绩效考核引发的战争案例解析.doc

H:精品资料建筑精品网原稿ok（删除公文）建筑精品网5未上传百度案例: 绩效考核引发的”战争”( 上) -5-25 案例: J公司的绩效之战是怎样引发的? J公司是一家房地产公司, 自 成立后, 一直处于高速扩张状态, 规模不断扩大, 设立了销售部、 项目拓展部、 策划部、 工程部、 设计部、 总工室、 预算部、 人力资源部、 财务部等9个部门。这些年来, 公司主要领导的精力都集中于地产项目的开发运作上, 管理简单化, 以体现老板意愿为主, 比如每年年末都是根据老板对每个人的判断来决定奖金数额。当前, 公司已基本完成了资金积累和人员磨合阶段, 步入快速稳定的发展时期。根据公司发展需要, 人力资源部在公司内部逐步推行了全面的绩效管理。随之, 人力资源部与以工程部经理为首的各部门之间便开始了一场没有硝烟的绩效考核”战争”。 困惑: 绩效考核到底在折腾什么? 4月7日, 星期一 刚上班没多久, 人力资源部张经理就找到工程部李经理。”老李, 第一季度咱们工程部员工的绩效考核结果还要麻烦你修改一下, 你看, 所有员工在各个胜任力评价维度上全是4分, 完全没有差距”, 张经理态度和蔼但十分坚定地将所有员工的绩效考核表放到她的面前, ”拜托了, 明天下班之前我来拿。”送走了张经理, 老李捏着这一摞考核表, 陷入一片茫然。 李经理心想: 工程部的这几个工程师各有各的专业, 我凭什么说园林工程师秋瑞在专业能力上就不如水暖工程师张贺呢? 原来想做个样子, 大家都一样, 考核这事儿也就算过去了, 现在要求有差距, 该怎么办呢? 还有, 平时工程部这几个人都在外面跑, 我连她们的面都很少能见到, 要我评价她们的胜任力, 这不是难为我吗? 这要是不给满分, 我怎么跟员工交代? 再说, 怎样才算优秀的团结协作, 我自己都不清楚呢, 员工要是问我凭什么打出来的分数, 我都没办法回答。 4月8日, 星期二 冥思苦想了一夜, 老李终于想到了解决办法, 于是今天一早就急着给工程部这几个人都打了电话: ”咱们部门第一季度员工的绩效考核结果都被人力资源部退回来了, 要求每个人的结果都得有差距, 说实在的, 咱们部门的同志都很优秀, 但没办法, 得按公司的要求来, 咱们就轮流吧, 反正四个季度, 每个人都会得一次第一, 也都会得一次最后一名, 大家都是一样的。” 做通了这些员工的工作, 老李在下班前把第一季度的考核结果交给了人力资源部, 这一次终于合格了, 但老李还是没有想明白这人力资源部搞的绩效考核到底在折腾什么。 质疑: 为什么不按项目进度考核? 7月7日, 星期一 今天天气明媚, 工程部李经理的脸色却是阴沉沉的, 中午休息之前她终于敲开了人力资源部张经理的门。 ”咱们谈谈上个季度我们工程部的考核结果吧。”老李进门后的第一句话就直奔主题。 ”天都丽景那个项目, 按照工程计划是要到6月15日完成, 第一季度考核时说我们没有按照预定的工期进度完成, 虽然这个延误是由于设计部临时修改图纸造成的, 但还是扣了我们的考核分数, 这我也认了, 但第二季度我们是按时完成了整个项目, 怎么不给我们把分补回来呢? ” ”老李, 你别急, 听我给你解释。第一个季度你也承认这个项目没有按计划进度完成, 扣了分你也服气了, 咱们的考核是有周期的, 现在是按照季度考核, 第一季度的工作考核之后就算过去了, 即使第二季度你赶上了进度, 也没有办法再把分数给你补回来啊。” ”你们人力资源部搞考核不能这么教条吧, 我们工程部的工作都是跟着项目走的, 怎么非要按你们的规矩分成季度考核呢? 要是非那样考, 我们的工作没法儿干! 哪个项目不是一年半载的, 这中间特殊情况那么多, 我哪敢保证一天不差地按计划完成。再说了, 整个项目我按时完成了不就行了吗, 有必要管得那么死吗? ” ”你看这样好不好, 第二季度的结果总经理已经签字了, 而且都已经公布了, 因此咱们就别改了。你说的这个情况我跟总经理反映一下, 请示请示, 你看行吗? ”张经理见老李气势汹汹的架势, 自己又没有更好的解决办法, 只能先采取缓兵之计。 ”对, 我们工程部也想向上反映反映呢, 应该按项目进度来考核, 按季度考核太死板, 也不实用。” 又过了一段时间, 人力资源部和工程部都分别向总经理反映了这个情况, 但一直没有一个明确的说法, 这件事情也就不了了之了。可是, 这大半年的绩效考核却成为人力资源部经理和工程部经理心中共同的痛。 爆发: 绩效考核遭遇”狂轰乱炸” 1月5日, 星期一 元旦刚过, J公司三楼的大会议室里正在召开年度绩效考核总结大会, 现场的空气中充满着一触即发的火药味, 与外面到处弥漫着的辞旧迎新的喜庆气氛格格不入。虽然事先的问卷调研已经让人力资源部张经理感受到了大家对于绩效考核的不满, 但她显然没有意识到各部门的”反抗”情绪竟然如此强烈。 这次还是工程部李经理首先发难, ”我们工程部的工作能不能按期完成不是我们部门自己能说了算的, 正好大家都在这儿, 我也不藏着掖着, 还要说天都丽景这个项目。咱们做房地产工程的, 抢的就是时间, 边设计边修改边施工, 也不是只有我们一家公司这么做, 因此, 一季度的时候设计部的老秦拿着变更后的设计图纸来找我, 我完全能够理解, 可是人力资源部怎么就不能理解理解我们工程部呢? 因为图纸变更而耽误了工期, 为啥就要扣我们工程部的考核分数呢? 这样的事儿还不止这一件, 像上次新青年城的项目也是这样, 土地规划局的批文迟迟没拿到手, 导致我们项目的施工一拖再拖, 最后也扣了我们的考核分, 难道批文能不能拿到手是我们工程部能做主的? 其它的我就不说了, 我们工程部的工作能不能按期完成, 我们自己说了不算, 项目拓展部、 策划部、 设计部等等, 哪个部门、 哪个环节出了问题, 都直接影响我们, 照这样考核, 不就是让我们工程部受夹板气、 吃哑巴亏吗! ” 设计部的秦经理也是一肚子的委屈, ”我们也不想变来变去的, 每次去现场大家都提出一大堆建议和要求, 就说上次的项目吧, 徐总特意强调我们的设计要时尚、 紧随潮流, 追求最佳的建筑外观和立面效果, 设计图出来了, 预算部来找我们, 要求我们从成本节约考虑, 更改建筑材料, 可是换了材料后我们这套设计的效果就会大打折扣, 没办法, 只能又硬着头皮变更图纸。我们要求自己的员工加班加点, 这没问题, 即使有怨言也没办法, 因为大家都知道如果完不成任务, 部门考核就会扣分, 但设计院那些人可不论这么多, 难办得很, 我们也是干着急, 眼睁睁地看着这考核的分数被扣掉, 无能为力啊! ” ”我们的日子也不好过啊, 为了拿到这些批文, 我们都跑断了腿, 可是大家都知道, 机关的办事效率不是我们能够左右的。”项目拓展部的马总无奈地摇着头。 ”对, 咱们公司的绩效考核这一年给我们添了多少麻烦啊, 还不如以前呢。”销售部的方经理紧接着发起了牢骚, ”对我们销售部的销售情况进行考核也存在这样的问题, 这房子好不好卖, 不是我们销售人员能决定的。户型不理想, 价位偏高, 难道我们销售人员能把房子拆了给客户改户型么? 而且我们也没有定价的权利啊。” 大家七嘴八舌地抱怨着, 反对着 显然, 这一切意味着人力资源部用了一年时间努力推进的绩效考核工作陷入了僵局。 评析: 解答四大疑问, 平息考核战火 各部门工作环环相扣、 相互影响, 绩效考核如何推进? 因绩效考核而爆发”战争”的问题不但存在于房地产企业, 同样存在于其它类似的企业, 这种情况有两个显著的特点: 一是企业内部的各个部门是根据业务流程而设置的, 彼此之间存在着非常紧密的联系, 流程中某个环节出现问题就会影响到下面各个环节的工作进程, 且影响企业的整体绩效。二是企业的业务进程顺利与否会受很多外部不可控因素的影响。这一特点导致企业在实施考核的过程中, 特别是当业绩不佳时, 部门间的指责会突然增加, 所有人都会觉得自己已经努力了, 是上一个环节出了问题或外部不可控的因素起了决定性作用。因此, 要想从根本上解决这些问题, 就必须从以下三个方面做出努力。 ( 未完待续) 作者: 李颖 来源: 人力资源HR经理人 第3期责任编辑: 俞江月 案例: 绩效考核引发的”战争”( 中) -5-25 1.各个部门的考核结果与共同的目标挂钩 现实中, 很多企业为了加快业务流程的速度, 尽快满足客户的需求, 一般的做法是要求业务流程中每个环节、 每个部门都提高效率。为了适应这一要求, 每个部门都会要求上一环节做得更多( 譬如更多的市场信息、 更规范的业务报表等) 。但结果却常常是, 大家步调不一, 尽管大部分部门或环节的速度加快了, 但整个业务流程的速度反而降低了。案例中房地产企业的各个部门间也存在这样的问题, 解决方法是将整体企业目标( 或项目目标) 的完成情况与各个部门挂钩, 让大家都在为整体目标的达成而努力, 而不是仅仅关注自己的”一亩三分地”。当然要考虑部门职责与整体目标的紧密程度, 从而决定部门的挂钩权重。 2.各个部门按自己的能力水平承诺最佳绩效( 时间与质量) 由于公司业务流程的紧密关系, 上一个环节的工作质量会直接影响下一个环节的工作质量, 当工作不能按计划展开时, 常常无法确认完全是上一环节的问题, 还是本部门也存在问题。针对这种现象的解决方法是, 各个部门都需承诺自己的最佳绩效, 譬如由于项目开发部前期在办理土地批文过程中延期, 导致整体计划延期, 但设计部的承诺是在项目开发部前期手续办理完毕后30天内完成图纸设计方案, 并交付给工程部。如果的确做到了, 那么她们的绩效就不应该受到影响。设计部承诺的30天能够作为本部门的核心能力, 这种能力可随着经验和水平的积累、 内部创新或高水平人才的引进要求她们逐步提高, 从而提高企业应对突发事件的能力。 3.及时变更工作计划和考核内容 某些行业, 譬如房地产企业受宏观经济和政策的影响较大, 项目的变化多, 且变动的可能性大。针对这种情况, 就需要变更工作计划及相应的考核内容。不过这种变更相当于重新制定工作计划, 需要得到公司决策层的认可。 房地产项目开发周期长, 从市场定位、 产品策划、 图纸设计等到前期手续办理、 招标采购、 施工、 竣工、 交楼等, 都是环环相扣, 上游部门的工作进展会直接影响到工程部门的项目开发进度和营销部门的销售回款速度。案例中, 工程部门所反映的因设计变更、 前期手续办理滞后等导致工期滞后是房地产行业常见的问题。如果绩效考核体系不完善, 未涵盖对房地产开发过程中上游部门的考核, 或者上游部门工作任务安排与下游部门工作要求不匹配( 即考核的内容不准确) , 就会出现案例中各部门彼此抱怨的情景。 因此, 制定一个完善的考核体系, 同时辅之以明确各部门权责、 制定贯穿项目开发全过程的工作计划、 建立与考核体系相辅相成的奖惩制度和清晰的工作流程, 各部门相互推诿、 各自为战的现象定会得到有效的缓解。随着房地产开发公司规模的扩大和职能分工的精细化, 系统化的工作流程和合理的考核激励模式将发挥越来越重要的作用。 如何对员工的能力和态度进行客观化的评价? 员工的能力和态度相对于工作业绩而言, 具有抽象性和内在性, 难以进行直观的比较和衡量。可是, 在同等工作环境和条件下, 员工的能力与态度却又是直接影响员工工作业绩表现的关键因素。因此, 能力和态度考核在企业绩效考核过程中, 一直备受青睐。可是正如上述案例所提到的, 很多的管理者都在为如何评价员工的能力、 ”如何向员工交代”等问题感到困惑, 而实现能力和态度的客观化考核是解决问题的根本所在。 客观衡量一个人能力的高低, 常常需要采用人才测评技术。可是对企业而言, 人才测评技术往往需要借助第三方的力量, 需要花费较多的时间、 人力和财力。因此, 人才测评技术尚未在企业绩效考核领域普遍应用。更多的企业经过观测员工的外在行为来考核员工的能力和态度。能力和态度虽然很难直接衡量, 但员工态度驱动下的能力发挥所表现出来的行为事件却是我们能够观察和评价的。因此, 绩效考核必须对能力和态度指标进行分解, 并使其考核可操作化, 让找到衡量员工某种能力或某种态度的关键行为事件, 成为客观评价员工能力态度的关键。我们需要找到一把有准确刻度的标尺, 才能有效衡量人与人在能力和态度上的差距。 以案例为例, 由于五个胜任力指标囊括的内容很多, 如果没有具体的行为事件, 评价人也就失去了统一的、 具体的标尺来衡量员工, 对员工某些工作行为的零散记忆加之刻板印象、 近因效应等可能性因素的影响, 最终的评价结果容易产生误差。同时, 没有统一的标准、 确切的事实依据, 评价者的绩效反馈就会显得苍白无力, 员工也会感到不公平, 容易滋生懈怠情绪。最终, 案例中的一幕定会上演, 管理者们会选择让大家吃”大锅饭”以息事宁人, 而能力和态度的考核也就流于形式。因此, 确定衡量能力和态度指标的关键行为事件是实现能力和态度客观化评价的核心。 另外, 公司的绩效考核体系具有整体性和系统性。各部门对考核指标的内容和考核尺度应该有一个共识, 需要人力资源部组织相关的培训宣讲工作, 否则, 完善的考核体系也可能因为理解的误差而导致实施结果与事先的期望产生背离。 很多企业在设计绩效考核方案时, 一般都会将能力与态度加入到员工的日常考核中去, 但如案例中所提到的一样, 很多一线管理者面对这些方面往往不知如何客观准确地评价, 解决这个问题需要从以下几步推进。 第一步: 确定企业要求的能力与态度评价的维度 ”能力与态度”对于企业而言, 又能够称为”全员胜任力”, 即企业要求或期望每位员工做到的方面。不同的企业要求不一样, 譬如某市场策划公司的”全员胜任力”包括”创新、 策划、 推进、 客户”; 而某销售公司则对员工在”客户、 沟通、 执著、 灵活”等方面提出要求。因此, 要求每个公司根据自身所在行业的特点、 自身的核心价值观来界定”能力与态度”的范围。 第二步: 定义所需能力与态度的内涵 不同人对同一”能力或态度”的理解是不一样的。因此, 需要在企业内部统一各个”能力与态度”的内涵。比如”学习总结能力”能够这样定义: 有自我不断提升的能力, 能够从经验中学习提高, 能够根据外界的反馈信息, 塑造自己的行为, 并不断更新工作方法, 使工作向不断优化的方向努力。反之, 如缺乏活力, 多年来总是用老一套办法来应付新形势。 第三步: 描述与能力态度相对应的行为及评价标准 从企业中找到在这个维度上表现得”好”、 ”一般”和”不好”的员工, 对她们进行360度访谈, 从她们的日常表现中提炼出不同等级的表现。比如对于”学习总结能力”能够做出评分标准。 第四步: 设计能力与态度评价表 完整的评价表, 除了汇总定义及评价标准外, 还需要设计”自评得分”、 ”自评说明”和”上级评分”、 ”上级说明”等内容。这样做的目的是让员工有参与自我评价的机会, 同时经过员工自己列举一些自认为做得好的事情, 让直接上级评价时多了一些依据。最后, 要求直接上级在给下属评价时要有依据, 这些依据就来自于直接上级的日常观察、 及时反馈和辅导, 否则会受到下属的质疑, 从而间接提高一线管理者加强管理的意识和紧迫性。 第五步: 宣传贯彻企业的能力与态度要求 企业的能力与态度评价表一旦确定, 就需要人力资源部开发相应的课程, 对全员进行宣传贯彻, 让所有人都清晰地知道本企业倡导什么、 不倡导什么, 什么样的行为在企业是受到鼓励的, 什么样的行为在企业是不受欢迎的。如果发动公司的高层进行授课, 从她们管理企业的切身体会来传授企业的价值观, 效果会更好。当然, 这也是每个新加入企业的员工都必须接受的培训之一。( 未完待续) 作者: 李颖 来源: 人力资源HR经理人 第3期责任编辑: 俞江月 案例: 绩效考核引发的”战争”( 下) -5-25 流程性工作是按项目进度还是按季度进行考核? 按照项目进度考核还是按照季度考核, 一直是房地产行业人力资源管理者和项目管理者们争论的话题。房地产行业是典型的资金密集型行业, 具有投资大、 风险高、 周期久、 供应链长、 地域性强等特点。行业的特殊性决定了销售额、 现金流对房地产公司生存与发展的重要性, 而房地产项目开发进度, 即工期的提前或者延误必然影响销售进度和现金回流速度。 案例中, 工程部经理对考核周期和方式的看法, 仅是从房地产开发链条中项目管理的层面进行了分析, 如果站在公司的全局来看, 不论是按照项目进度考核还是按照季度进行考核, 都需要每一项工作计划如期完成, 任何一个环节的滞后都会对公司的工期、 销售、 现金流乃至公司的生存产生影响。而且绩效考核是一个过程与结果并重的管理过程。项目进度考核或者是季度考核体现的都是过程管理, 因此本质上并无差异, 能够说这两种考核方式的对考核结果的公平性、 合理性, 并不会产生必然的影响。 当前, 房地产公司绩效考核模式形式各异, 多是结合自己的管理模式和需求而选择的。有的房地产公司经过分解项目开发计划, 按季度和年度为周期进行考核; 有的公司对行政职能部门采取季度或年度考核, 对工程部则按照项目进度考核; 有的公司则是对员工采取季度考核, 对部门或者项目公司采取项目进度考核的方式。从绩效考核实操过程来看, 季度考核周期明确, 便于组织管理, 但若不结合一个完善的项目开发时间计划表, 就容易流于形式; 项目进度考核与项目开发节奏更为契合, 但在房地产项目众多的公司内, 其考核方式容易因各项目考核节点时间的参差不齐, 所需专业人员参与时间滞后等原因, 导致考核成本的增加。因此, 考核的具体形式还需要根据公司管理模式、 发展阶段、 管理水平等来综合确定。 无法用一个简单的方式确定到底是按季度考核还是按项目考核, 因为每一种考核周期方法都存在着有利和不利的因素。 对比季度考核与项目考核的优劣之后, 我建议房地产企业应兼顾二者的优点, 走出一条中间道路。具体做法为: 首先, 核算出该项目整体的绩效奖金基数, 譬如根据项目的开盘量、 开发周期、 销售收入等初步计算出该项目的整体绩效奖金基数。其次, 将本项目进行分解, 分解出若干个里程碑式的事件, 并确定每个里程碑事件在整体项目中所占的比重。譬如土地及手续、 图纸设计、 工程建设、 验收、 宣传与销售等。再次, 将整体的绩效奖金基数分配到每一个里程碑事件中去; 季度发放时按事件所占比重的一定比例进行计算和发放。最后, 在项目结束后统一结算。 人力资源部在绩效考核中应发挥怎样的作用? 战略合作者: 创新管理工具, 落实公司战略 作为战略合作者, 人力资源部应该围绕战略全局, 充分了解各个部门的业务特点并努力经过创新管理工具帮助公司落实战略。从案例来看, J公司出台的部门考核工具灵活性不够, 对项目依赖性极强的工程部也进行刻板的季度性考核, 不但无法有效反映工程部的工作状态, 也不利于激发她们的工作积极性。从这一点来看, 人力资源部的战略合作伙伴的作用没有体现出来。其次, 在绩效考核的实施过程中, 由于人力资源部无法真正为总经理及时解忧, 反而用缓兵之计”上交”绩效考核的矛盾, 因此备受争议。对于李经理提出的”依照项目进度考核工程部”的想法, 张经理应该给以积极回应, 并努力从专业视角, 借助深入调研, 为工程部开发出适用性更好的考评工具来。 变革领导者: 四个”公开”推进绩效管理变革 作为变革领导者, 人力资源部应该预估到管理变革中可能出现的各种困难, 并为之做好应对策略, 从而防患于未然。从J公司工程部李经理对考核周期的不满, 从而能够推知J公司的各部门很少参与到方法的制定, 她们的意见没有很好地体现到绩效考核办法中去, 从而导致种种质疑, 并引发了年度绩效考核总结会上的”狂轰乱炸”。 其实, 这种情况完全能够经过以下的”四公开”来解决。一是”办法公开”, 绩效考核办法制定时需要各部门的广泛参与, 方案确定之后需要下发给各部门, 使各部门清楚为什么要绩效考核、 如何进行绩效考核、 考核结果如何应用等等。二是”任务公开”, 各部门清楚地知道本部门的任务目标是多少、 依据是什么, 并有机会对上下游部门的任务目标提出建议和要求。三是”算法公开”, 应该让各部门掌握考核得分的计算口径和计算公式, 从而在考核周期内随时能够掌握自己的绩效完成情况和考核结果。四是”结果公开”, 各部门的考核结果经公司高层审定后, 应对各部门进行充分沟通和反馈, 并在公司内部进行公布和公开, 从而使各部门能够心服口服, 并能从结果中找到自己的优势和差距。 实践指导者: 打通”绩效考核思想动脉”, 提供实际操作辅导 作为实践指导者, 人力资源部的首要任务就是要帮助考评责任人理解考核的内容和意义。案例中工程部李经理显然不清楚为什么要考核员工的胜任力, 而想当然地与员工利益挂钩, 并自觉充当了员工利益维护者的角色, 这就需要人力资源部对绩效考核方案进行重复的宣讲和培训, 特别是在绩效管理实施的初期, 打通”绩效考核思想动脉”特别重要。 其次, 人力资源部要指导考评责任人正确使用绩效考核工具。李经理对这种主观性很强的等级评定法不理解, 张经理应该提供具体的帮助, 比如让李经理先形成自己的”优秀”标准, 然后与之对照形成”良好”、 ”中等”、 ”较差”标准, 只要李经理能够保持内在一致性, 就能够评价了。必要时, 张经理能够示范评价两个人, 以帮助李经理真正掌握这种评价方法。 另外, 人力资源部还应该指导考评责任人将自身发展和员工发展结合起来。比如, 李经理表现出对自己下属不了解, 而这是作为主管的大忌。优秀的领导者不但对下属情况了如指掌, 而且善于利用考评杠杆激励员工。张经理应抓住机会为李经理提供领导发展方面的指导。比如, 传统领导理论强调任务完成和关系维系, 可是现代领导理论开始关注员工发展。李经理明显是那种重视与员工的关系维系而忽视经过胜任力考评推动员工发展的领导, 因此, 她需要转变观念、 态度和工作方式。最后, 人力资源部还能够经过广泛调研, 来收集各级管理者在绩效考核过程中遇到的常见问题和困难, 整理出一本简单实用的绩效管理常见问题解决手册。 纵观J公司绩效考核实施一年以来的情况, 虽然面临种种困难, 但仍属于正常现象。只要人力资源部真正做好公司的战略合作者、 变革领导者和实践指导者的角色, 实质性地提高绩效管理效果, 最终赢得这场”战争”是完全有可能的。作者: 李颖 来源: 人力资源HR经理人 第3期责任编辑: 俞江月