团队沟通与团队冲突.pptx

团队沟通与团队冲突团队沟通与团队冲突Page 2第四章第四章 团队沟通团队沟通一、一、沟通与人际关系沟通与人际关系二、二、沟通的基本知识沟通的基本知识四、四、有效沟通运用中的技巧有效沟通运用中的技巧三、三、有效沟通的应用理论有效沟通的应用理论Page 3The Tenerife Disaster 1977年西班牙Tenerife机场发生两架飞机在跑道上相撞，死亡583（584）人，是迄今为止国际民航界最大的空难，当时能见度不好，飞行员英语水平也有问题。Page 4一、一、沟通与人际关系沟通与人际关系（一）认识人际关系（一）认识人际关系（二）认识沟通（二）认识沟通（三）沟通与人际关系（三）沟通与人际关系Page 5（一）认识人际关系（一）认识人际关系 所谓所谓人际关系是人际关系是指人与人之间相互交往、相互指人与人之间相互交往、相互作用、相互满足的状态。作用、相互满足的状态。社会管理及人力资源开发与管理中的人际关系，社会管理及人力资源开发与管理中的人际关系，是指社会生产劳动及社会生活中是指社会生产劳动及社会生活中人与人之间的心理人与人之间的心理关系和心理距离。关系和心理距离。在人际交往中不论是亲近的心理关系，还是疏在人际交往中不论是亲近的心理关系，还是疏远、敌对、冲突的心理关系，都称为人际关系。远、敌对、冲突的心理关系，都称为人际关系。Page 6 人际关系的好坏对人们的人际关系的好坏对人们的工作和生活工作和生活均有均有深刻的影响。深刻的影响。因为人际关系的好坏，总是和一因为人际关系的好坏，总是和一定的心理反应相联系，并对人的行为发生积极定的心理反应相联系，并对人的行为发生积极的和消极的作用。的和消极的作用。人际关系好人际关系好，人与人之间感情融洽，相互，人与人之间感情融洽，相互体谅、体贴，工作上互相配合、有利于发挥工体谅、体贴，工作上互相配合、有利于发挥工作的积极性，提高工作效率；作的积极性，提高工作效率；相反相反，人与人之，人与人之间关系紧张，相互猜疑、提防，工作上经常扯间关系紧张，相互猜疑、提防，工作上经常扯皮，必然影响工作情绪，降低工作效率。皮，必然影响工作情绪，降低工作效率。Page 7 所谓好的人际关系，就是指能与别人和乐相处而无损于自己和他人的“自我”的一种艺术。（1）良好的人际关系者，可使工作成功率与个人幸福获得率达到85%以上。（2）针对10,000人的记录进行分析，成功的因素中85%决定于人际关系，而知识、技术、经验等只占了15%(卡内基工业大学)。（3）某年度某地区被解雇的4,000人中，不称职者占10%，人际关系不好者占90%(美威廉博士)。（4）近五年调查：人际关系好的人平均年薪比优等员工高15%，比劣等员工高33%。所以人需要学会怎样与他人相处好所以人需要学会怎样与他人相处好Page 8（1）自我限制我天生就不善于处理人际关系。（2）善于表面功夫逢迎拍马，卑贱谄媚者，才能做好人际关系。（3）把人际关系当成对立的，你好，我就不好，我要得到成功，就须打垮别人。（4）自尊心强的人，面子不能轻微受损。（5）人善被人欺友善待人，反而会受人欺压。（6）对付蛮横者，最好使其在大庭广众“漏气”、“暴露本性”这样才会知道悔改。人际关系的错误观念Page 9 沟通是人类社会交往的基本行为过程，沟通是人类社会交往的基本行为过程，人们具体沟通的方式、形式也多种多样。美人们具体沟通的方式、形式也多种多样。美国学者一项研究结果表明，对于什么是沟通，国学者一项研究结果表明，对于什么是沟通，各家有各家的说法各家有各家的说法,关于沟通的定义竟然达关于沟通的定义竟然达一两百种之多。应该说一两百种之多。应该说,每种定义都从某个每种定义都从某个角度揭示出了沟通的部分真理。角度揭示出了沟通的部分真理。（二）认识沟通（二）认识沟通Page 11一般沟通的定义一般沟通的定义 一般沟通的定义：用任何方法或形式，在两个或两个以上的主体（如人或电脑）传递、交换或分享任何种类的信息的任何过程,就叫做沟通。如果传递、交换、分享成功，则沟通成功,该沟通是有效沟通。如果传递、交换、分享失败，则沟通失败，该沟通是无效沟通。在组织内外部，沟通存在着正式形式与非正式形式,也存在着不同的沟通层次和内容。沟通的内容和形式和载体、渠道都是多种多样的。Page 12 沟通交流可以将许多独立的个人贯通起来，成为一个整体。沟通是人的一种重要的心理需要，是人们表达思想感情与态度，寻求同情与友谊的重要手段。良好的沟通，不仅能增进团队成员彼此间的了解，同时还可以减少人与人之间的冲突，改善人与人之间的关系。不良的沟通则（三）沟通与人际关系（三）沟通与人际关系Page 13沟通与人际关系的建立好你贏我输(无力感)我输你输(自闭症)你贏我贏(皆大欢喜)我贏你输(虐待狂)你好我沟通与人际关系的建立沟通与人际关系的建立Page 14三、三、沟通的基本知识沟通的基本知识（一）沟通的过程（一）沟通的过程（二）沟通的内容（二）沟通的内容（三）沟通的方式（三）沟通的方式（四）沟通的层次（四）沟通的层次（五）沟通的媒介（五）沟通的媒介（六）沟通的障碍（六）沟通的障碍（七）无效沟通的结果（七）无效沟通的结果（八）造成沟通困难的因素（八）造成沟通困难的因素 Page 15（一）沟通的过程（一）沟通的过程编码过程接收过程接收过程编码过程信息与通道信息发送者信息接 受者反馈噪音Page 16Page 17（二）沟通的内容（二）沟通的内容 沟通的内容：它既可以是某一件事沟通的内容：它既可以是某一件事实，也可以是某一种情感，也可以是某实，也可以是某一种情感，也可以是某一项命令，更可以是某一种意见、看法，一项命令，更可以是某一种意见、看法，或是某一个观点或思想，当然也可以是或是某一个观点或思想，当然也可以是某一种情绪，不一而足。某一种情绪，不一而足。Page 18n面对面面对面 当当面面说说不出口不出口n书书面面 写写一大堆他看都不看一大堆他看都不看n电话电话 看不看不见见他可他可否否在在听听缺缺点点方式方式三、沟通的三种方式（三）沟（三）沟通的通的三种三种方式方式l 沒有更好的方法沒有更好的方法,只有尽量求其有效只有尽量求其有效l 存心站在不好的立场来把事情做的更好存心站在不好的立场来把事情做的更好,任任何方式都可能有效何方式都可能有效Page 19（四）沟通的四个层次现象（四）沟通的四个层次现象根据沟通效果，可以基本分为以下四个层次现象：根据沟通效果，可以基本分为以下四个层次现象：层次一：层次一：阻断与抗拒阻断与抗拒层次二：层次二：“鸿沟鸿沟”现象现象层次三：层次三：桥梁效应桥梁效应层次四：层次四：及时回应及时回应 Page 20（五）人际沟通的四种媒介（五）人际沟通的四种媒介 人际沟通媒介按照声音和无声音、语言和非语言可分为四种：体态：无声音的非语言叫做体态，也就是各种肢体语言。副语言：有声音的非语言称为副语言或类语言。例如一些无意义的拟声词，语音、语气、语调等。书面：无声音的语言为书面媒介。口头：有声音的语言为口头媒介。Page 21Page 22文字7%声音38%脸部表情与姿态55%Page 23声调变化练习 1.这不完全是我的错。(可能有其它的事是我的错。)2.这不完全是我的错。(只有部份是我的错。)3.这不完全是我的错。(我没有过错，该怪罪的是别人。)4.这不完全是我的错。(虽然我应分担小小的责任，但你不能责怪于我。)Page 24体态：体态：l 体态的重要性（案例）l 体态的丰富性和差异性（各类体态语言）l 除了上述四种人际沟通媒介之外，还有一种较为特殊的沟通媒介，叫做人际距离。Page 25（六）沟通的障碍（六）沟通的障碍l 信息不对称障碍l 时间压力障碍 l 组织氛围障碍 l 倾听者障碍 l 主客体障碍 l 媒介障碍 l 反馈障碍 l 情绪障碍Page 26（七）无效沟通的结果（七）无效沟通的结果l 降低自尊和自信l 团体合作性差l 事业受损失l 误会、不和l 身心疲惫l 产生错误和浪费时间Page 27（八）造成沟通困难的因素（八）造成沟通困难的因素 l首因效应和近因效应 l 晕环效应（光环效应）l 选择性效应 l 个人因素 l 人际因素 l 组织结构因素 l 领导者作风因素Page 28 哈里窗户分析哈里窗户分析著名管理学家哈里把人们所了解的信息，包括自己了解的信息和他人了解的信息，按照知道和不知道分为四个区域：开放区（自己知道别人也知道的区域）盲点区（别人都知道但自己不知道的区域）隐藏区（自己知道但别人不知道的区域）未知区（自己和别人都不知道的区域）Page 29 四、四、有效沟通的应用理论有效沟通的应用理论（一）沟通模式理论（二）有效沟通的原则理论（三）有效沟通的原理理论 （四）沟通的PAC理论 Page 30（一）沟通（一）沟通模式理论 正式沟通有五种基本的模式：链式、环式、轮盘式、Y式和全通道式。假设一个组织只有五位成员，并以A、B、C、D、E代表，则有如图显示的五种沟通模式五种沟通模式链式ABCDE环式ABCDEY式ABCDE 轮盘式ABCDE全通道式ABCDEPage 31指标链状Y型轮状型环状交错型正式沟通网络速度正确性士气核心人物出现率适中高适中适中适中高适中适中快高低高慢低高无快适中高无沟通网络（communication network）Page 32非正式沟通网络 小道消息、传言 速度快、覆盖面积大 小道消息正确率大约在75Page 33非正式沟通网络传言的作用1.减低焦虑2.理清各种支离破碎的信息3.作为联合团体或其他人的一种手段4.作为拥有地位、权力、本事的象征。Page 34非正式沟通网络减少小道消息的消极影响：1.公布进行重大决策的时间安排2.公开解释那些看起来不一致或隐秘的决策和行为。3.强调目前决策与未来计划的保密的必要性。4.公开讨论最坏的情况。Page 35（二）有效沟通的原则理论（二）有效沟通的原则理论 “一个讲话人的行为表现如果被听众认为是良好的、聪明的和善意的，那么其说服效果会大大增加。”亚里士多德尊重原则相容原则理解原则Page 36Page 37Page 38Page 39Page 40（三）有效沟通的原理理论（三）有效沟通的原理理论 1、真实性原理2、渠道适当性原理3、沟通主体共时性原理4、信息传递完整性原理5、代码相同性原理6、时间性原理7、理解同一性原理8、连续性原理9、目标性原理10、噪音最小化原理Page 41（四）沟通的（四）沟通的P PA AC C理论理论P PA AC C理论理论 每个人都有三种状态，只是这三种状态在不同的时期表现不同。P状态（家长状态）：常常喜欢用命令式的口吻，居高临下。C状态（儿童状态）：喜怒无常，说话易走极端，动情绪。A状态（成人状态）：理智、冷静、不卑不亢。Page 42交流状态交流状态 互补式互补式 交叉式交叉式PACPACPPAACCC状态：“班长，您刚来，我们累得不行，你也不关心我们！”C状态：“你们累呀，你们怎么不知道我累呀，我累跟谁说。”Page 43五、五、有效沟通运用中的技巧有效沟通运用中的技巧一、有效沟通的步骤二、有效的影响技巧四、沟通要领五、沟通得体语（一）有效沟通的步骤（一）有效沟通的步骤（二）有效的影响技巧（二）有效的影响技巧（三）沟通的方向（三）沟通的方向（五）沟通得体语（五）沟通得体语（四）沟通要领（四）沟通要领Page 44游戏：迷失丛林游戏规则说明：形式：先以个人形式，再以小组形式时间：30分钟Page 45你是一名飞行员，但你驾驶的飞机在飞越非洲丛林上空时飞机突然失事，这时你必须跳伞。与你们一起落在非洲丛林中有14样物品，这时你们必须为生存作出一些决定。故事梗概Page 46I一瓶驱虫剂J大砍刀K蛇咬药箱L一盆轻便食物M 一张防水毛毯N一个热水瓶（空的）A 药箱B手提收音机C打火机D 3支高尔夫球杆E7个大的绿色垃圾袋F指南针（罗盘）G 蜡烛H 手枪Page 47供应品清单第1步顺序个人第2步顺序小组第3步专家排列第4步（3-1）个人和专家比较第5步（3-2）小组与专家比较A药箱B手提收音机C打火机D3支高尔夫球杆E7个大的绿色垃圾袋F指南针（罗盘）G蜡烛H手枪I一瓶驱虫剂J大砍刀K蛇咬药箱L一盆轻便食物M一张防水毛毯N一个热水瓶（空的）Page 481、大砍刀2、打火机3、蜡烛4、一张防水毛毯5、一瓶驱虫剂6、药箱7、7个大的绿色垃圾袋8、一盆轻便食物9、一个热水瓶（空的）10、蛇咬药箱11、3支高尔夫球杆12、手枪13、手提收音机14、指南针(罗盘)Page 49你所在的小组是以什么方法达成共识的？你的小组是否有出现意见垄断现象，为什么？你对团队工作方法是否有更进一步的认识？有关讨论有关讨论Page 50(一一)有效有效沟通沟通的的步骤步骤讲通之道、贵在于先学会说话u 清楚你要说些什么.u 了解你的对象.u 引起对方的注意.u 确定对方了解你的意思.u 让对方记忆永存.u 不时要求回馈.u 付诸行动.Page 51二、有效的影响技巧(二二)有效的有效的影响影响技巧技巧A、观察的技巧B、倾听的技巧C、澄清回馈的技巧D、引起共鸣的技巧Page 52眼睛是心眼睛是心灵灵的窗口的窗口.A A、观察、观察的技巧的技巧n 注意眼神n 掌握姿势n 反复次数n 声调高低Page 53B B、有效的倾听、有效的倾听1、使目光接触。当您在说话时，对方却不看您，您感觉如何？2、展现赞许性的点头，微笑及恰当的面部表情。3、避免分心的举动或手势。4、适当的提问。5、复述对方的意思。6、避免中间打断说话者。7、不要多说。8、使听者与说者的角色顺利转换。听(listen)：对声波振动的获得 倾听(hear)：对信息的理解 不善于倾听不同的声不善于倾听不同的声音，是管理者最大的疏忽音，是管理者最大的疏忽。美国女企业家玛丽凯Page 54倾听能力自我问卷(一)倾听倾听能力自我能力自我问问卷卷(一一)请回答以下15个题目，对每个问题回答是或否,请根据你在最近的会议或聚会上的表现真实填写.1.我常常试图同时听几个人的交谈.2.我喜欢别人只给我提供事实，让我自己作出解释.3.我有时假装自己在认真听別人说话.4.我认为自己是非言语沟通方面的高手.5.我常常在别人说话之前就知道他要说什么.Page 55倾听倾听能力自我能力自我问问卷卷(二二 )6.如果我不感兴趣和某人交谈,我常常通过注意力不集中的方式结束谈话.7.我常常用点头,皱眉等方式让说话人了解我对他说话内容的感觉.8.常常别人刚说完,我就紧接着谈自己的看法.9.别人说话的同时,我也在评价他的内容.10.别人说话的同时,我常常在思考接下来我要说的内容.Page 56倾听能力自我问卷(三)倾听倾听能力自我能力自我问问卷卷(三三)11.说话人的谈话风格常常会影响到我对内容的倾听.12.为了弄清对方所说的内容,我常常采取提问的方法,而不是进行猜测.13.为了理解对方的观点,我总会下功夫.14.我常常听到自己希望听到的内容,而不是别人表达的内容.15.当我和别人意见不一致时,大多数人认为我理解了他们的观点和想法.Page 57倾听倾听能力自我能力自我问问卷卷(答案答案)以下所示15个问题的正确答案，是根据倾听理论得来的。(1)否(2)否(3)否(4)是(5)否 (6)否(7)否(8)否(9)否(10)否 (11)否(12)是(13)是(14)否(15)是 你的答案对了吗?Page 58倾听能力自我问卷(答案)最差的倾听者千万別象我一样倾听倾听能力自我能力自我问问卷卷(答案答案)为了确定您的得分,把错误答案的个数加起來,乘以7,再用105减去它,就是您的最后得分.如果您的得分在91105之间,那么恭喜您,您有良好的倾听习惯;得分7790表明您还有很大程度可以提高;要是您的得分还不到76分,很不幸,您是一位很差劲的倾听者,在此技巧上就要多下功夫了。Page 59倾听的技巧倾听倾听的技巧的技巧n停止与其他人的交谈n开放心灵-同理心n避免情绪影响,不要打岔n注视,反应,表现兴趣n注意肢体语言,言外之意n作笔记写下重点n对关键字的正面回应n停止与其他人的交谈Page 60“听与说听与说”游戏游戏游戏游戏 角色分配：1、孕妇：怀胎八月 2、发明家：正在研究新能源（可再生、无污染）汽车 3、医学家：经年研究爱滋病的治疗方案，已取得突破性进展 4、宇航员：即将远征火星，寻找适合人类居住的新星球5、生态学家：负责热带雨林抢救工作组 6、流浪汉、游戏背景：私人飞机坠落在荒岛上，只有6人存活。这时逃生工具只有一个只能容纳一人的橡皮气球吊篮，没有水和食物。游戏方法：针对由谁乘坐气球先行离岛的问题，各自陈诉理由。先复述前一人的理由再申述自己的理由。最后，由大家根据复述别人逃生理由的完整与陈述自身理由充分的人，自行决定可先行离岛的人。游戏说明的道理Page 61C、澄清回馈的技巧C C、澄清、澄清回回馈馈的技巧的技巧n 描述情境n 表达感受n 提出条件n 征询意见Page 62D、引起共引起共鸣的鸣的三要点D D、引起共鸣、引起共鸣的技巧的技巧n让对方听得进去(1)时机合适吗?(2)场所合适吗?(3)气氛合适吗?n让对方听得乐意(1)怎样说对方才喜欢听(2)如何使对方情绪放松(3)哪部分比较容易接受n让对方听的合理(1)先说对方有利的(2)再指出彼此互惠的(3)最后指出一些要求 当你与人意见相左时，应以你的表情、耐心、所言所行向他证明你是真的关切他。美保罗道格拉斯Page 63三、沟通的方向(三三)沟通沟通的方向的方向1、上对下 传达政策,目标,计划,业务指导,激励诱导.务求上情下达.2、平行 交流经验,看法,意见,误会,务求互相了解,彼此共进.3、下对上 陈述意见,抱怨,批评,有关问题务求下情上达.Page 641、上对下沟通技巧1 1、上对下沟通、上对下沟通技巧技巧多说小话,少说大话.不急着说,先听听看.不说长短,免伤和气.广开言路,接纳意见.部属有错,私下规劝.态度和蔼,语气亲切.若有过失,过后熄灭.Page 65如何与下级沟通？如何与下级沟通？（1 1）良好沟通的必备前提）良好沟通的必备前提（2 2）与下属沟通的注意事项）与下属沟通的注意事项（3 3）与下属沟通的原则）与下属沟通的原则 工作在最前线的员工比任何其他人工作在最前线的员工比任何其他人更了解如何将工作做得更好！更了解如何将工作做得更好！GE公司首席执行官 Jack WelchPage 66（1 1）良好沟通的必备前提）良好沟通的必备前提 认识和了解组织成员 赢得组织成员的信服 让组织成员更好地了解自己 发现组织成员的真正需要Page 67（2 2）与下属沟通的注意事项）与下属沟通的注意事项 维护自尊，加强自信 专心聆听，表示了解员工感觉 要求员工帮助解决问题 率先表明自己的态度和看法 批人不揭“皮”交流时间长不如短，次数少不如多 要想人服，先让人言（3 3）与下属沟通的原则）与下属沟通的原则Page 682 2、平行平行沟通沟通技巧技巧彼此尊重,从自己先做起.易地而处,站在彼的立场.平等互惠,不让对方吃亏.了解情況,选用合适方式.依据情报,把握适当时机.如有误会,誠心化解障碍.知己知彼,创造良好形象.Page 69 在管理中，一个人犯了错，你要针对事情去解决问题，千万注意要对事而不是对人对事而不是对人，因为语言稍微不慎，就很有可能在组织内部造成不良影响。当出现问题时要协助当事人来共同查找原因进行改善，千万不要说以下伤害感情的话，比如：“你是怎么搞的？你还想不想干了？”“我从来没见过像你这么笨的人。”“我告诉你这样做，你偏要那样做，又出毛病了吧，你自己看着办吧。”Page 70 同理心沟通技巧同理心沟通技巧即站在对方的立场上，设身处地的进行换位思考，从而理解对方，消除沟通障碍的沟通技巧。同理心沟通技巧通常分为四个等级：（4）HH 充分尊重 充分尊重对方，设身处地的为其着想。（3）H 照顾 顾及对方的感受，先对其进行认同、肯定，再进行客观描述和观点表达。（2）L 忽略（就事论事）不理会对方的情绪、感受。（1）LL 伤害即在沟通中对对方进行讽刺、挖苦、嘲笑、对抗、伤害。Page 71自检自检 请您阅读以下情景：运用同理心沟通技巧等级，将您认为正确的备选回答填入括号里：假设你结婚了，你的爱人为你做饭，结果有一道菜里盐放得太多了，这时候你可能会说：（备选回答：LL L H HHLL L H HH）（1）你这两天辛苦了，可得多注意休息啊，你看，盐都放了两次，明天我来做饭，犒劳犒劳你。（2）今天的菜挺好吃，就是咸了点，如果少放一点盐就更棒了。（3）你下班时捡了一包盐没处使吗？（4）这道菜好象咸了一点。（）（）（）（）Page 72游戏：交换立场辩论主题：精神重要还是物质重要 每组选派两名代表，然后分正反两组进行辩论；然后两组交换立场，在进行辩论。任务：1、10分钟辩论2、思考与总结3、PK游戏Page 733 3、下下对对上上沟通沟通技巧技巧 除非上司想听,否则不要讲.若是意见相同,要热烈反应.意見略有差异,要先表赞同.持有相反意見,勿当场顶撞.想要有些补充,要用引伸式.如有他人在场,宜仔细顾虑.心中存有上司,比较好沟通.Page 74如何与上司相处？如何与上司相处？（1）只接受一个上司的命令（2）多倾听上司的看法和意见（3）了解上司的处境（4）经常向上司报告工作（5）让计划和数据说话（6）要改变上司不如改变自己（7）下属的天职就是协助上司工作Page 75(四四)沟通要领沟通要领了解对方的言默之道.明白对方的表达方式.衡量对方的身份背景.对事凭资料,勿凭记忆.对人凭记忆,点到为止.交浅不言深,妥为节制.可言则言,应该默则默.Page 76谈谈吐是一吐是一种种生活精神生活精神;言言语语不在流不在流利而在得利而在得体体.(五五)沟通得体语沟通得体语n 你好n 好的n 好吗n 请n 谢谢n 对不起n Page 77n“你说的很有道理，但是-”他是指你说的没有道理。n 若把“但是”换成“也”，这么说：“你说的有道理，我这里也有一个满好的主意，不妨我们再议一议，如何？”将将“但是但是”换成换成“也也”Page 78总结总结(1)(1)人与人间的沟通是促进人际关系之最佳方式,因此应互相尊重对方就事论事,方可达成目的.n在沟通时,只针对问题,不要翻旧帐.n不要在生气时沟通,容易语无伦次.n在沟通严重问题时,不要有第三者在场(人爱面子)n讲话内容简单扼要,不要重复.n不要用命令的语气沟通.Page 79总结总结(2 2)n 当别人批评自己时,勿过份自我防卫,过份情绪反应,能虚心接受,除非对方有严重误解,否则不须急着辩解.n 不要因对方攻击,就立刻加以还击.n 不要用封闭式的问答沟通.如:只能让对方回答:“是,不是,(甲或乙)”(是什么原因,使你迟到呢?)-较好 (是不是塞车使你迟到呢?)-不好Page 80总结总结(3 3)n 不要压抑对方的情绪.如(哭什么哭!我最讨厌你哭了!)n 沟通时,要能倾听别人的意见,不要流于训话方式n 沟通时,要尊重对方,多站在对方的立场考虑n 多说赞美的话Page 81 你你认为认为你你与同学之间与同学之间最大的最大的沟沟通通障障碍碍是是什么什么?应应如何如何解决解决?思考思考题题Page 82第五章第五章 团队冲突团队冲突Page 83有关冲突的定义很多有关冲突的定义很多社会学学者德塞勒把冲突定义为：社会学学者德塞勒把冲突定义为：冲突是组织中两个以冲突是组织中两个以上的个人或团体间由于不同的目标、利益、期望或是价上的个人或团体间由于不同的目标、利益、期望或是价值的不同，而产生不同意见的结果值的不同，而产生不同意见的结果。任何群体或个人都试图维护其自身的利益和存在，因任何群体或个人都试图维护其自身的利益和存在，因此，群体间的互动行为，其结果必然是冲突的产生此，群体间的互动行为，其结果必然是冲突的产生有关冲突定义的有关冲突定义的2个关键要点：个关键要点：冲突首先是需要冲突的双方都能感知到的冲突首先是需要冲突的双方都能感知到的如果双方或一方并没有感知冲突的存在，冲突将不会如果双方或一方并没有感知冲突的存在，冲突将不会发生发生冲突是指个人、群体、组织之间所发生的具有相互作用的（常常是对抗性质的）互相交往的行为互相交往的行为没有相互作用，也不称为冲突一、什么是冲突一、什么是冲突Page 84二、对冲突评价的变迁二、对冲突评价的变迁 p1、早期的观点p在早期（30-40年代）的观点里，认为冲突完全都是不好的，冲突被视为带有负面的意涵，与暴力、非理性的等字眼是同样的。p导致冲突的原因，是组织的功能失调（沟通、信任、管理等）p依此观念，所谓的冲突管理就等于是使用一切方法避免冲突的产生，或是减低冲突发生后的破坏。p避免冲突意味着改善沟通，加强信任，协调利益p2、人际关系的观点p40-70年代p冲突是与生俱生，客观存在的，是无法避免的p由于无法避免，冲突存在具有合理化，因而承认和接纳冲突。但还是被动的。Page 85p3 3、现代的观点、现代的观点p与人际关系观点的不同：不仅与人际关系观点的不同：不仅接纳接纳，而且是，而且是鼓励冲突鼓励冲突p现代的观点认为，现代的观点认为，冲突是人类生活中必然发生的现象，冲突是人类生活中必然发生的现象，而且功能性的冲突会为个人或组织带来正面的效益。而且功能性的冲突会为个人或组织带来正面的效益。因此今天的冲突管理，就并不只是被动的接纳，更不因此今天的冲突管理，就并不只是被动的接纳，更不是一味地防范。是一味地防范。p过多的融洽、和谐、平静并不一定总能使企业取得好的经济效果，相反，静止、冷漠会使企业缺乏生机和活力，而适当的冲突倒是有利于刺激企业健康地发展。p组织既要限制破坏性的冲突，也要促进建设性的冲突，衡量标准是对组织绩效是有利还是有害。p冲突的好坏，取决于冲突的类型冲突的好坏，取决于冲突的类型冲突即矛盾：冲突即矛盾：矛盾解决的好，带来进步矛盾解决的好，带来进步矛盾解决的不好，本身的矛盾没解决，还引发新的冲突矛盾解决的不好，本身的矛盾没解决，还引发新的冲突Page 86三、团队冲突的分类1、按冲突的形式分：A.目标冲突目标与方向上的不一致（一般由工作性质、地位和利益不同而引发）B.认知冲突看法与观点上的不一致（一般有价值不同而引发）C.感情冲突各方面感情与态度的不一致。D.行为冲突行为上的互不相容（一方的行为不为另一方所接受）Page 872、按冲突的功能与结果分：A.功能正常功能正常的冲突处理得当，可以明辨是非，促进组织的改革与创新，提高组织的绩效B.功能失调功能失调的冲突矛盾加剧，造成组织的混乱，给生产造成极大的破坏作用。如何判断是功能正常还是失调的冲突？依据冲突的特性 （1）客观性：不可避免 （2）二重性：功能正常/失调 （3）程度性：高/中/低Page 88 研究表明：研究表明：判断是功能正常还是功能失调，与以下三个冲突类型有关判断是功能正常还是功能失调，与以下三个冲突类型有关p任务冲突：冲突因双方的工作任务和目标不一致而产生任务冲突：冲突因双方的工作任务和目标不一致而产生p关系冲突：冲突因双方的人际关系不和而产生关系冲突：冲突因双方的人际关系不和而产生p过程冲突：冲突因完成工作的方法等过程性分歧而产生过程冲突：冲突因完成工作的方法等过程性分歧而产生p研究结论是：研究结论是：对事不对人对事不对人p绝大多数的关系冲突是功能失调的，因为关系冲突因绝大多数的关系冲突是功能失调的，因为关系冲突因/导致人与人之间的导致人与人之间的敌对、不和与摩擦，加剧了人们之间的人格差异，降低了相互的理解，不敌对、不和与摩擦，加剧了人们之间的人格差异，降低了相互的理解，不利组织任务的完成。利组织任务的完成。p低水平的过程冲突是功能正常的，不影响到任务完成的方法之争，有利低水平的过程冲突是功能正常的，不影响到任务完成的方法之争，有利于调动员工的积极性。于调动员工的积极性。p中低水平的任务冲突是功能正常的，特别是在骨干层，适度的角色中低水平的任务冲突是功能正常的，特别是在骨干层，适度的角色不清和目不清和目标不明确，有利于员工的主动参与标不明确，有利于员工的主动参与Page 89情况：情况：水平水平 类型类型 特征特征 绩效绩效A：低或无 失调 冷漠、迟钝 低B：最佳 正常 积极、创新 高C：高 失调 分裂、混乱 低高高组组织织绩绩效效低低低低 冲突水平冲突水平 高高ACBPage 90 按武断性程度和合作性程度可以画出一个矩阵，表示出来的模式就是“托马斯基尔曼模型”。从这个模型可以看出，团队冲突有五种处理方式。四、处理团队冲突的五种方式四、处理团队冲突的五种方式Page 91五、处理团队冲突的五种方式五、处理团队冲突的五种方式Page 92 图2-4 第二象限工作法 Page 93 冲突的解决方案冲突的解决方案1竞争或逼迫竞争或逼迫p坚持斗争，维护己方利益，寸步不让，一般认为自己完全正确，道义上，实力上占有绝对优势时，采用此种方式。p非赢即输，决斗到底，一定要争出一个是非p在争论中，真理是越辩越明的p问题已经不能拖延、隐瞒了p用户要一个明确的答案p已经酝酿已久，到了解决问题的时候了p以不考虑别人的利益，战胜或压服对手为主要特征这是一种高自我肯定、不合作的解决方案Page 94 冲突的解决方案冲突的解决方案2回避或撤出回避或撤出p淡化掩盖和退出冲突，不激化双方矛盾，不做简单结论，或立即满足任何一方的利益。一般在认为冲突本身是枝节问题，或者认为彻底解决冲突会造成严重破坏时使用。p以卷入冲突的一方回避或撤除竞争为冲突的结束p避免暂时的激烈对抗p采用迂回战术p大家等冷静下来后再谈p回避或隐瞒问题这是一种不肯定、不合作的消极解决方案Page 95 冲突的解决方案冲突的解决方案3缓和或迁就缓和或迁就p忍让为怀，息事宁人，不坚持自身的利益，当自身确忍让为怀，息事宁人，不坚持自身的利益，当自身确有不正确之处，或缓和与部分退让更有价值时，可以有不正确之处，或缓和与部分退让更有价值时，可以采用这种解决方法。采用这种解决方法。p求同存异的解决方案求同存异的解决方案p事实上，很多问题是不存在对错的事实上，很多问题是不存在对错的p团队的合作和氛围比采纳谁的方案更重要团队的合作和氛围比采纳谁的方案更重要p但同时有不能回避问题但同时有不能回避问题p采取寻求不同意见的融合采取寻求不同意见的融合p求同存异求同存异p取长补短取长补短p在考虑方案的同时，考虑成员的感情因素在考虑方案的同时，考虑成员的感情因素p问题得到缓和的核心是问题得到缓和的核心是迁就迁就p避免了矛盾导致的冲突，但可能没有最终解决矛盾，避免了矛盾导致的冲突，但可能没有最终解决矛盾，以后还会多次再发生以后还会多次再发生Page 96 冲突的解决方案冲突的解决方案4妥协或折衷妥协或折衷p满足双方利益，相互吸引对方合理化的建议，强调建设型的处理方式方法。当冲突和矛盾有利于工作的改进和开展时，通过协商和仲裁方法能够解决问题时，可采用此法。p比迁就更困难的方案p希望能找到使冲突双方都满意的折衷方案p矛盾消除、双赢。没有明显的赢家和输家p前提是矛盾的双方都有所退让讨价还价p有所失才有所得p妥协和折衷的最主要特点是解决了问题，不留有隐患（不满足的地方不再提出）p双方都保住了面子、但可能结果是对问题解决最不利的方案Page 97 冲突的解决方案冲突的解决方案5正视或协作正视或协作p真正解决问题，冲突双方都达到满足p前提：p团队是开放的p成员的态度是真诚的p相互的关系是友善的p大家采取积极的态度面对矛盾和问题p不惧怕冲突p经过充分的准备和周密的组织p通过自由和充分的意见交流p找到最好的解决方案p以团队的目标和利益为重p不计较个人的对错、得失、面子p在此前提下，双方可以进行协作，找到问题真正的解决方法，而不是迁就某方的利益和意见p是肯定、合作的积极的解决方案Page 98团队冲突的解决方案团队冲突的解决方案考题考题p如果一个项目经理在讨论某一计划方案的时候，强调如果一个项目经理在讨论某一计划方案的时候，强调与职能经理一致的方面，暂时淡化其它冲突，则说明与职能经理一致的方面，暂时淡化其它冲突，则说明项目经理运用了下列哪一方式来对待处理矛盾冲突：项目经理运用了下列哪一方式来对待处理矛盾冲突：pA、回避矛盾、回避矛盾pB、迁就对方、迁就对方pC、折衷处理、折衷处理pD、正面对抗、正面对抗Page 99 1.既紧急又重要的工作采取竞争的方式解决 2.不紧急也不重要的工作采取回避的方式解决 3.紧急而不重要的工作采取迁就的方式解决 4.紧急而不重要的工作采取妥协的方式解决 5.不紧急而重要的工作采取合作的方式解决Page 1001.有争议的问题先搁置；有争议的问题先搁置；2.通过让步、剥离、交易解决矛盾冲突。（铺货与打款）通过让步、剥离、交易解决矛盾冲突。（铺货与打款）3.对主要冲突要寻找可以松动的第一步，把握节奏，逐步对主要冲突要寻找可以松动的第一步，把握节奏，逐步展开，关键是找到一个切入点。展开，关键是找到一个切入点。（小品牌与大卖场）（小品牌与大卖场）4.是麦当劳的名言，即是麦当劳的名言，即“公司决定的，就是对的。公司决定的，就是对的。”五五处理处理冲突具体技巧冲突具体技巧Page 101 团队是按照一定的目的，由两个以上的组织成员所组成的工作小组，他们彼此分工合作，沟通协调，齐心协力并共同承担成败责任。好团队一般包括 7 点。团队决策是一种技巧。为提高工作效率，营销人员应根据不同情况处理团队冲突。Page 102Page 1032009年中国南车工作会议年中国南车工作会议谢谢大家！谢谢大家！