北京某多层办公楼改造项目管理方案.doc

工体*路1号楼维修改造工程项目管理大纲北京*工程管理有限公司二八年一月十二日目 录1.项目概述3错误！超级链接引用无效。1.2项目运作模式4错误！超级链接引用无效。2.项目范围管理9错误！超级链接引用无效。2.2项目管理服务范畴10错误！超级链接引用无效。3.项目时间管理15错误！超级链接引用无效。3.2进度计划审核19错误！超级链接引用无效。4.项目成本管理20错误！超级链接引用无效。4.2投资分解20错误！超级链接引用无效。4.4投资控制的措施23错误！超级链接引用无效。5项目质量管理25错误！超级链接引用无效。错误！超级链接引用无效。5.3设备、材料采购质量控制28错误！超级链接引用无效。6. 项目人力资源管理30错误！超级链接引用无效。6.2项目管理班子的组织31错误！超级链接引用无效。7. 项目沟通管理33错误！超级链接引用无效。7.2信息发布37错误！超级链接引用无效。8. 项目风险管理39错误！超级链接引用无效。8.2项目风险列表：40错误！超级链接引用无效。9.1采购管理41错误！超级链接引用无效。1. 项目概述1.1项目概况1.1.1项目基本信息工体*路1号楼维修改造工程基本数据如表1-1所示。项目名称工体*路1号楼维修改造工程建设地点北京市东城区工人体育场*路1号项目监管单位国务院*管理局项目使用单位国家*管理局项目管理单位北京*工程管理有限公司工程概算4300万元资金来源财政拨款占地面积平方米总建筑面积18900平方米楼 层地下 1 层；地上 9 层结构形式混凝土框架建设工期6个月1.1.2项目目标l 质量控制目标：工程质量达到合格的验收标准，满足项目建设标准和 党政机关办公用房标准l 进度控制目标：工程工期控制在总包合同工期以内l 投资控制目标：投资控制在批准的投资额内l 安全控制目标：无安全责任事故1.2项目运作模式1.2.1项目管理方式依据国家关于政府投资工程建设管理的有关规定，本工程采用项目管理服务（PM）方式，即建设单位国务院*管理局和使用单位委托项目管理公司北京*工程管理有限公司对本工程项目的组织实施进行管理和服务。1.2.2项目各参与方l 项目监管单位：国务院*管理局l 项目采购管理单位：中央国家机关政府采购中心l 项目使用单位： 国家*管理局l 项目管理单位：北京*工程管理有限公司l 设计单位：中机十院l 监理单位：l 施工单位：l 材料、设备分包单位l 外部咨询单位l 质量监督单位1.2.3项目管理范围及职能1.2.3.1项目监管单位（国务院*管理局）（1） 负责项目审批和报审（2） 对工程项目管理全过程的监督（3） 监督、控制工程招标采购活动，审定甲供材料设备的工作程序（4） 负责经费管理、资金直接支付和工程决算审计工作，审核、认定工程变更和洽商。（5） 监督、控制各类合同协议的签订并进行审定备案1.2.3.2项目使用单位（ 国家*管理局 ）（1） 按基本建设程序履行项目前期报批报建手续（2） 负责提出对项目使用功能、规模标准、平面布局等的具体需求（3） 负责组织开工前准备协调工作和现场的施工准备工作（4） 对资金支付进行审核，组织财务决算（5） 参加工程竣工验收，并对验收结果给予签认1.2.3.3项目管理单位（北京*工程管理有限公司）（1） 在工程项目决策阶段，协调设计单位进行初步设计和概算的编制工作；（2） 开工前配合使用单位完成项目的前期工作管理、规划及开工等报批、报建手续；（3） 配合使用单位委托中央国家机关政府采购中心开展招标工作；（4） 按批复的招标采购清单，对分包及甲供重要材料设备采购进行招标。（5） 在工程项目实施阶段，代表监管单位和使用单位对工程投资、质量、进度、合同、信息及安全进行管理和控制；（6） 对重大工程变更和洽商的建议权。重大工程变更和洽商须报甲方批准同意后方可实施（7） 对资金支付和工程结算进行审核，配合工程审计。（8） 负责组织进行工程验收，及时编制竣工决算，做好财务决算。1.2.4项目管理组织机构本工程的实施是在国务院*管理局的监管和使用单位的监督下进行的。项目监管单位对项目实施进行方案审定、工程建设重要事项的决策、工程项目管理全过程的监管。项目使用单位负责按基本建设程序履行项目前期报批报建手续、提出使用要求和签订相关合同，对项目实施进行监督、指导和配合。项目管理单位设项目部负责本项目具体项目管理工作，项目部根据项目特点配备能力、经验与其相适应的各专业工程师队伍，明确岗位职责并设立六个管理小组。项目管理组织机构如图11所示。采购合同组投资预算组设计管理组信息管理组综合协调组施工管理组专家网络项目经理项目管理单位（*公司）国管*局国家*管理局监理单位施工总包设计单位分包单位材料供应商设备供应商图1-1 项目管理组织结构1.2.5项目管理方法（1）项目整体计划的制定：按照项目分解结构和里程碑计划，制定切实可行的项目总体进度计划。以此为龙头，制定各分项项目管理计划，如投资使用总体计划、设备采购总体计划、合同执行总体计划、质量控制总体计划等。随着项目进展，制定年度和月度各项管理计划用于指导项目实施。（2）项目计划的调整与控制项目实施管理过程中，采用动态控制原理，以月度为管理时间单元，利用S曲线、挣得值等技术和工具对各项管理计划的执行情况进行定期、连续的综合绩效分析，根据绩效结果调整、编制新计划，并严格控制项目计划实施过程。通过周例会、专题会、监理会等形式予以执行和控制。在项目计划执行和综合分析中，注意预测可能发生的变更或识别变更是否已发生，如确认变更已发生，则进入变更管理程序予以控制和管理。1.3项目变更控制1.3.1变更管理机构针对本工程可能产生的变更情况，建立工程整体变更控制机构，即变更控制委员会，负责批准或否决项目重大变更请求。本工程变更控制委员会的主要人员应至少包括：国务院*管理局项目审查人员、使用单位项目负责人和项目管理公司的项目经理。1.3.2变更控制系统在变更管理机构基础上建立相应的变更控制系统，即项目的变更流程和步骤。变更控制系统包括文档工作、跟踪系统和用于授权变更的批准层次。项目的整体变更控制除了协调涉及整个项目的变更外，还要进行项目的辅助变更控制，即：l 范围变更控制l 进度变更控制l 费用变更控制l 质量控制l 风险变更控制l 合同变更管理（1）项目变更控制程序（如图1-2）：图1-2 项目变更控制流程（2）变更控制流程：具体工作流程如图1-3审核程序变更内容项目部使用单位国管局备注范围变更控制上报审核审批进度变更控制上报审核审批费用变更控制上报审核审批质量控制上报审批风险变更控制上报审批合同变更控制上报审核审批2. 项目范围管理 本项目的范围包括两方面的内容：一是项目管理的对象，即指工体*路1号楼维修改造项目本身的工作；二是项目管理服务范围，即指承担该项目的项目管理单位的工作任务。2.1项目工作分解结构针对工体*路1号楼的初步设计文件进行深入分析，提出如图21所示的项目工作分解层次。图2-1 项目工作分解结构2.2项目管理服务范畴2.2.1项目管理服务范畴概述本公司提供的工体*路1号楼维修改造工程的项目管理服务如表2-1：项目前期阶段建设施工阶段竣工验收阶段投资控制进度控制质量控制合同管理风险管理组织与协调人力资源管理项目采购管理项目沟通管理2.2.2项目管理任务在本项目中，根据国管*局和使用单位的要求和项目的实际情况，项目管理的任务包括以下内容：l 进度控制；l 质量控制；l 投资控制；l 采购管理；l 信息管理；l 合同管理；l 组织与协调。（1）进度控制的任务l 制定进度目标，编制项目总体进度计划，并根据需要定期进行调整；l 监督和跟踪设计实际进展情况，并提出咨询意见；l 督促设计出图，及时解决设计过程中遇到的问题，以使设计顺利进行；l 及时了解报批报建工作的进展情况，督促使用单位按计划落实此项工作；l 按项目总体进度计划，审核施工总包方的进度安排，细化控制目标，并提出调整咨询意见，对工程进度实施动态管理；l 统筹设备、材料招标采购计划及跟踪招标进度；l 审核分项工程的进度计划，协调解决总包及分包进度计划的冲突；l 制定工程验收计划，组织协调工程验收，以使验收顺利完成。（2）质量控制的任务 l 制定项目质量目标；l 编制阶段质量管理计划；l 结合评审意见，从建筑、结构、给排水、暖通空调、强电、弱电各专业工种角度仔细分析初步设计修改图纸，并提出咨询意见；l 分析施工图设计图纸，进行技术审查，并提出设计的优化方案；l 审核确定总包方提交的施工组织计划；l 建立四位一体的项目施工质量管理体系，落实质量责任；l 在施工过程中，监督、协调监理工程师的质量监控管理，审核监理大纲，并监督实施，处理工程建设中出现的质量问题，对重大技术问题及时提出意见；l 建立现场日巡视制度，及时解决现场发现的质量问题；l 对重大质量事故或问题提出咨询意见；l 竣工验收阶段编制工程修改清单，督促施工单位执行整改。（3）投资控制的任务l 制定投资目标，编制总投资规划；l 对初步设计进行成本分析，提供概算调整建议，会同项目使用单位要求设计单位进行限额设计；l 组织限额招标采购；l 进行项目的预算分解工作；l 根据预算分解及工程进度计划，制定初步资金使用计划；l 按工程进度审核已完成的工程量和拟支付的工程款额度；l 制定工程变更工作流程，组织专家对重大变更洽商进行论证和评估，审核工程变更及费用，工程变更与洽商“日清季结”；l 按季度制定资金使用计划，收集实际投资数据，编制工程预算与实际支付相比较的阶段性投资分析报表；l 组织编制竣工结算、决算。（4）采购管理的任务：l 编写暂估材料、设备采购清单，并上报项目使用单位和监管单位审批；l 制定公开招标、邀请招标、以及专业工程、暂估材料设备采购的程序和方案；l 按采购清单及工程进度计划制定采购计划；l 搜集、整理分项工程及暂估材料设备供应商信息；l 合理安排分项工程及暂估材料设备供应商的考察工作，编制考察报告及竞争性谈判采购报告；（5）信息管理的任务：l 按文档管理实施办法进行工程文件资料的收集、整理、分析、存档及移交；l 定期提供各种报告和函件，每月5日前提交全面反映当前工程进展情况的工程月报，每季第一周报送工程季报；l 审查竣工图纸、资料，移交并完成备案。（6）合同管理的任务：l 协助使用单位签订各项工程合同，按要求对合同进行分级管理；l 监控合同履行情况，进行跟踪管理；（7）组织与协调的任务：l 协调总包单位、监理单位、设计单位和供货商等各项目参与单位之间的关系；l 协助使用单位与政府各有关部门的协调，办理初步设计及工程概算报审、开工手续、开工证等各项审批，获得各主管部门的批文；l 配合使用单位组织完成开工准备协调工作和现场的施工准备工作；l 主持工地总协调例会，解决总包与各分包单位矛盾事项及争议，协调工程进度；l 组织协调工程验收，包括初步验收、分项验收及竣工验收；l 组织工程移交。2.3 项目范围变更控制通过范围变更控制系统，对工程范围的改变进行程序化的审批。从本工程项目范围可以看出：引起范围变更的主要原因极有可能是前期设计图纸不完善，而在后期的建造中发生许多的变更申请，这种变更往往会产生投资、时间、质量等方面的变化。发生这种情况时作好变更记录，尽快预估变更对投资、工期的影响，并分析是否首先能通过项目本身各分项费用调整或预留的不可预见费来消化变更的影响。范围变更流程具体如下图2-2：图2-2范围变更控制流程3 .项目时间管理3.1项目进度计划3.1.1编制依据（1）项目管理管理合同（2）本建设项目初步设计图纸（3）国家和地方的工期定额计算（4）类似工程项目实际进度3.1.2 总进度计划项目总进度计划的制定包括了以下主要过程：l 活动定义l 活动排序l 活动历时估算（1） 活动定义根据本工程的工程范围和工作分解，就可确定完成各种可交付成果所必须进行的具体活动。具体活动清单见表31所示。（2） 活动排序和历时估算: 活动排序和历时估算表（见表3-1）序号任务名称工期开始时间结束时间1与项目管理公司签定合同2 工作日2008年1月1日2008年1月2日2平面布局确定2 工作日2008年1月3日2008年1月4日3设计管理29 工作日2008年1月3日2008年2月12日3.1现状图1 工作日2008年1月3日2008年1月3日3.2初步设计10 工作日2008年1月4日2008年1月17日3.3国管局审批初步设计5 工作日2008年1月15日2008年1月20日3.4详细设计10工作日2008年1月18日2008年1月28日3.5施工图纸审核与修改7工作日2008年1月28日2008年2月5日4报批、报建26 工作日2008年1月25日2008年2月29日4.1消防初步设计审批10 工作日2008年1月25日2008年2月5日4.2环保审批7 工作日2008年1月25日2008年2月4日4.3施工许可证手续13 工作日2008年2月13日2008年2月29日4.3.1资金证明1 工作日2008年2月13日2008年2月13日4.3.2开工审批表1 工作日2008年2月13日2008年2月13日4.3.3市政配套1 工作日2008年2月13日2008年2月13日4.3.4交纳四源费1 工作日2008年2月15日2008年2月15日4.3.5节能办审图2 工作日2008年2月13日2008年2月14日4.3.6统计局备案1 工作日2008年2月13日2008年2月13日4.3.7水泥专项基金1 工作日2008年2月13日2008年2月13日4.3.8质量监督注册1 工作日2008年2月13日2008年2月13日4.3.9施工许可证申领2 工作日2008年2月28日2008年2月29日5招投标工作75 工作日2008年1月3日2008年4月16日5.1选定咨询单位2 工作日2008年1月4日2008年1月7日6.3签订咨询委托协议2 工作日2008年1月8日2008年1月9日6.4施工总包招投标36 工作日2008年1月3日2008年2月21日6.4.1办理招标许可手续1 工作日2008年1月14日2008年1月14日6.4.2招标登记1 工作日2008年1月15日2008年1月15日6.4.3招标资格预审1 工作日2008年1月16日2008年1月16日6.4.4提供施工图1 工作日2008年2月13日2008年2月13日6.4.5招标文件10 工作日2008年1月3日2008年1月16日6.4.6发放招标文件及施工图1 工作日2008年1月17日2008年1月17日6.4.7答疑踏勘1 工作日2008年1月23日2008年1月23日6.4.8开、评、决标2 工作日2008年2月12日2008年2月13日6.4.9中标通知书1 工作日2008年2月14日2008年2月14日6.4.10签订施工合同3 工作日2008年2月15日2008年2月19日6.4.11施工合同备案2 工作日2008年2月20日2008年2月21日6.5监理单位招投标(程序同总包)20 工作日2008年1月10日2008年2月6日6.6设备招投标(电梯)30 工作日2008年3月6日2008年4月16日7拆除工程13 工作日2008年1月3日2008年1月21日7.1拆除单位比选7 工作日2008年1月3日2008年1月11日7.1.1发布比选信息1 工作日2008年1月3日2008年1月3日7.1.2资格预审1 工作日2008年1月4日2008年1月4日7.1.3编制拆除说明书2 工作日2008年1月7日2008年1月8日7.1.4方案评审1 工作日2008年1月9日2008年1月9日7.1.5确定拆除单位1 工作日2008年1月9日2008年1月9日7.1.6签订拆除工程合同2 工作日2008年1月10日2008年1月11日7.2拆除工程施工6 工作日2008年1月14日2008年1月21日8总包施工开始91 工作日2008年3月3日2008年7月7日8.1施工准备3 工作日2008年3月3日2008年3月5日8.2加固工程23 工作日2008年3月6日2008年4月7日8.2.1加固单位比选3 工作日2008年3月6日2008年3月10日8.2.2碳纤维加固施工20 工作日2008年3月11日2008年4月7日8.3普通装修施工60 工作日2008年4月8日2008年6月30日8.4精装修施工30 工作日2008年5月27日2008年7月7日8.5外檐工程60 工作日2008年3月6日2008年5月28日8.5.1外墙内保温30 工作日2008年3月6日2008年4月16日8.5.2外墙玻璃整修30 工作日2008年4月17日2008年5月28日8.6电梯安装20 工作日2008年4月17日2008年5月14日8.7屋面工程45 工作日2008年3月27日2008年5月28日8.8消防系统施工60 工作日2008年4月8日2008年6月30日8.9强电系统施工60 工作日2008年4月8日2008年6月30日8.10弱电系统施工60 工作日2008年4月8日2008年6月30日8.11给排水系统施工60 工作日2008年4月8日2008年6月30日8.12通风空调系统施工60 工作日2008年4月8日2008年6月30日9室外工程（管线、路面）15 工作日2008年7月8日2008年7月28日10竣工清理、验收4 工作日2008年7月29日2008年8月1日（3） 项目里程碑计划：本工程的里程碑计划（见图3-1）（4） 总控进度计划甘特图依据活动定义和活动排序及历时估算拟定本工程总控进度计划甘特图见图3-2。3.2进度计划审核对项目各建设阶段各有关单位编制的进度计划进行审核。审核时，以进度目标规划为基准，审核各阶段进度计划中各项活动及其搭接关系是否科学、合理，审核关键线路、里程碑事件和关键活动在进度计划中完成的可行性、可靠性，审核现有各类资源情况能否确保计划完成，有何风险存在，分析影响进度计划实现的因素，提出预控措施和建议报告。项目管理方、施工方、供货方编制的进度计划应作为合同履行的依据，由建设单位或项目管理单位组织各项计划的审查，形成会议纪要，报建设单位批准后执行，并作为各单位计划执行、控制和检查的依据。进度计划审核流程如表32 审核流程计划类别项目部使用单位国管局备注里程碑计划上报审核审批总控计划上报审核审批月进度计划上报审批3.3进度计划的控制执行、控制、检查各项进度计划，收集工程信息，进行工程实际进度和计划进度数据分析比较，通过数据分析检查各项进度计划控制情况，分析影响进度的原因，找出纠正实际进度与目标计划进度的差距，采取纠偏措施，以达到动态跟踪进度的目的。向施工单位和监理单位提出要求，建立各有关单位提供进度信息的制度，以形成相对完善的进度控制体系。4 项目成本管理4.1投资控制依据（1）国管局审批的项目概算（2）本项目初步设计和施工图设计图（3）施工总承包合同价款、投标清单（4）建设工程工程量清单计价规范4.2投资分解根据本工程的特点，结合工程内容及项目工作分解，采用按项目结构与时间相结合的方法对总投资进行分解。投资分解结构见图4-1。投资分解图4-1按照项目实际情况和类似工程投资情况，估算出项目总投资，然后将项目总投资估算分解，通过概算 、预算、合同金额、实际投资和结算金额的对比，找出投资计划与实际差异，及时进行调整。投资总估算如表4-1所示。 序号工程或费用名称建筑面积（M2）单方造价 （元/M2）估算值 （万元）所占比例备注1工程费用2007.88 3807.14 88.19%1.1建筑工程18961126.58 240.00 6.30%1.1.1屋面防水、保温30.00 1.1.2外墙内保温70.00 1.1.3地下室防水40.00 含地下工程（半地下室474平米、车库3346平米1.1.4拆除工程60.00 1.1.5结构加固40.00 1.2装饰工程17361950.00 1649.30 43.32%1.3精装修工程16002200.00 352.00 9.25%含大厅、电梯前室、卫生间、会议室和贵宾室1.4给排水工程1896170.00 132.73 3.49%1.5消防喷淋报警工程18961120.00 227.53 5.98%含地下工程1.6通风空调工程18961300.00 568.83 14.94%1.7电气工程18961140.00 265.45 6.97%1.8弱电工程18961180.00 341.30 8.96%1.9电梯及外墙玻璃整修工程1896115.82 30.00 0.79%2 工程建设其它费用296.44 6.87%2.1工程设计费3807.14 80.00 2.10%2.2工程监理费3807.14 91.37 2.40%2.3建设单位管理费3807.14 45.00 1.18%2.4竣工图编制费3807.14 6.40 1.18%设计费*82.5施工图审查费3807.14 8.53 0.22%4.5元/平米2.6预算编制费3807.14 7.61 0.20%2.7造价审计费3807.14 15.23 0.40%2.8招标代理服务费3807.14 22.84 0.60%2.9设计招投标交易服务费3807.14 0.30 0.00%2.10 监理招投标交易服务费3807.14 0.40 0.00%2.11楼宇检测费3807.14 12.94 0.34%2.13施工人员意外伤害保险费3807.14 3.81 0.10%2.14水质水箱检测费3807.14 2.00 0.05%3工程不可预见费213.39 4.94%4总投资4316.96 100%4.3投资控制阶段及程序工体*路1号楼维修改造工程有以下5类投资数据：l 立项批复估算；l 初步设计批复概算；l 工程预算；l 合同价；l 竣工结算；l 项目决算。在制定投资计划后，通过制定基准投资预算计划、年度投资计划、月投资计划、日报表对投资进行动态控制，通过实际投资与计划投资数据比较，分析预测投资使用情况。投资控制审核程序如表4-1 审核流程投资项目项目部使用单位国管局备注基准投资预算计划上报审批年度投资计划上报审批月投资计划上报审批工程结算上报审核审批项目决算上报审核审批4.4投资控制的措施工体*路1号楼维修改造工程投资控制的主要措施见表4-2项目前期组织措施l 编制本阶段投资控制详细工作流程l 概算审核技术措施l 对建筑设计、结构设计、水、电、暖等专业工种设计、材料选用，设备选型等多方面进行经济分析l 必要时组织专家论证经济措施l 定期向使用单位和建设单位提供投资控制报表，反映投资计划值和按设计需要的投资值（实际值）的比较结果，以及投资计划值和已发生的资金支出值的比较结果合同措施l 协助使用单位进行监理合同签订施工招标阶 段组织措施l 编制本阶段投资控制详细工作流程l 在项目管理班子中落实从投资控制角度对参加招标工作、合同谈判工作的人员进行具体任务及管理职能分工l 参加招标文件编制/审核l 合同条件审核，参加合同谈判技术措施l 对各投标文件中的主要施工技术方案作必要的技术经济论证经济措施l 编制/审核标底，对标底与预算价/概算价进行比较l 审核招标文件中与投资有关的内容，包括工程量清单等l 做评标准备/参与评标合同措施l 参与合同谈判，把握合同价计算、合同价调整以及付款方式等l 审核合同条款有关投资控制的内容施工阶段组织措施l 编制本阶段投资控制详细工作流程l 在项目管理班子中落实从投资控制角度进行施工跟踪的人员，具体任务及管理职能分工技术措施l 对设计变更进行技术经济比较经济措施l 进行工程量计算（已完成的实物工程量）l 复核工程付款l 在施工进展过程中进行投资跟踪l 定期向使用单位、建设单位提供投资控制报表l 编制施工阶段详细的费用支出计划，并控制其执行l 审核竣工结算合同措施l 参与处理合同索赔事宜l 参与合同修改、补充工作，着重考虑它对投资控制的影响4.5费用变更洽商对于无费用增加的技术变更或变更费用在一定数量以下的变更，直接由项目经理批准即可，而重大的工程洽商则需要经过既定的审批流程来确认，以保证项目建设期间的投资目标的实现。费用变更洽商流程如表43所示项目管理部使用单位国管局备注工程变更（一般变更）审核工程变更（重大变更）上报审核审批费用变更洽商程序如图41图4-1 变更控制程序工程变更可以预见或发生时由施工单位提出工程设计变更洽商 报监理、设计单位审核 报项目专业组审核由项目组下发总包、监理、施工单位执行项目组填写实施情况小结并归档。项目经理审批 技术论证、报使用单位及国管局审批非经济洽商或小数额洽商重大经济洽商（标准提高、规模增加、使用功能改变等）5 项目质量管理5.1质量管理总体计划5.1.1 质量管理目标质量管理的目标：争创精品项目、满意项目。工程质量目标：设计合理、先进，质量合格，满足使用单位要求。 5.1.2 质量管理标准设计单位在设计时遵循国家或北京市有关设计的规范。施工单位在施工阶段严格执行施工操作规范，并按建设工程施工质量验收标准控制施工质量。监理单位严格按北京监理工作规范组织监理工作，并按建设工程施工质量验收标准进行质量跟踪、验收。5.1.3 质量管理保证体系合同管理员项目经理项目技术主管预算管理员专业工程师监理单位设计院、施工单位、供应商确定总体质量目标质量目标分解、细化优质优价，合同执行全面质量控制，关键控制点直接监控全面质量监管图5-1项目质量责任体系及质量控制流程图乙方质量保障体系，持续改进满足合同约定合同约定质量要求5.1.4 质量管理流程（1）质量管理程序如图52设计实施验收前期实施方案质量控制各部分及专业工程验收设计质量控制质量目标确定工艺质量控 制工程过程监督隐蔽工程验 收工程验收施工工序质量控 制队伍选择及材料设备质量控制图5-2 质量管理流程（2）质量管理流程如表51施工单位监理单位项目部使用单位国管局备注工程施工组织设计上报审核审批监理规划及实施细则上报审批重大单项工程施工方案上报审核审批各专业施工方案上报审核审批季节性施工方案上报审核审批月质量计划上报审核审批质量事故和突发事件情况报告上报审核审核审核审批5.2 质量管理工作内容5.2.1设计质量管理（1） 为有效实施对设计质量的控制，建立严格的质量保证体系。由建设方、项目管理方、工程建设监理单位、承包商、供货商等各参建方组成虚拟团队，综合各种因素，统筹考虑设计问题。明确工作范围、组织机构设置、职责划分、工作程序等。（2） 在设计过程中主动介入协调，了解实际情况，及时发现和解决问题。（3） 收到施工图后，建设方、项目管理方、工程建设监理方和承包商各有侧重地仔细审查施工图。建设方重点在对功能、设备和材料标准等方面；项目管理方重点在规范和标准的选用、设计深度、执行工程设计强制性标准、设备和材料的选择等方面；工程建设监理方和承包商协助建设方组织施工图交底和图纸会审、设计的可施工性等方面。（4） 在施工图交底和图纸会审开始前，项目管理方提出对各专业图纸的审核意见。（5） 协助建设方将施工图报送有关部门审查，并组织设计单位落实对审查意见的修改。（6） 主持召开设计协调会，与参与各方一起处理实施过程中发生的设计问题。5.2.2招投标质量管理（1） 审查资审文件对企业资质、实力、业绩方面要求；（2） 审查招标文件中的质量标准和要求是否符合建设单位的要求和设计要求；（3） 审查投标文件中有关质量的内容是否符合招标文件的要求，是否符合政府有关部门的要求；（4） 审查投标文件的质量保证体系是否合理。5.3设备、材料采购质量控制（1） 在设备、材料采购的质量控制上，审查设计选用的设备材料是否先进、安全可靠、成熟耐用，满足工艺要求，如果发现有问题则及时向设计方提出，进行修改或重新选用，直至符合要求为止。（2） 项目管理方协助建设方和施工方按照设备、材料在工程中的“地位”确定采购供应的分工，依照国家法规，采用公开招标、邀请招标、竞争性谈判等办法控制队伍和材料设备质量。特别是要协助建设方在众多的供应商中筛选出质量优、实力强、业绩优、信誉好的供应商作为竞标的对象并有计划地组织设计、施工、监理的技术人员有目的地进行考察实地调查了解这些厂商的实力和业绩，为评标、定标做好准备。（3） 作为项目管理方在设备、材料的招标活动中应起主导和控制作用，并在合同的签约和谈判过程中落实设备材料的供货质量指标和供货时间要求。（4） 项目管理方及时掌握监理方和施工方在设备制造过程中的质保监督工作情况，以及设备接收检验工作情况，然后转入施工过程中的质量控制工作。5.4施工质量控制 在本项目施工过程的质量控制分成三个部分：即事前质量控制、事中质量控制和事后质量控制。5.4.1 事前质量控制项目施工的质量控制是整个项目质量控制中特别重要的一个环节，作为项目管理方其主要做如下几方面的工作：（1）协助建设方审核施工图，和监理方、施工单位一起会审，请设计方解答施工图中的疑难问题，发现和纠正施工图设计中的不足和缺陷，将设计图纸中的问题解决在施工以前；（2）会同监理方审核施工方的施工组织设计，将施工组织设计中为确保工程质量而设置的组织机构、管理制度、施工工艺、配备的检测器具与人员素质等列为重要的审核内容，对不能满足和无法确保工程质量的有关部分要及时指出，要求整改或补充。（3）对一些结构复杂和对工程整体质量有影响的分部分项工程要督促施工方有针对性地提出专项施工方案，必要时组织专题论证。