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绩效评估和完整版薪资制度

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七、 绩 效 评 估
主讲人: 颜爱民

一、 绩效评估的定义( Performance appraisal.PA)
定期考察和评价个人或部门工作业绩的一种正式制度
l 对PA不满意的主要原因在于对评价系统期望过高;
l PA被视为”寻找圣杯”。
( 一) 作用
1、 有助于组织目标实现
绩效评估本身不是目标, 只是提高业绩的手段( 谨防目标异化) 。
2、 为企业人力资源合理配置提供依据;
3、 为员工职业计划和培训开发提供依据;
4、 为员工晋级、 定薪和奖惩提供依据;
5、 激励和维护功能: 激励员工、 维护激励机制有效性;
6、 执行功能: 促使工作计划的完成和落实。
( 二) 评价主体
1、 确定特定的评价目标是PA的起点
l 一种绩效评价制度不可能有效服务于每一种所期望的目标;
l 必须选定最重要的目标;
l 员工发展、 管理决策或工资调整。
2、 根据岗位工作性质决定评价主体的评估权重
l 执行型岗位员工以直线领导为主要评价者;
l 服务型岗位员工以服务对象为主要评价者;
l 评价主体错位, 则激励机制失效、 员工行为偏离;
l 直线领导必须参与评估, 以保证其命令得以有效执行;
l 服务对象必须参与评估, 以保证服务质量到位;
l 协作性强的岗位必须将协作岗位、 同行纳入评价主体;
l 自我评价利于员工参与意识与自我管理, 也只一种培训模式。
( 三) 评价标准( 量表)
1、 等级评定( 传统) 较适合提升、 加薪和培训目标
特点: 简单、 迅速、 实用
附: 业绩评价的业绩评定表法

员工姓名 评价说明:
工作头衔 1、 每次仅考虑一个因素, 不允许因某个因素给出的
部 门 评价而影响其它因素的决策。
基层主管 2、 考虑整个评价时期的业绩。避免集中在近期的事
评价时期 件或孤立事件中。
从 到 3、 以满意的态度记住一般员工应履行的职责。高于
一般水平或优秀的评价表明该员工与一般的员工有
明显的区别。

评 价 因 素
较差,
不符合
要求
低于一
般, 需
要改进,
有时不
符合要求

一般,
一下直
符合要求
良好,
经常超
出要求
优秀,
不断地
超出要求
工作量:
考虑完成的工作量, 生产率达到可接受的水平了吗?

工作质量:
在进行任务指派时要考虑到准确、 精密、 整洁和完成情况

可靠性:
考虑对员工实现工作承诺的信任程度

积极性:
考虑是否自信, 机智并愿意承担责任

适应能力:
考虑是否具备地需求变化和条件变化的反应能力

合作精神:
考虑为她人及与她人工作的能力。如果让你加班, 是否愿意接受?
未来成长和发展的潜力;
□当前工作中最高或接近最高的业绩。
□这个工作中最高或按照最高的业绩, 但在另一工作中有成长的潜力。例如:
□经过进一步培训和实践能取得进步。
□没有明确的限定
员工声明: 我同意□ 不同意□ 这个评价
评论:
员工 日期
负责人 日期
审查经理 日期

2、 量表评价
特点: 较简单、 实用、 信度较高;
3、 目标管理( MBO)
是一种潜在有效考绩方法
l 评价过程关注点从工作态度转到工作绩效;
l 评价客体转为评价主体;
l 直线领导从公断人转为顾问和促进者。
4、 360度反馈评价法
自我、 公司、 下属、 同行、 顾客多元主体共同评估, 再进行加权处理的评估办法。
l 上司评估: 利于领导权威建立与命令的有效执行, 利于上下级沟通; 上司自身素质与偏见可能使评估失去公正性。
l 下属评估: 能帮助上司完善与发展其领导才能, 能制衡权力 ; 可能因个人利益冲突或领导压力引起片面性。
l 自我评估: 增加员工参与意识, 有自我培训功能; 易自我高估。
l 客户评估: 客观公正, 能增加消费者满意度; 强化员工服务意识, 提高工作质量; 操作难度较大。
( 四) 评估过程质量控制
1、 防止知觉偏差
l 近因误差;
l 首因误差;
l 晕轮效应误差;
l 相似效应误差。
2、 评估主体客观性
l 主评培训;
l 主评利益超脱化;
l 主评多元化与结构合理化;
l 外请专家评估。
3、 评估标准客观公平性
l 标准统一;
l 标准明确、 防止歧义。
4、 评估程序规范化
l 预定程序;
l 强化操作过程控制。

八、 薪资制度

( 一) 、 报酬系统
1、 报酬( Compensation) 是指作为个人劳动回报而得到的各种类型的酬劳, 报酬分为直接经济报偿、 间接经济报偿和非经济报偿三种形式。
l 报酬系统是指员工报酬水平结构与支付方式的整套体系。
l 工资、 奖金及佣金等属于直接经济报偿( Direct financial compensation) ;
l 医疗、 人身、 工伤保险和退休失业保障及带薪休假等属于间接经济报偿;
l 员工由工作本身或由工作环境带来的心理或物质上的满足叫非经济报偿。
2、 报酬公平
报酬公平是企业吸引、 激励和留住有能力员工的重要条件;
l 外部公平( Extenal equity) : 与其它公司类似员工比较;
l 内部公平( Internal equity) : 组织内部所从事工作相对价值进行比较。
3、 报酬系统的基本功用
l 吸引、 保留、 激励;
4、 报酬政策原则
l 业绩优先与表现优先;
l 工龄优先与能力优先;
l 工资优先与福利优先;
l 需要优先与成本优先;
l 物质优先与精神优先;
l 公开与保密。
5、 影响报酬水平的主要因素
l 政策法规;
l 区域经济发展状况;
l 行业行情;
l 人力资本市场供求行情;
l 企业支付能力;
l 企业文化理念;
l 员工自身能力素质;
l 当地生活指数。
( 二) 、 工资
l 是企业支付给员工较为稳定的酬金, 是报酬的主要组成部分;
l 工资分为: 固定工资、 计时工资、 计件工资或岗位工资、 绩效工资与年功工资;
l 年功工资与绩效工资利弊分析。
1、 工资调查
l 确定调查目标;
l 选定调查关键岗位;
l 确定调查主要内容: 政策、 结构、 水平;
l 设计调查方案与调查问卷;
l 实施调查与分析结果。
2、 工资制度设计
① 点数法
l 确定付酬因素;
l 确定量化评价标准;
l 评定量化;
l 计算各岗位工资点数;
l 确定点工资率;
l 计算工资水平。
( 例) 力元公司工资点数评价表。
② 海氏付酬要素评价法
l 付酬要素确定与修正;
l 海氏表及其应用。
3、 其它报酬问题
l 工资激励的脉冲性与保健性;
l 福利计划的激励与保健功能;
l 福利计划的行为导向功能;
l 员工持股与期权;
l 股票期权;
l 年薪制。