7会展项目组织和人力资源管理.pptx

第七章 会展项目人力资源管理第七章 会展项目人力资源管理关键术语关键术语第一节第一节 人力资源管理的概念人力资源管理的概念第二节第二节 项目组织规划与设计项目组织规划与设计第三节第三节 项目人员招募项目人员招募第四节第四节 项目团队开发项目团队开发第七章 会展项目人力资源管理关键术语关键术语组织规划（组织规划（Organizational Planning）人员招募（人员招募（Staff Acquisition）团队开发（团队开发（Team Development）组织分解结构（组织分解结构（Organizational Breakdown Structure,OBS）人员管理计划（人员管理计划（Staffing Management Plan）权力（权力（Power）第一节 人力资源管理的概念 一、人力资源管理的概念一、人力资源管理的概念 1人力资源的定义人力资源的定义：人力资源是能够推动社会和经济发展的体力和脑力劳动者的能力。对于人力资源的理解在学术界存在不同的认识和看法。2人力资源的基本特点人力资源的基本特点 能动性 再生性 智能性 社会性 二、项目人力资源管理二、项目人力资源管理 项目人力资源管理项目人力资源管理是指对于项目的人力资源所开展的有效规划、积极开发、合理配置、准确评估、适当激励等方面的管理工作。1 1项目人力资源管理的内容项目人力资源管理的内容 项目组织规划 项目人员的获得与配备 项目组织成员的开发与项目团队的建设第一节 人力资源管理的概念项目组织设计项目组织的规划人员获得人员配备工作设计内部招聘职务分析团队成员外部招聘项目团队团队人员的开发团队建设人员培训人员激励人员评估团队精神问题解决冲突协调项目人力资源管理工作的主要内容项目人力资源管理工作的主要内容第一节 人力资源管理的概念 二、项目人力资源管理二、项目人力资源管理 2项目人力资源管理的特点项目人力资源管理的特点 项目人力资源管理强调团队建设 因此项目团队建设是项目人力资源管理的一个首要任务。项目人力资源管理强调高效快捷 一般项目团队的持续时间相对于运营组织而言是很短的，所以必须在项目团队建设和人员开发方面采取高效快捷的方式方法。第一节 人力资源管理的概念 二、项目人力资源管理二、项目人力资源管理 3项目人力资源管理的重要输出项目人力资源管理的重要输出 组织分解结构（组织分解结构（OBSOBS）为了将各工作包与各组织单位联系起来而对项目组织进行的描述。职责分配矩阵职责分配矩阵 一种表示项目组织结构和工作分解结构对应关系的矩阵，它保证项目范围的每个要素都被分配给负责任的个人。其他称呼：责任矩阵，职责矩阵等。人员管理计划人员管理计划说明人员何时及如何加入或调离项目团队的文档。第一节 人力资源管理的概念RACI职责分配矩阵职责人员人员活动活动小张小李小刘小王小赵定 义ARIII设 计IARCC开 发IARCC测 试AIIRIR=Responsible（执行）A=Accountable（负责）I=Inform（通报）C=Consult（征询意见）RACI职责分配矩阵吴永达练习题你负责管理一个为期两年的项目，现在已经进行到了项目的第二年。自项目开始以来，在项目的一些角色和责任方面都发生了一些改变。一些团队成员中途离开了，也有一些人被补充进来了，还有几个完成的工作包没有得到必需的确认。一些团队成员认为，他们应该负责评估一些工作包，至少提供一些输入资料。项目有一名关键成员突然离队，这使得三个工作包的进度拖后了5周。你好像还不知道该由谁来负责项目的各个行动。为了掌握对项目的控制权，你需要:A 根据当前的资源需求重新设定员工分配管理计划B 把组织结构改变成项目型组织以最大程度地控制资源分配的控制程度C 同项目团队一起制作一个责任分配矩阵D 另设一个部门，专人负责一些比较关键的问题。吴永达资源直方图1月2月3月4月5月3002752502252001751501251007550259162330 61320276132027 31017 24581522吴永达练习题人力资源规划过程你识别到你的团队成员不符合他们的任务要求，下列哪个是合适的方式来解决这个问题？A.降低投入的程度B.编写培训计划C.规划质量审计D.规划质量检查第二节 项目组织规划与设计 一、项目组织的规划与设计一、项目组织的规划与设计 项目人力资源管理中的组织规划与设计需要在研究项目目标、项目任务、项目组织结构、项目组织的职位、组织各职位间的责、权、利关系、组织协调和组织信息沟通等方面的各种要素之间关系的基础上，通过合理地安排和配置这些要素去完成项目组织的设计。在三种不同的组织环境中，项目组织规划与设计分别具有下列的特殊性：1在直线职能型组织的环境下：在直线职能型组织的环境下：项目组织规划与设计必须充分考虑它所处的直线职能型组织环境的特性，主要考虑各种内部开发项目本身的特性，合理安排项目经理在项目工作协调方面的权限，特别是要安排好项目经理与团队成员，以及项目经理与上级的各种报告关系，以便使项目团队能够顺利地完成项目任务实现项目的目标。第二节 项目组织规划与设计 2.在项目型组织的环境下在项目型组织的环境下：在设计这种项目组织时必须充分考虑它所处的项目型组织环境和主要考虑要完成的外部业务项目的特性，要给项目经理以充分的授权，以便项目团队能够在协调项目工作和协调各种项目相关利益主体的关系方面有足够的权限。第二节 项目组织规划与设计 3在矩阵型组织的环境下：在矩阵型组织的环境下：在设计这种项目组织时必须充分考虑具体项目（内部开发和业务项目）的需要、所处矩阵型组织环境，同时也要充分考虑项目的工作范围和内容，从而确定项目团队的管理人员配备和管理职能部门的设置。第二节 项目组织规划与设计 二、项目组织规划过程二、项目组织规划过程 第二节 项目组织规划与设计组织规划项目接口人员需求约束模板人力资源实践组织理论项目利益相关者分析角色/责任分配人员管理计划组织结构图支持细节 二、项目组织规划过程二、项目组织规划过程 1.项目接口项目接口：组织接口组织接口。指不同组织单位之间的正式的或非非正式的报告关系。项目经理应在制定项目计划时考虑这些问题。技术接口技术接口。指在组织的技术领域中报告工作的关系。应考虑项目本身的技术接口，也应考虑各项目过程组交接工作时的技术接口。人际接口人际接口。项目组成员之间以及与其他项目参与者之间存在的关系。第二节 项目组织规划与设计 二、项目组织规划过程二、项目组织规划过程 2.人员管理计划人员管理计划该文档记录了人力资源何时、如何被引入到项目中以及何时、如何被解除等。3.角色角色/职责分配职责分配角色是指项目经理、项目组成员和项目利益相关者在项目中做什么。角色和指责在项目范围和WBS中确定，通常使用责任分配矩阵来定义。4.组织框图组织框图组织框图列出了项目成员之间报告工作的关系。第二节 项目组织规划与设计20世博会志愿者工作组织架构世博会志愿者工作组织架构 世博局世博局上海市世博会工作上海市世博会工作领导小小组志愿者志愿者组园园区区志志愿愿者者部部城城市市志志愿愿者者部部招招募募与与运运行行保保障障部部培培训部部宣宣传活活动部部行行政政办公公室室 三、职务与岗位分析三、职务与岗位分析 1、职务职务与岗位分析的基本概念与岗位分析的基本概念 它是通过分析和研究来确定项目组织中各个管理职务的角色、任务、职责等内容的一种专门的项目组织规划与设计工作。主要工作主要工作：项目将需要完成些什么样的任务 项目需要在什么时候完成这些任务 项目需要些什么样的职务或岗位 这些职务或岗位需要什么样的人第二节 项目组织规划与设计2 2项目组织职务与岗位分析工作项目组织职务与岗位分析工作 准备阶段准备阶段：了解情况，收集信息，建立关系，组建项目职务与岗位分析工作小组。调查阶段调查阶段：对各职务或岗位的工作过程、工作环境、工作内容、工作职责和任职要求做全面调查。分析阶段分析阶段：这一阶段需要对各个职务和岗位的工作特征和人员要求等方面的调查结果进行全面的总结分析。完成阶段完成阶段：根据职务与岗位分析工作的调查和分析所获得的信息，编制出项目组织各项“任职说明书”。第二节 项目组织规划与设计 四、工作设计四、工作设计 工作设计工作设计是指为了有效地实现项目目标和满足项目工作者的需要而开展的有关工作内容、工作职能和工作关系的设计。工作设计需要利用职务与岗位分析所得到的信息，它是在职务与岗位分析的基础上，所做的各个项目职务或岗位的工作任务的细化。第二节 项目组织规划与设计 工作设计的方法工作设计的方法 专业化分工的工作设计方法专业化分工的工作设计方法 这是项目组织规划与设计中经常采用的一种工作设计方法，主要适用于那些专业性很强的工作职务和工作岗位。职能化分工的工作设计方法职能化分工的工作设计方法也是项目组织规划与设计中经常采用的一种工作设计方法，这种方法主要适用于那些项目管理工作职务或岗位的工作设计。辅助性的工作设计方法辅助性的工作设计方法 这包括在管理职务或岗位的设计中采取工作轮换和工作扩大化的措施和方法，在专业性职务或岗位的工作设计中采用工作丰富化的措施和方法等等。第二节 项目组织规划与设计项目组织规划中工作设计的内容项目组织规划中的工作设计内容示意图项目组织规划中的工作设计内容示意图1工作内容工作内容 2工作内容工作内容工作多样性工作多样性工作自主性工作自主性工作复杂性工作复杂性工作的难度工作的难度工作完整性工作完整性工作职能工作职能责任责任权限权限信息沟通信息沟通工作方法工作方法协作要求协作要求3工作关系工作关系与他人的与他人的 工作关系工作关系建立友谊建立友谊 的机会的机会团队工作团队工作 的机会的机会4工作绩效工作绩效工作的数量工作的数量工作的质量工作的质量工作的效率工作的效率5工作者反应工作者反应满意度满意度缺勤率缺勤率离职率离职率反馈反馈五、项目组织规划的结果五、项目组织规划的结果1.项目团队各角色和责任的安排2.项目人员雇用计划（何时雇用那些人的计划以及何时那些人离开项目团队）3.项目组织结构图(OBS)4.项目组织的岗位工作设计第二节 项目组织规划与设计第三节 项目人员的获得与配备 一、项目人员招募的过程一、项目人员招募的过程人员招募人员管理计划备用资源描述招募管理谈判预分配工作获得指定项目人员项目团队目录第三节 项目人员的获得与配备 二、人员招聘二、人员招聘 1人员招聘的基本内容与程序人员招聘的基本内容与程序 项目人力资源管理中的人员招聘主要采取内部和外部招聘两方式，人员招聘的主要工人员招聘的主要工作内容作内容：招聘计划的制定与审批 招聘信息的发布 应聘者提出申请 人员选拔 人员录用 二、人员招聘二、人员招聘 2 2招聘的方式招聘的方式 内部招聘内部招聘提升工作调配重新聘用 外部招聘外部招聘广告招聘就业中介信息网络招聘第三节 项目人员的获得与配备 三、人员的选拔三、人员的选拔 人员选拔是指对应聘者的资格审查和挑选的工作和过程。人员选拔具有如下主要意义：保证项目组织能够获得所需的人力资源。为应聘者提供一个公平竞争的机会。努力避免用人不当，为项目组织节省费用。人员选拔的过程和方法人员选拔的过程和方法 资格审查与初选 测试 面试 全面评估 人员甄选第三节 项目人员的获得与配备 四、人员的录用四、人员的录用 1签订试用合同 2安排员工试用 3正式录用 五、招聘工作评估五、招聘工作评估 全面评估项目组织的招聘工作，发现问题并解决发现的各种招聘工作中的问题。第三节 项目人员的获得与配备 六、项目组织的人力资源配备六、项目组织的人力资源配备 1人力资源配备的原则人力资源配备的原则 人员配置必须以实现组织目标为中心人员配置必须精简、高效、节约人员配备应合理安排各类人员的比例 2人力资源配备的方法人力资源配备的方法 项目人力资源的需求预测 项目人力资源的供给预测 项目人力资源的综合平衡第三节 项目人员的获得与配备3、项目人员获得与配备的依据、项目人员获得与配备的依据（1）项目人员雇用管理计划（2）项目人力资源的供给情况 这涉及资源的可获得性，人员的技能和水平，个人的兴趣和特性等。（3）人员招聘的具体实践 从事项目的组织自己所拥有的人员招聘管理实践第三节 项目人员的获得与配备4 4、项目人员获得与配备的方法和工具、项目人员获得与配备的方法和工具（1 1）谈判的方法）谈判的方法（内部获得）（2 2）预先确定法）预先确定法（项目决策阶段的预定）（3 3）外购法和外部招聘法）外购法和外部招聘法直接通过承发包获得外部提供的服务及从外部招聘人员5 5、项目人员获得与配备的结果、项目人员获得与配备的结果（1 1）获得并配备好项目组织）获得并配备好项目组织（2 2）项目团队字典）项目团队字典 给出项目团队成员和项目相关利益主体以及他们职责和关系的描述。第三节 项目人员的获得与配备第四节 团队成员发展与团队建设 一、团队开发过程一、团队开发过程 团队开发包括提高项目相关人员作为个体做出贡献的能力和提高项目小组作为团队尽其职责的能力。个人的管理和技术能力的提高是整个团队能力提高的必要基础。项目人员项目计划人员管理计划绩效报告（COM）外部反馈奖励及表扬系统培训团队建设活动常规管理技能绩效改进对绩效评估的输入团队开发第四节 团队成员发展与团队建设 二、团队成员培训二、团队成员培训 项目组织开发的首要任务是团队成员的培训。就是给项目团队的成员传授完成工作和任务所必需的基本技能与素质的过程，它是项目人力资源开发的基础性工作之一。团队成员培训团队成员培训的作用的作用有以下几个方面：提高项目团队综合素质 提高项目团队工作技能和绩效 提高项目团队成员工作满意度 三、项目的绩效考评与激励三、项目的绩效考评与激励 绩效考评与激励是项目人力资源管理的一项重要工作，同时它也是调动项目团队成员积极性和创造性最有效的手段之一。绩效考评绩效考评通过对团队成员工作绩效的考察与评价，去反映团队成员的实际能力和业绩以及对某种工作职位的适应度。项目的激励激励则是运用有关行为科学的方法和手段，对团队成员的行为满足的需要予以满足或限制，从而激发团队成员的行为动机和潜能，为实现项目的目标服务。第四节 团队成员发展与团队建设 1.绩效考评绩效考评 (1)项目绩效考评的原则项目绩效考评的原则公开原则客观、公正原则全方位考评的原则 (2)(2)项目绩效考评的工作程序项目绩效考评的工作程序制定绩效考评工作计划确定考评的标准和方法收集数据资料分析评价结果运用第四节 团队成员发展与团队建设 2.2.项目激励项目激励 (1)(1)团队成员激励的原则团队成员激励的原则目标原则公平原则按需激励原则因人而异原则 (2)(2)项目激励的方式与手段项目激励的方式与手段物质与荣誉奖励参与激励与制度激励目标与环境激励榜样激励与感情激励第四节 团队成员发展与团队建设激励理论：激励理论：1.需要层次理论需要层次理论2.X理论和理论和Y理论理论3.双因素理论双因素理论4.期望理论期望理论5.成就理论成就理论6.权变理论权变理论7.目标设置理论目标设置理论8.强化理论强化理论9.公平理论公平理论 四、项目经理的权力、领导风格和管理风格四、项目经理的权力、领导风格和管理风格 1权力权力强制权力 专家权力 合法权力 威信权力 奖励权力第四节 团队成员发展与团队建设2.领导风格领导风格独裁式咨询独裁式合意式股东式3.管理风格管理风格独裁式放任式民主式 五、冲突管理五、冲突管理1冲突的冲突的7个来源个来源进度进度：在项目任务的时间选择、排序和安排方面存在不一致意见。项目优先级项目优先级：项目参与者在活动的顺序上观点不同。资源资源：人员安排方面的冲突。技术意见与执行情况的权衡技术意见与执行情况的权衡：在技术问题、执行规范和技术权衡上的不一致。管理程序管理程序：在项目如何管理的问题上发生的管理导向和行政导向的冲突。成本成本：在WBS上，来自各支持部门的成本估算上的冲突。个性个性：指人际关系方面的冲突。第四节 团队成员发展与团队建设 五、冲突管理五、冲突管理第四节 团队成员发展与团队建设项目优先级管理程序进度项目优先级进度管理程序进度技术和执行资源进度个性冲突资源概念规划执行收尾项目各个阶段的主要冲突项目各个阶段的主要冲突 五、冲突管理五、冲突管理2解决冲突的解决冲突的5种方法种方法解决问题解决问题。找到解决方案说服他人，是解决冲突的最好方法。妥协妥协。冲突各方各让一步，第二好方法。调和调和。临时解决冲突的办法。撤退撤退。出于冲突中的一方或双方从冲突中推出，问题永远也不会得到解决。强制强制。项目经理利用权力解决问题。第四节 团队成员发展与团队建设补充 会展项目组织管理和项目经理项目目团队管理管理项目目实施施组织及其及其环境管理境管理项目全目全团队管理管理第一第一节 项目目组织管理管理层次次一、项目组织管理的四个层次项目经理项目经理的理论的理论二、二、项目目组织管理的境界与要求管理的境界与要求1、最高境界是实现项目利益的最大化和项目利益分配的合理化。2、首先应该保障的是项目利益的最大化。3、其次应该设法使项目利益分配合理化。4、基本要求是要保障项目各相关利益主体能够共同合作。第一第一节 项目目组织管理管理层次次第二节 项目相关利益主体 一、项目主要的相关利益主体一、项目主要的相关利益主体 一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益，它们构成了项目的相关利益主体。一个项目的主要相关利益主体通常包括下述几个方面：1项目的业主项目的业主 2项目的客户项目的客户 3项目经理项目经理 4项目实施组织项目实施组织 5项目团队项目团队 6其他相关利益主体其他相关利益主体 例如，项目供应商、贷款银行、政府主管部门，项目涉及的市民、社区、公共社团等。二、项目相关利益主体之间的利益关系二、项目相关利益主体之间的利益关系 1项目项目业主与项目实施组织之间的利益关系业主与项目实施组织之间的利益关系 双方利益一致而形成委托和受托的关系。双方利益的对立和冲突需按互利原则解决。2其他人相关利益主体之间的利益关系其他人相关利益主体之间的利益关系 其他不同项目相关利益主体之间的利益冲突应采用合作伙伴式管理（PartneringManagement）等方法解决。第二节 项目相关利益主体三、项目全团队管理的模型三、项目全团队管理的模型业主业主用户用户承包商承包商供应商供应商项目项目促进人促进人政府政府社区等社区等项目全团队管理项目全团队管理第二节 项目相关利益主体第三节 项目的组织环境一、组织及其文化的一、组织及其文化的影响影响 任何一个组织都是为完成一定的使命而设立的，每个组织都有自己的使命、目标、环境和文化等。由于每个组织的使命、目标、资源、条件和所处的环境不同，导致他们的组织结构也会不同。组织的结构会对取得项目资源的可能性有所影响，从而确定有多少高级管理权限能够分配给项目经理。组织结构可按照从面向功能到面向项目的程度划分为：直线职能型、矩阵型、项目型和组合型四类。不同结构对组织中的项目管理有影响 任何组织都有自己的文化，这会影响项目的管理。二、直线职能型组织环境二、直线职能型组织环境雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员直直线线部部门门直直线线部部门门总经理总经理职能部门经理职能部门经理直线部门经理直线部门经理职能部门经理职能部门经理雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇员员P雇雇 员员雇雇员员P雇雇员员P雇雇员员P项目协调层次项目协调层次第三节 项目的组织环境这是一种传统式的组织结构形式，我国目前传统企业常采用直线职能型进行项目工作。直线职能型组织是一种层次型的组织结构，按专业化的原则设置一系列职能部门，这种项目的组织是按照职能部门组成的，将项目按职能分为不同的子项目，如，当进行新产品开发项目时，项目前期论证作为“论证项目”由计划部门负责，产品设计工作作为“设计项目”由设计或技术部门完成，生产产品作为“生产项目”由生产部门完成，销售产品作为“销售项目”由销售部门完成。其优点与部门控制式组织结构相同，缺点是项目时间长，各部门协调困难。三、项目型组织环境三、项目型组织环境雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员总经理总经理项目经理项目经理职能部门职能部门项目经理项目经理项目经理项目经理项目协调层次项目协调层次第三节 项目的组织环境1）特征：企业中所有人都是按项目划分，几乎不再存在职能部门。在项目型组织里，每个项目就如同一个微型公司那样运作，完成每个项目目标所需的所有资源完全分配给这个项目，专门为这个项目服务，专职的项目经理对项目组拥有完全的项目权力和行政权力。2）优点：项目型组织的设置能迅速有效地对项目目标和各户的需要做出反应。3）缺点：资源不能共享，成本高，项目组织之间缺乏信息交流。4）适用范围项目型组织结构适用于同时进行多个项目，但不生产标准产品的企业。常见于一些涉及大型项目的公司，如建筑业，航空航天业等。四、矩阵型组织组织环境四、矩阵型组织组织环境总经理总经理直直线线部部门门直线指挥部门直线指挥部门直直线线部部门门职能部门经理职能部门经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P职能部门经理职能部门经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P职能部门经理职能部门经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P项目经理项目经理P项目经理项目经理P项目经理项目经理P项目协调层次项目协调层次第三节 项目的组织环境1）特征（1）项目组织与职能部门同时存在，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。（2）专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的。职能部门负责人对参与项目组织的人员有组织调配和业务指导的责任。项目经理将参与项目组织的职能人员在横向上有效地组织在一起。项目经理对项目的结果负责，而职能经理则负责为项目的成功提供所需资源。矩阵型组织结构如图4所示2）适用范围：适用于同时承担多个项目的企业。3）优点：（1）将职能与任务很好结合在一起，既可满足对专业技术的要求，又可满足对每一项目任务快速反应的要求（2）充分利用人力及物力资源。（3）促进学习、交流知识。4）缺点：（1）双重领导。（2）各项目间、项目与职能部门间容易发生矛盾。（3）项目组成员不易管理 五、组合型组织组织环境五、组合型组织组织环境第三节 项目的组织环境职能部门职能部门经理经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P直线指挥直线指挥部门部门直直线线部部门门直直线线部部门门职能部门职能部门经理经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P总经理总经理职能部门内部项目职能部门内部项目职能部门职能部门经理经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P项目办公室项目办公室（项目主管）（项目主管）项目经理项目经理P项目经理项目经理P项目经理项目经理P 组织对于项目成功的影响是很重要的。组织的系统、结构、文化和风格都可能对项目产生影响。以项目为基础的组织以项目为基础的组织 通过为其他组织承担项目来获取收入的组织，例如建筑设计公司、工程设计公司、咨询公司、建筑施工单位、政府分包商等；不以项目为基础的组织不以项目为基础的组织 缺乏以项目为导向的组织，通常是持续运作型的组织，例如生产型企业、金融服务公司等。这种组织常常不重视项目管理系统，会使项目管理的实施难度加大。六、组织环境造成的项目管理特征六、组织环境造成的项目管理特征 组织结构组织结构特征特征直线职直线职能型能型弱矩弱矩阵型阵型均衡矩均衡矩阵型阵型强矩强矩阵型阵型项目型项目型组织组织项目经理的权利项目经理的权利很低很低较低较低中等中等中等偏高中等偏高很高很高项目实施组织人员的项目实施组织人员的全职投入情况全职投入情况几乎没有几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色项目经理的角色非全职非全职非全职非全职全职全职全职全职全职全职项目经理的称谓项目经理的称谓项目协调项目协调人人/领导领导项目协调项目协调人人/领导领导项目经理项目经理/官员官员项目经理项目经理/官员官员项目经理项目经理/官员官员项目管理人员情况项目管理人员情况非全职非全职非全职非全职非全职非全职全职全职全职全职第三节 项目的组织环境第四节 项目团队及其建设 一、项目团队的定义与特性一、项目团队的定义与特性 1项目团队的定义项目团队的定义 项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。2项目团队的特性项目团队的特性 （1）目的性 （2）临时性 （3）渐进性和开放性 （4）注重团队精神与合作 （5）接受双重领导 二、项目团队的创建与发展二、项目团队的创建与发展 任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。项目团队的创建与发展阶段示意图项目团队的创建与发展阶段示意图震荡震荡阶段阶段规范规范阶段阶段辉煌辉煌阶段阶段形成形成阶段阶段第四节 项目团队及其建设吴永达团队一般成长规律-Bruce Tuckmans 模型形成震荡规范成熟团队状态业绩 1形成阶段形成阶段 此时团队成员由个体而归属于团队，归属的需求得到满足，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。此时项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每人确定职责和角色。第四节 项目团队及其建设 2震荡阶段震荡阶段 项目团队成员开始合作后就会有人发现各方面与当初的设想和期望不一致动而出现失望，结果产生矛盾和抵触。此时团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制。项目经理需设法解决出现的各种问题和矛盾，消除震荡的关键在于容忍不满的出现和积极解决冲突，消除团队中的震荡因素。第四节 项目团队及其建设 3规范阶段规范阶段 此时项目团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊和满意。项目经理此时应通过正负强化等激励手段去规范人们的行为，应开展积极授权和支持项目团队成员的建议和参与，应使整个团队和每个团队成员的行为都能为实现项目目标服务。第四节 项目团队及其建设 4辉煌阶段辉煌阶段 此时项目团队的成员积极工作，项目团队不断取得辉煌成绩。此时团队成员开放、坦诚、相互依赖和具有很高的团队集体感和荣誉感。项目经理在这一阶段应该采用自我管理和自我激励的模式开展管理。第四节 项目团队及其建设团队不同阶段领导风格阶段成员情绪典型疑问/行为PM重点PM风格形成阶段Forming兴奋、期望、焦虑、怀疑我的目的是什么？我的角色和任务是什么？我能和别人合得来吗？指导、分析指导型 Directive style疑问阶段Storming挫折、愤怒、紧张、对立我的职责是什么？我该如何配合别人？我知道他的缺点，可不知道如何帮助他？冲突管理、运用影响影响型 Selling or Influence style规范阶段Normalizing明确、信任、规范、交流关系确立接受团队规则逐步有凝聚力帮助建立关系参与型 Participative style成熟阶段Performing开放、沟通、积极、激情具有集体感、荣誉感积极开放配合默契授权授权型 Delegate style 三、团队精神的内涵三、团队精神的内涵 1高度的相互信任 2相互依赖性 3统一的共同目标 4全面的互助合作 5平等的关系与积极的参与 6自我激励和自我约束第四节 项目团队及其建设 团队精神与团队绩效团队精神与团队绩效项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图形成阶段震荡阶段规范阶段辉煌阶段团队精神工作绩效第四节 项目团队及其建设吴永达团队成员角色好的角色好的角色不好的角色不好的角色发起者initiator挑衅者信息搜集者阻碍者blocker守门者gatekeeper怕事者提供信息者多变者鼓舞士气者寻求认同者recognitionseeker澄清者支配者扮演者追求名誉者民意搜集者吹毛求疵者共识协调者第五节 项目经理 一、项目经理的角色与职责一、项目经理的角色与职责 1项目领导者/决策人 2项目计划者/分析师 3项目组织者/合作者 4项目控制者/评价者 5项目利益协调人/促进者 二、项目经理与相关利益主体的关系二、项目经理与相关利益主体的关系项目经理项目经理项目委托人项目委托人/业主业主项目其他相关者项目其他相关者项目团队项目团队项目客户项目客户项目经理与项目相关利益主体关系图项目经理与项目相关利益主体关系图第五节 项目经理 三、项目经理技能要求三、项目经理技能要求 1项目经理的概念性技能 2项目经理的人际关系能力 3项目经理的专业技能四、项目经理的素质要求四、项目经理的素质要求 1要有勇于承担责任的精神 2要有积极创新精神 3要有实事求是的作风 4任劳任怨积极肯干的作风第五节 项目经理 1.人力资源的价值观念 一个优秀的项目经理对人才的价值要有足够的认识，要懂得“人是最重要的资产”这个价值观念。人的内在素质高低、知识结构、能力等反映出劳动力的价值。2.成本与效益观念 优秀的项目经理应具备很强的成本效益观念，通过成本预算资料以及在工程施工管理过程中反馈的各种信息，及时发现并有效控制各种不合理的支出，避免无用的人、材、物的消耗和占用。3.质量成本观念 建筑工程的质量成本是指达到质量目标而发生的费用或未达到质量目标所造成的损失，质量成本包括有形和无形质量成本两个方面 五 工程类项目经理应该具备的管理理念（1）有形质量成本是指施工企业为保证工程质量而付出的成本或因质量实物，质量缺陷而产生的费用。如采用了不合格的材料或质量低劣而返工、返修等费用。（2）无形质量成本是指质量低劣，使企业在资质、社会信誉、社会形象上产生的影响，是无法以数字来计算的成本。4.安全生产成本观念安全生产是最大的节约，项目经理必须将安全生产放在第一位，确保整个工程项目施工全过程每个环节的安全。5.项目沟通管理观念协调是为了解决各系统之间，各系统要素之间的界面问题，解决它们之间的不一致和矛盾，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。项目经理是协调的中心和沟通的桥梁。五 工程类项目经理应该具备的管理理念六 项目经理人选1 1 熟悉企业的业务流程，有管理工作经历；2 2 渴求学习新知识，有改革创新精神，是“改革派”：3 3 思维敏捷，条理清楚，精力充沛，富有百折不挠的精神；4 4 有直觉的、敏锐的洞察力和预见推断能力；5 5 善于表达，能够整理详尽清晰的项目文档；6 6 善于与人沟通，能以理服人，能够与人合作共事：7 7 有较强的组织和领导能力，在企业中有一定的威望：8 8 用 100%精力和时间投入项目实施。项目经理的三重责任第一，项目经理要向公司的管理层负责。公司管理层通过发布项目章程等方式，授权项目经理负责项目的实施，同时对项目的实施寄予了一定的期望。这种期望可能是：赢取既定的利润、赢取期望的市场美誉、为其它项目的实施树立榜样或其它。项目经理有责任通过对项目实施的管理达到公司管理层的期望。第二，项目经理要向客户负责。在客户签署项目合同的时候，就对项目设置了预期的目标，这种目标可能是：实现项目所交付产品的预期功能和性能，从而提升客户自身的业务能力或效率。项目经理要通过对项目实施的有效管理，使项目实施的最终结果能满足或超出客户的期望。第三，项目经理要向项目团队成员负责。项目经理需要在项目实施过程中发挥自己的领导能力，为项目团队成员营造合适的工作环境和工作氛围，使团队成员可以高效地发挥自身的潜力，并同时通过参与项目实施进一步提升团队成员的能力。项目经理的三重责任原来从事金融工作的小徐，有渠道但没有技术，有了一个非常好的项目，召集了一帮技术人员加入他的项目团队，都很有实力，大家也都很认可这个项目，决定齐心协力一起搞。现在想问这个从事金融工作的小徐是否能充当项目管理的工作?能做要怎么做?从哪些方面着手?案例讨论：非技术出生的人做项目经理吴永达练习题在项目执行期间你发现某个成员被其他成员所孤立。这种情形下哪个方式是错误的？A.团队成员之间的人际关系是他们的私事，你不应该干扰B.你应该使用团队建设措施来改进团队的效力C.你应该尝试从被孤立的成员得到反馈，理解这种情形D.你应该尝试从其他团队成员得到反馈，理解这种情形