建筑设计企业的薪酬和绩效管理方式分析.docx

建筑设计企业的薪酬和绩效管理方式分析【论文关键词】建筑设计企业；薪酬管理；绩效管理【论文摘要】本文针对建筑设计企业人力资源管理中的两个重要方面：薪酬管理方式和绩效管理方式进行讨论，构建了建筑设计企业的全面薪酬管理方式，提出了实施全面薪酬管理的重点措施。并针对建筑设计企业绩效管理的特点，建立了基于平衡记分法的绩效管理系统，可供建筑设计企业参考。1引言随着世界经济发展，以人为本的知识经济对人力资源管理提出了新的要求。目前，我国的建筑设计企业大多是原事业单位性质经过体制改革的产物，因此在市场化的初期阶段，其人员结构还在很大程度上保持着原有的特征，如:市场化的人才缺乏，管理人员奇缺，一度严重的人才流失问题等，这些问题将给我国建筑设计企业的发展带来巨大的屏障。为此，本文针对建筑设计企业人力资源管理中的两个重要方面:薪酬管理方式和绩效管理方式进行讨论。2建筑设计企业的薪酬管理方式面对未来竞争激励而且快速变化的经营环境，人力资源管理将成为企业成败的关键，健全的薪酬制度是吸引、激励、发展与留住人才的最有力的工具，比较有效的途径是实施全面薪酬管理。建筑设计企业全面薪酬管理的构建全面薪酬管理是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，它将公司向员工支付的薪酬分成“外在薪酬”和“内在薪酬”两大类，两者的组合，被称之为“全面薪酬”。建筑设计企业中建立全面薪酬管理，外在薪酬主要是指建筑设计企业向员工提供可量化的货币化价值。包括基本工资、奖金等短期激励薪酬和股票期权等长期激励薪酬，补充养老金(企业年金)、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币化的开支，如住房津贴、车贴、饭贴、职工体检等等。内在薪酬则是指建筑设计企业向员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度，为完成工作而提供的各种办公设备(如好的电脑、好的办公环境)，培训的机会，技术职称的晋升，提高个人名望的机会(如参加各类高层次学术会议、进行媒体宜传)，吸引人的企业文化，相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意等等。实际上，在建筑设计企业中的内在薪酬和外在薪酬中，又可分为经济性薪酬和非经济性薪酬，由此形成全面薪酬的二维模型。经济性薪酬是物质薪酬，这种薪酬的付出是建筑设计企业成本的重要组成部分，建筑设计企业为了增加利润，减少资金短缺，就要在这方面进行科学控制。而非经济性薪酬则是精神薪酬，它是提升建筑设计企业管理水平的重要环节。建筑设计企业实施全面薪酬管理的重要措施一个合理的薪酬制度的制定，必需要配合建筑设计企业运营状况，根据本企业的支付能力，选取合适的薪酬战略，以便更好地配合建筑设计企业的长期发展战略。建筑设计企业在选取合适的薪酬管理模式，需注意以下问题。(1)形成规范有效的约束和激励机制。建筑设计企业的基本工资是建立在岗位基础上(它所体现是主要是内部公平)，同时根据均衡工资率或现行贴现率，与该类劳动力细分市场挂钩，按劳动力市场价格确定相应的工资水平(它体现的是外部公平)。薪酬的定期调整必须掌握市场的水准，要保持建筑设计企业基本薪酬的竞争性，以吸引和保留优秀人才。同时薪酬的调整也必须配合社会的生活成本，调薪幅度要根据物价指数和市场薪酬的增长幅度来确定。针对工资刚性，可以将工资总额与建筑设计企业整体效益(企业效益的增长率、工程项目的承接和储备状况、市场占有率)挂钩，使之具有一定的弹性。(2)引人报酬风险机制，明确薪酬的激励导向功能。建筑设计企业要根据实际情况确定工资占全部报酬的比例，一般而言，基本工资应占全部报酬的40%50%，如果基本工资偏低，不利于给员工以稳定的安全感，从而影响其工作积极性。对于奖金和股票期权等激励性的报酬要明确发放方式和标准:因个人努力而取得较高绩效的按规定发放绩效奖金，而如果绩效是由全体员工共同努力的结果，则可用股权及分红的方式让员工共享。一个明确公平的薪酬分配方式，是把员工的利益与建筑设计企业目标联系起来的最佳途径。在薪酬方案中引人风险机制，使得薪酬成为一种激励与鞭策并用的措施。由于它既体现出物质方面的奖励和处罚，又使不同层次的员工具有不同的风险，这就不但从物质上激励员工奋发进取，而且从心理上激发员工与企业荣辱与共的决心和相互竞争的进取心理。(3)调薪方式要透明和公开，根据员工的不同需要调整管理方式。建筑设计企业要能够吸引、激励和留住有能力的员工，必须力争做到薪酬公平，同时调薪方式要透明和公开。事实上，在员工的生活质量当中，很重要的内容之一就是人性的管理方式。建筑设计企业属于知识密集型企业，员工的学历层次较高，员工们所希望获得的除了物质薪酬外，还希望得到精神薪酬。因此，企业应了解不同性别、年龄的员工对于工作满足、家庭照顾、发展潜力、培训机会等不同的需求程度，对物质报酬之外的精神薪酬给予更多的关注，切实把人力资源作为企业的第一资源，向管理向效益。(4)改革传统单一的福利保险模式，实施弹性福利保险计划。随着时代的发展，员工对福利保险方面的需求将越来越多元化和个性化，采用统一的福利保险形式并不一定能够满足大多数员工的要求。这就向传统的单一福利保险制度提出挑战，建筑设计企业的人力资源部门有必要向员工提供多样化的福利保险项目，使福利保险制度的效用最大化。同时，由于福利与保险涉及组织中的每一名员工的切身利益，不仅对当前的利益有影响，而且还会影响其长远利益。所以制订并实施适合企业发展水平的弹性福利保险计划，是企业和员工共同关心的问题。3建筑设计企业的绩效管理方式目前绝大多数建筑设计单位已由事业单位转制为科技型企业。原有的各项服务功能逐渐演变为各项业务单元，管理制度也发生了变革，尤其薪酬模式均已向按效益分配转化，相应的绩效管理变得不适应。笔者认为.基于战略管理的绩效管理方式平衡记分法能够为建筑设计企业的绩效管理带来新的思路。建筑设计行业企业绩效管理的特点建筑设计企业普遍存在着多业务单元的特点，对绩效管理提出了特殊要求，也增加了相应难度。首先，各业务单元发展不平均，且处于不同的发展时期，市场占有率不同;市场范围不一致，发展潜力有异，用单纯的指标来考核各机构的业绩有失偏颇，也就不能对其管理人员进行有效的激励与约束。其次，各业务单元的发展状况和前景决定了其战略地位的不同，从而能获得的发展资源，包括资金的投入、人力资源的配置以及政策的支持都会有差异，这些差异将进一步造成各业务单元发展的不平均，因此要以相同的方法考核绩效不合理。第三，由于各业务单元的动态发展，使其绩效表现不同，有的倾向于长期绩效，有的着力于短期绩效;有的需要解决战略绩效，有的更应满足生存绩效要求。因此，在进行业务单元的激励与约束机制的设计中，要引入全面评估的思想，要以全周期的管理取代单一时间截面上的管理，以多业务指标取代单一的财务评估指标。基于平衡记分法的绩效管理系统平衡记分法(BSC法)的指标框架体系包括:学习与成长性、内部管理性、客户价值和财务四个部分。它强调两个重要问题:一是续效指标的确定必须包含财务性和非财务性的，而且要“平衡记分”;二是强调了对非财务性指标的管理。其深层原因是财务性指标是结果性指标，而非财务性指标是决定结果性指标的驱动指标。针对建筑设计企业的特点，可将其绩效管理系统分解为财务指标、客户指标、内部管理指标和学习创新指标四个方面，并根据其各业务单元的实际情况设立绩效考核体系。财务指标体系:产值通常是建筑设计企业较为重视的一个财务指标，由于建筑设计行业的成本较为简单稳定，其产值可以表征企业的经营规模和效益，所以通常可作为考核目标，但还要设立另外一些财务指标，如利润、资产收益率等，这都是建筑设计企业必须关注的财务目标。在分解财务目标时，还应考虑到各业务单元处于什么发展阶段，发展初期的业务单元可鼓励产值增长，较为成熟的业务单元应侧重于利润等方面的提升，并应对各业务机构的规模、行业背景，以及所处的战略地位，设置不同的财务考核指标。客户指标体系:为了完成财务指标，各业务单元应针对目标客户群体制定适当的市场目标。在顾客关心的质量、服务、时间、成本等方面下功夫，以保证满足顾客需要。顾客对服务的满意度和相应的市场占有率的实现是完成财务指标的主要途径，也是建筑设计企业质量管理体系的核心目标，对客户目标的考核可以通过设定适宜的顾客满意度、市场占有率的增长等指标来完成。内部管理指标体系:主要是建筑设计企业的质量管理、技术能力、档案管理、内部制度等。质量管理是建筑设计企业历来重视的一个系统。将现有的质量管理体系运行状况纳入对业务单元的绩效考核中，可加强业务机构对质量管理体系的重视，提高产品质量。作为技术密集型企业，建筑设计水平的提升至关重要，可设定一些关键指标来强化这一要求。比如获得科技进步奖项、优秀成果奖项、行业奖励、优秀技术论文着作、企业内部成果奖等，将技术提升和创新通过量化的指标进行考核。学习创新指标体系:学习和创新目标是各机构实现上述三项目标和取得良好成绩的推动力量。在日益激烈的竞争市场环境里，组织的学习能力和创新能力是决定组织竞争力的关键因素。通过持续提高职工技能水平、提升业务平台、提高员工满意度、创建企业文化等方式提高整体劳动生产率。虽然学习和创新能力较难通过量化指标进行评估，且评估周期较长，但在对各业务机构的考核中，该项不能被忽略或降低权重，否则将导致BSC系统失衡。对于不能量化的目标，可作为描述性指标，但这种描述必须是通过某种途径可以进行验证的。