅仅处理好组织管理、人际关系、工作条件薪酬待遇等“保健因素”，只能浅层次地消除人的不满，使之安于工作，但不能激发人的主观能动性。在对高校人力资源绩效管理过程中，在处理好上述“保健因素”的同时，更要注重处理好“激励因素”，即满足教师对成就感及精神激励的需求。唯有如此，才能更有效地调动广大教职员工的积极性。
４、营造良好的用人环境
实施人才强校战略是振兴高等教育的关键，引进人才、留住人才、用好人才则是实施人才战略的重要保证。良好的用人环境不仅包括良好的办公环境，而且更重要的是营造一种和谐的工作氛围。营造和谐的工作氛围首先要贯彻人力资源管理最基本的原则：强制原则，即依靠一系列规章制度强制性地约束员工行为方式，使其克服人们固有的惰性。特别是在办学规模比较大的高校，在强制原则指导下实施的一系列严谨规范的规章制度是十分必要的，它有利于规范管理，确保正常的教学秩序。但是，强制原则只能是最低原则。在高校人力资源管理过程中，仅仅依靠强制原则是远远不够的，它只能使教职员工被动地按照规章制度行事，却不能有效地调动其主观能动性。因此，还必须注重实施激励原则，即在物质和精神两方面对教职员工进行激励。通常，人们会自觉地向受鼓励的方向发展和努力，会在自己尊敬和喜欢的人面前表现更出色，会在和谐、高尚的氛围中完善自己。当然，激励原则也不是包治百病的灵丹妙药，它也是有局限性的。尤其是在知识密集程度高的高校教职员工群体中，他们对于自我价值的实现、个人自尊等方面有更高层次的需求。因此，在营造良好用人环境的过程中，更要注重应用认同原则，即要注重主观与客观、主体与客体的统一。学校人力资源管理者应该通过广泛细致地沟通，努力使教职员工自我价值实现的目标与学校发展目标相一致，使学校成为教职员工自由表现自我、不断创新、张扬个性的大舞台。实践表明，宽松的学术氛围、和谐的工作环境有利于充分发挥教职员工的创造潜力。
5、进一步发挥教职工在学校管理中的作用
“以人为本”的管理理念，必然要求更好地发挥教职工在学校管理工作中的作用。然而，目前我国地方高校人力资源管理的重点，在于发挥专家学者在教学、科研、学科建设等业务工作方面的作用，而较少注意发挥他们在管理工作方面的作用。高校的管理层要转变管理理念，在思想意识上实现由“为民做主”到“以民为主”的转变，真正实行民主决策、民主管理。要让员工更好地参与学校以及所在学院目标和规划的制订，一方面使目标的制定更具科学性，另一方面会增强员工为实现目标而努力工作的主动性；要进一步加强管理者与被管理者间双向沟通的工作，促进相互理解和支持，形成一种和谐的工作氛围；要正确认识行政管理与学术管理的关系，在人才引进、专业技术职务评聘、教师岗位聘任等事务上，坚持学术权力为主导。通过这些措施，更好地确立教职工的主人翁地位，更好地激发教职工的积极性，建设一支快乐忠诚的教职工队伍，推进和谐校园建设，促进学校又快又好发展。
综上所述，在实施科教兴国、科教兴校的战略过程中，高校人才结构不断发生变化，优秀人才汇聚密度越来越大，其需求层次也越来越高。因此，高校人力资源管理在观念上以及操作层面上都要进行改革和完善。只有彻底更新观念，改革传统人事制度中不合理的部分，树立“以人为本”的人力资源管理和开发理念，建立和健全科学的人力资源绩效管理体系和激励机制，优化用人环境，唯有如此，才能使高校人才引进、人才培养、人才使用以及人才流动处于良性运行的轨道，从而最大限度地激发教职员工的创造性工作的热情，加速我国高等教育全面振兴的进程。

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