绩效考核引发的战争案例解析模板.doc

案例：绩效考评引发“战争”（上）-5-25 案例：J企业绩效之战是怎样引发？ J企业是一家房地产企业，自成立后，一直处于高速扩张状态，规模不停扩大，设置了销售部、项目拓展部、策划部、工程部、设计部、总工室、预算部、人力资源部、财务部等9个部门。这些年来，企业关键领导精力全部集中于地产项目标开发运作上，管理简单化，以表现老板意愿为主，比如每十二个月年末全部是依据老板对每个人判定来决定奖金数额。现在，企业已基础完成了资金积累和人员磨合阶段，步入快速稳定发展时期。依据企业发展需要，人力资源部在企业内部逐步推行了全方面绩效管理。随之，人力资源部和以工程部经理为首各部门之间便开始了一场没有硝烟绩效考评“战争”。 迷惑：绩效考评到底在折腾什么？ 4月7日，星期一 刚上班没多久，人力资源部张经理就找到工程部李经理。“老李，第一季度我们工程部职员绩效考评结果还要麻烦你修改一下，你看，全部职员在各个胜任力评价维度上全是4分，完全没有差距”，张经理态度和蔼但十分坚定地将全部职员绩效考评表放到她面前，“拜托了，明天下班之前我来拿。”送走了张经理，老李捏着这一摞考评表，陷入一片茫然。 李经理心想：工程部这多个工程师各有各专业，我凭什么说园林工程师秋瑞在专业能力上就不如水暖工程师张贺呢？原来想做个样子，大家全部一样，考评这事儿也就算过去了，现在要求有差距，该怎么办呢？还有，平时工程部这多个人全部在外面跑，我连她们面全部极少能见到，要我评价她们胜任力，这不是难为我吗？这要是不给满分，我怎么跟职员交代？再说，怎样才算优异团结协作，我自己全部不清楚呢，职员要是问我凭什么打出来分数，我全部没措施回复。 4月8日，星期二 冥思苦想了一夜，老李最终想到了处理措施，于是今天一早就急着给工程部这多个人全部打了电话：“我们部门第一季度职员绩效考评结果全部被人力资源部退回来了，要求每个人结果全部得有差距，说实在，我们部门同志全部很优异，但没措施，得按企业要求来，我们就轮番吧，反正四个季度，每个人全部会得一次第一，也全部会得一次最终一名，大家全部是一样。” 做通了这些职员工作，老李在下班前把第一季度考评结果交给了人力资源部，这一次最终合格了，但老李还是没有想明白这人力资源部搞绩效考评到底在折腾什么。 质疑：为何不按项目进度考评？ 7月7日，星期一 今天天气明媚，工程部李经理脸色却是阴沉沉，中午休息之前她最终敲开了人力资源部张经理门。 “我们谈谈上个季度我们工程部考评结果吧。”老李进门后第一句话就直奔专题。 “天全部丽景那个项目，根据工程计划是要到6月15日完成，第一季度考评时说我们没有根据预定工期进度完成，即使这个延误是因为设计部临时修改图纸造成，但还是扣了我们考评分数，这我也认了，但第二季度我们是按时完成了整个项目，怎么不给我们把分补回来呢？” “老李，你别急，听我给你解释。第一个季度你也认可这个项目没有按计划进度完成，扣了分你也服气了，我们考评是有周期，现在是根据季度考评，第一季度工作考评以后就算过去了，即使第二季度你赶上了进度，也没有措施再把分数给你补回来啊。” “你们人力资源部搞考评不能这么教条吧，我们工程部工作全部是跟着项目走，怎么非要按你们规矩分成季度考评呢？要是非那样考，我们工作没法儿干！哪个项目不是十二个月半载，这中间特殊情况那么多，我哪敢确保一天不差地按计划完成。再说了，整个项目我按时完成了不就行了吗，有必需管得那么死吗？” “你看这么好不好，第二季度结果总经理已经签字了，而且全部已经公布了，所以我们就别改了。你说这个情况我跟总经理反应一下，请示请示，你看行吗？”张经理见老李气势汹汹架势，自己又没有愈加好处理措施，只能先采取缓兵之计。 “对，我们工程部也想向上反应反应呢，应该按项目进度来考评，按季度考评太死板，也不实用。” 又过了一段时间，人力资源部和工程部全部分别向总经理反应了这个情况，但一直没有一个明确说法，这件事情也就不了了之了。可是，这大六个月绩效考评却成为人力资源部经理和工程部经理心中共同痛。 爆发：绩效考评遭遇“狂轰乱炸” 1月5日，星期一 元旦刚过，J企业三楼大会议室里正在召开年度绩效考评总结大会，现场空气中充满着一触即发火药味，和外面四处弥漫着辞旧迎新喜庆气氛格格不入。即使事先问卷调研已经让人力资源部张经理感受到了大家对于绩效考评不满，但她显然没有意识到各部门“反抗”情绪竟然如此强烈。 这次还是工程部李经理首先发难，“我们工程部工作能不能按期完成不是我们部门自己能说了算，恰好大家全部在这儿，我也不藏着掖着，还要说天全部丽景这个项目。我们做房地产工程，抢就是时间，边设计边修改边施工，也不是只有我们一家企业这么做，所以，一季度时候设计部老秦拿着变更后设计图纸来找我，我完全能够了解，不过人力资源部怎么就不能了解了解我们工程部呢？因为图纸变更而耽搁了工期，为啥就要扣我们工程部考评分数呢？这么事儿还不止这一件，像上次新青年城项目也是这么，土地计划局批文迟迟没拿到手，造成我们项目标施工一拖再拖，最终也扣了我们考评分，莫非批文能不能拿到手是我们工程部能做主？其它我就不说了，我们工程部工作能不能按期完成，我们自己说了不算，项目拓展部、策划部、设计部等等，哪个部门、哪个步骤出了问题，全部直接影响我们，照这么考评，不就是让我们工程部受夹板气、吃哑巴亏吗！” 设计部秦经理也是一肚子委屈，“我们也不想变来变去，每次去现场大家全部提出一大堆提议和要求，就说上次项目吧，徐总特意强调我们设计要时尚、紧随时尚，追求最好建筑外观和立面效果，设计图出来了，预算部来找我们，要求我们从成本节省考虑，更改建筑材料，可是换了材料后我们这套设计效果就会大打折扣，没措施，只能又硬着头皮变更图纸。我们要求自己职员加班加点，这没问题，即使有怨言也没措施，因为大家全部知道假如完不成任务，部门考评就会扣分，但设计院那些人可不管这么多，难办得很，我们也是干着急，眼睁睁地看着这考评分数被扣掉，无能为力啊！” “我们日子也不好过啊，为了拿到这些批文，我们全部跑断了腿，不过大家全部知道，机关办事效率不是我们能够左右。”项目拓展部马总无奈地摇着头。 “对，我们企业绩效考评这十二个月给我们添了多少麻烦啊，还不如以前呢。”销售部方经理紧接着提议了怨言，“对我们销售部销售情况进行考评也存在这么问题，这房子好不好卖，不是我们销售人员能决定。户型不理想，价位偏高，莫非我们销售人员能把房子拆了给用户改户型么？而且我们也没有定价权利啊。” 大家七嘴八舌地埋怨着，反对着 显然，这一切意味着人力资源部用了十二个月时间努力推进绩效考评工作陷入了僵局。 评析：解答四大疑问，平息考评战火 各部门工作环环相扣、相互影响，绩效考评怎样推进？ 因绩效考评而爆发“战争”问题不仅存在于房地产企业，一样存在于其它类似企业，这种情况有两个显著特点：一是企业内部各个部门是依据业务步骤而设置，相互之间存在着很紧密联络，步骤中某个步骤出现问题就会影响到下面各个步骤工作进程，且影响企业整体绩效。二是企业业务进程顺利是否会受很多外部不可控原因影响。这一特点造成企业在实施考评过程中，尤其是当业绩不佳时，部门间指责会忽然增加，全部些人全部会认为自己已经努力了，是上一个步骤出了问题或外部不可控原因起了决定性作用。所以，要想从根本上处理这些问题，就必需从以下三个方面做出努力。 （未完待续）作者：李颖 起源：人力资源HR经理人第3期责任编辑：俞江月 案例：绩效考评引发“战争”（中）-5-25 1.各个部门考评结果和共同目标挂钩 现实中，很多企业为了加紧业务步骤速度，立即满足用户需求，通常做法是要求业务步骤中每个步骤、每个部门全部提升效率。为了适应这一要求，每个部门全部会要求上一步骤做得更多（譬如更多市场信息、更规范业务报表等）。但结果却常常是，大家步调不一，尽管大部分部门或步骤速度加紧了，但整个业务步骤速度反而降低了。案例中房地产企业各个部门间也存在这么问题，处理方法是将整体企业目标（或项目目标）完成情况和各个部门挂钩，让大家全部在为整体目标达成而努力，而不是仅仅关注自己“一亩三分地”。当然要考虑部门职责和整体目标紧密程度，从而决定部门挂钩权重。 2.各个部门按自己能力水平承诺最好绩效（时间和质量） 因为企业业务步骤紧密关系，上一个步骤工作质量会直接影响下一个步骤工作质量，当工作不能按计划展开时，常常无法确定完全是上一步骤问题，还是本部门也存在问题。针对这种现象处理方法是，各个部门全部需承诺自己最好绩效，譬如因为项目开发部前期在办理土地批文过程中延期，造成整体计划延期，但设计部承诺是在项目开发部前期手续办理完成后30天内完成图纸设计方案，并交付给工程部。假如确实做到了，那么她们绩效就不应该受到影响。设计部承诺30天能够作为本部门关键能力，这种能力可伴随经验和水平积累、内部创新或高水平人才引进要求她们逐步提升，从而提升企业应对突发事件能力。 3.立即变更工作计划和考评内容 一些行业，譬如房地产企业受宏观经济和政策影响较大，项目标改变多，且变动可能性大。针对这种情况，就需要变更工作计划及对应考评内容。不过这种变更相当于重新制订工作计划，需要得到企业决议层认可。 房地产项目开发周期长，从市场定位、产品策划、图纸设计等到前期手续办理、招标采购、施工、完工、交楼等，全部是环环相扣，上游部门工作进展会直接影响到工程部门项目开发进度和营销部门销售回款速度。案例中，工程部门所反应因设计变更、前期手续办理滞后等造成工期滞后是房地产行业常见问题。假如绩效考评体系不完善，未涵盖对房地产开发过程中上游部门考评，或上游部门工作任务安排和下游部门工作要求不匹配（即考评内容不正确），就会出现案例中各部门相互埋怨情景。 所以，制订一个完善考评体系，同时辅之以明确各部门权责、制订贯穿项目开发全过程工作计划、建立和考评体系相辅相成奖惩制度和清楚工作步骤，各部门相互推诿、各自为战现象定会得到有效缓解。伴随房地产开发企业规模扩大和职能分工精细化，系统化工作步骤和合理考评激励模式将发挥越来越关键作用。 怎样对职员能力和态度进行客观化评价？ 职员能力和态度相对于工作业绩而言，含有抽象性和内在性，难以进行直观比较和衡量。不过，在相同工作环境和条件下，职员能力和态度却又是直接影响职员工作业绩表现关键原因。所以，能力和态度考评在企业绩效考评过程中，一直备受青睐。不过正如上述案例所提到，很多管理者全部在为怎样评价职员能力、“怎样向职员交代”等问题感到迷惑，而实现能力和态度客观化考评是处理问题根本所在。 客观衡量一个人能力高低，常常需要采取人才测评技术。不过对企业而言，人才测评技术往往需要借助第三方力量，需要花费较多时间、人力和财力。所以，人才测评技术还未在企业绩效考评领域普遍应用。更多企业经过观察职员外在行为来考评职员能力和态度。能力和态度即使极难直接衡量，但职员态度驱动下能力发挥所表现出来行为事件却是我们能够观察和评价。所以，绩效考评必需对能力和态度指标进行分解，并使其考评可操作化，让找到衡量职员某种能力或某种态度关键行为事件，成为客观评价职员能力态度关键。我们需要找到一把有正确刻度标尺，才能有效衡量人和人在能力和态度上差距。 以案例为例，因为五个胜任力指标囊括内容很多，假如没有具体行为事件，评价人也就失去了统一、具体标尺来衡量职员，对职员一些工作行为零碎记忆加之刻板印象、近因效应等可能性原因影响，最终评价结果轻易产生误差。同时，没有统一标准、确切事实依据，评价者绩效反馈就会显得苍白无力，职员也会感到不公平，轻易滋生懈怠情绪。最终，案例中一幕定会上演，管理者们会选择让大家吃“大锅饭”以息事宁人，而能力和态度考评也就流于形式。所以，确定衡量能力和态度指标关键行为事件是实现能力和态度客观化评价关键。 另外，企业绩效考评体系含有整体性和系统性。各部门对考评指标内容和考评尺度应该有一个共识，需要人力资源部组织相关培训宣讲工作，不然，完善考评体系也可能因为了解误差而造成实施结果和事先期望产生背离。 很多企业在设计绩效考评方案时，通常全部会将能力和态度加入到职员日常考评中去，但如案例中所提到一样，很多一线管理者面对这些方面往往不知怎样客观正确地评价，处理这个问题需要从以下几步推进。 第一步：确定企业要求能力和态度评价维度 “能力和态度”对于企业而言，又能够称为“全员胜任力”，即企业要求或期望每位职员做到方面。不一样企业要求不一样，譬如某市场策划企业“全员胜任力”包含“创新、策划、推进、用户”；而某销售企业则对职员在“用户、沟通、执著、灵活”等方面提出要求。所以，要求每个企业依据本身所在行业特点、本身关键价值观来界定“能力和态度”范围。 第二步：定义所需能力和态度内涵 不一样人对同一“能力或态度”了解是不一样。所以，需要在企业内部统一各个“能力和态度”内涵。比如“学习总结能力”能够这么定义：有自我不停提升能力，能够从经验中学习提升，能够依据外界反馈信息，塑造自己行为，并不停更新工作方法，使工作向不停优化方向努力。反之，如缺乏活力，多年来总是用老一套措施来应付新形势。 第三步：描述和能力态度相对应行为及评价标准 从企业中找到在这个维度上表现得“好”、“通常”和“不好”职员，对她们进行360度访谈，从她们日常表现中提炼出不相同级表现。比如对于“学习总结能力”能够做出评分标准。 第四步：设计能力和态度评价表 完整评价表，除了汇总定义及评价标准外，还需要设计“自评得分”、“自评说明”和“上级评分”、“上级说明”等内容。这么做目标是让职员有参与自我评价机会，同时经过职员自己列举部分自认为做得好事情，让直接上级评价时多了部分依据。最终，要求直接上级在给下属评价时要有依据，这些依据就来自于直接上级日常观察、立即反馈和教导，不然会受到下属质疑，从而间接提升一线管理者加强管理意识和紧迫性。 第五步：宣传落实企业能力和态度要求 企业能力和态度评价表一旦确定，就需要人力资源部开发对应课程，对全员进行宣传落实，让全部些人全部清楚地知道本企业提倡什么、不提倡什么，什么样行为在企业是受到激励，什么样行为在企业是不受欢迎。假如发动企业高层进行讲课，从她们管理企业切身体会来传授企业价值观，效果会愈加好。当然，这也是每个新加入企业职员全部必需接收培训之一。（未完待续）作者：李颖 起源：人力资源HR经理人第3期责任编辑：俞江月 案例：绩效考评引发“战争”（下）-5-25 步骤性工作是按项目进度还是按季度进行考评？ 根据项目进度考评还是根据季度考评，一直是房地产行业人力资源管理者和项目管理者们争论话题。房地产行业是经典资金密集型行业，含有投资大、风险高、周期久、供给链长、地域性强等特点。行业特殊性决定了销售额、现金流对房地产企业生存和发展关键性，而房地产项目开发进度，即工期提前或延误肯定影响销售进度和现金回流速度。 案例中，工程部经理对考评周期和方法见解，仅是从房地产开发链条中项目管理层面进行了分析，假如站在企业全局来看，不管是根据项目进度考评还是根据季度进行考评，全部需要每一项工作计划准期完成，任何一个步骤滞后全部会对企业工期、销售、现金流乃至企业生存产生影响。而且绩效考评是一个过程和结果并重管理过程。项目进度考评或是季度考评表现全部是过程管理，所以本质上并无差异，能够说这两种考评方法对考评结果公平性、合理性，并不会产生肯定影响。 现在，房地产企业绩效考评模式形式各异，多是结合自己管理模式和需求而选择。有房地产企业经过分解项目开发计划，按季度和年度为周期进行考评；有企业对行政职能部门采取季度或年度考评，对工程部则根据项目进度考评；有企业则是对职员采取季度考评，对部门或项目企业采取项目进度考评方法。从绩效考评实操过程来看，季度考评周期明确，便于组织管理，但若不结合一个完善项目开发时间计划表，就轻易流于形式；项目进度考评和项目开发节奏更为契合，但在房地产项目众多企业内，其考评方法轻易因各项目考评节点时间参差不齐，所需专业人员参与时间滞后等原因，造成考评成本增加。所以，考评具体形式还需要依据企业管理模式、发展阶段、管理水平等来综合确定。 无法用一个简单方法确定到底是按季度考评还是按项目考评，因为每一个考评周期方法全部存在着有利和不利原因。 对比季度考评和项目考评优劣以后，我提议房地产企业应兼顾二者优点，走出一条中间道路。具体做法为：首先，核实出该项目整体绩效奖金基数，譬如依据项目标开盘量、开发周期、销售收入等初步计算出该项目标整体绩效奖金基数。其次，将本项目进行分解，分解出若干个里程碑式事件，并确定每个里程碑事件在整体项目中所占比重。譬如土地及手续、图纸设计、工程建设、验收、宣传和销售等。再次，将整体绩效奖金基数分配到每一个里程碑事件中去；季度发放时按事件所占比重一定百分比进行计算和发放。最终，在项目结束后统一结算。 人力资源部在绩效考评中应发挥怎样作用？ 战略合作者：创新管理工具，落实企业战略 作为战略合作者，人力资源部应该围绕战略全局，充足了解各个部门业务特点并努力经过创新管理工具帮助企业落实战略。从案例来看，J企业出台部门考评工具灵活性不够，对项目依靠性极强工程部也进行刻板季度性考评，不仅无法有效反应工程部工作状态，也不利于激发她们工作主动性。从这一点来看，人力资源部战略合作伙伴作用没有表现出来。其次，在绩效考评实施过程中，因为人力资源部无法真正为总经理立即解忧，反而用缓兵之计“上交”绩效考评矛盾，所以备受争议。对于李经理提出“依据项目进度考评工程部”想法，张经理应该给以主动回应，并努力从专业视角，借助深入调研，为工程部开发出适用性愈加好考评工具来。 变革领导者：四个“公开”推进绩效管理变革 作为变革领导者，人力资源部应该预估到管理变革中可能出现多种困难，并为之做好应对策略，从而防患于未然。从J企业工程部李经理对考评周期不满，从而能够推知J企业各部门极少参与到方法制订，她们意见没有很好地表现到绩效考评措施中去，从而造成种种质疑，并引发了年度绩效考评总结会上“狂轰乱炸”。 其实，这种情况完全能够经过以下“四公开”来处理。一是“措施公开”，绩效考评措施制订时需要各部门广泛参与，方案确定以后需要下发给各部门，使各部门清楚为何要绩效考评、怎样进行绩效考评、考评结果怎样应用等等。二是“任务公开”，各部门清楚地知道本部门任务目标是多少、依据是什么，并有机会对上下游部门任务目标提出提议和要求。三是“算法公开”，应该让各部门掌握考评得分计算口径和计算公式，从而在考评周期内随时能够掌握自己绩效完成情况和考评结果。四是“结果公开”，各部门考评结果经企业高层审定后，应对各部门进行充足沟通和反馈，并在企业内部进行公布和公开，从而使各部门能够心服口服，并能从结果中找到自己优势和差距。 实践指导者：打通“绩效考评思想动脉”，提供实际操作教导 作为实践指导者，人力资源部首要任务就是要帮助考评责任人了解考评内容和意义。案例中工程部李经理显然不清楚为何要考评职员胜任力，而想当然地和职员利益挂钩，并自觉充当了职员利益维护者角色，这就需要人力资源部对绩效考评方案进行反复宣讲和培训，尤其是在绩效管理实施早期，打通“绩效考评思想动脉”尤其关键。 其次，人力资源部要指导考评责任人正确使用绩效考评工具。李经理对这种主观性很强等级评定法不了解，张经理应该提供具体帮助，比如让李经理先形成自己“优异”标准，然后和之对照形成“良好”、“中等”、“较差”标准，只要李经理能够保持内在一致性，就能够评价了。必需时，张经理能够示范评价两个人，以帮助李经理真正掌握这种评价方法。 另外，人力资源部还应该指导考评责任人将本身发展和职员发展结合起来。比如，李经理表现出对自己下属不了解，而这是作为主管大忌。优异领导者不仅对下属情况了如指掌，而且善于利用考评杠杆激励职员。张经理应抓住机会为李经理提供领导发展方面指导。比如，传统领导理论强调任务完成和关系维系，不过现代领导理论开始关注职员发展。李经理显著是那种重视和职员关系维系而忽略经过胜任力考评推进职员发展领导，所以，她需要转变观念、态度和工作方法。最终，人力资源部还能够经过广泛调研，来搜集各级管理者在绩效考评过程中碰到常见问题和困难，整理出一本简单实用绩效管理常见问题处理手册。 纵观J企业绩效考评实施十二个月以来情况，即使面临种种困难，但仍属于正常现象。只要人力资源部真正做好企业战略合作者、变革领导者和实践指导者角色，实质性地提升绩效管理效果，最终赢得这场“战争”是完全有可能。作者：李颖 起源：人力资源HR经理人第3期责任编辑：俞江月