北京某多层办公楼改造项目管理方案.doc

工体**路1号楼维修改造工程
项目管理大纲

北京**工程管理有限公司
二〇〇八年一月十二日
目 录

1. 项目概述 3
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1.2项目运作模式 4
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2. 项目范围管理 9
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2.2项目管理服务范畴 10
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3. 项目时间管理 15
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3.2进度计划审核 19
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4. 项目成本管理 20
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4.2投资分解 20
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4.4投资控制的措施 23
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5．项目质量管理 25
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5.3设备、材料采购质量控制 28
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6. 项目人力资源管理 30
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6.2项目管理班子的组织 31
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7. 项目沟通管理 33
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7.2信息发布 37
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8. 项目风险管理 39
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8.2项目风险列表： 40
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9.1采购管理 41
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1. 项目概述
1.1项目概况
1.1.1项目基本信息
工体**路1号楼维修改造工程基本数据如表1-1所示。
项目名称
工体**路1号楼维修改造工程
建设地点
北京市东城区工人体育场**路1号
项目监管单位
国务院**管理局
项目使用单位
国家**管理局
项目管理单位
北京**工程管理有限公司
工程概算
4300万元
资金来源
财政拨款
占地面积
平方米
总建筑面积
18900平方米
楼 层
地下 1 层；地上 9 层
结构形式
混凝土框架
建设工期
6个月
1.1.2项目目标
l 质量控制目标：工程质量达到合格的验收标准，满足项目建设标准和 党政机关办公用房标准
l 进度控制目标：工程工期控制在总包合同工期以内
l 投资控制目标：投资控制在批准的投资额内
l 安全控制目标：无安全责任事故
1.2项目运作模式
1.2.1项目管理方式
依据国家关于政府投资工程建设管理的有关规定，本工程采用项目管理服务（PM）方式，即建设单位国务院**管理局和使用单位委托项目管理公司北京**工程管理有限公司对本工程项目的组织实施进行管理和服务。
1.2.2项目各参与方
l 项目监管单位：国务院**管理局
l 项目采购管理单位：中央国家机关政府采购中心
l 项目使用单位： 国家**管理局
l 项目管理单位：北京**工程管理有限公司
l 设计单位：中机十院
l 监理单位：
l 施工单位：
l 材料、设备分包单位
l 外部咨询单位
l 质量监督单位
1.2.3项目管理范围及职能
1.2.3.1项目监管单位（国务院**管理局）
（1） 负责项目审批和报审
（2） 对工程项目管理全过程的监督
（3） 监督、控制工程招标采购活动，审定甲供材料设备的工作程序
（4） 负责经费管理、资金直接支付和工程决算审计工作，审核、认定工程变更和洽商。
（5） 监督、控制各类合同协议的签订并进行审定备案
1.2.3.2项目使用单位（ 国家**管理局 ）
（1） 按基本建设程序履行项目前期报批报建手续
（2） 负责提出对项目使用功能、规模标准、平面布局等的具体需求
（3） 负责组织开工前准备协调工作和现场的施工准备工作
（4） 对资金支付进行审核，组织财务决算
（5） 参加工程竣工验收，并对验收结果给予签认
1.2.3.3项目管理单位（北京**工程管理有限公司）
（1） 在工程项目决策阶段，协调设计单位进行初步设计和概算的编制工作；
（2） 开工前配合使用单位完成项目的前期工作管理、规划及开工等报批、报建手续；
（3） 配合使用单位委托中央国家机关政府采购中心开展招标工作；
（4） 按批复的招标采购清单，对分包及甲供重要材料设备采购进行招标。
（5） 在工程项目实施阶段，代表监管单位和使用单位对工程投资、质量、进度、合同、信息及安全进行管理和控制；
（6） 对重大工程变更和洽商的建议权。重大工程变更和洽商须报甲方批准同意后方可实施
（7） 对资金支付和工程结算进行审核，配合工程审计。
（8） 负责组织进行工程验收，及时编制竣工决算，做好财务决算。
1.2.4项目管理组织机构
本工程的实施是在国务院**管理局的监管和使用单位的监督下进行的。项目监管单位对项目实施进行方案审定、工程建设重要事项的决策、工程项目管理全过程的监管。项目使用单位负责按基本建设程序履行项目前期报批报建手续、提出使用要求和签订相关合同，对项目实施进行监督、指导和配合。项目管理单位设项目部负责本项目具体项目管理工作，项目部根据项目特点配备能力、经验与其相适应的各专业工程师队伍，明确岗位职责并设立六个管理小组。项目管理组织机构如图1－1所示。

采购合同组
投资预算组
设计管理组
信息管理组
综合协调组
施工管理组
专家网络
项目经理
项目管理单位
（**公司）

国管**局
国家**管理局

监理单位
施工总包
设计单位
分包单位
材料供应商
设备供应商

图1-1 项目管理组织结构

1.2.5项目管理方法
（1）项目整体计划的制定：
按照项目分解结构和里程碑计划，制定切实可行的项目总体进度计划。以此为龙头，制定各分项项目管理计划，如投资使用总体计划、设备采购总体计划、合同执行总体计划、质量控制总体计划等。随着项目进展，制定年度和月度各项管理计划用于指导项目实施。
（2）项目计划的调整与控制
项目实施管理过程中，采用动态控制原理，以月度为管理时间单元，利用S曲线、挣得值等技术和工具对各项管理计划的执行情况进行定期、连续的综合绩效分析，根据绩效结果调整、编制新计划，并严格控制项目计划实施过程。通过周例会、专题会、监理会等形式予以执行和控制。在项目计划执行和综合分析中，注意预测可能发生的变更或识别变更是否已发生，如确认变更已发生，则进入变更管理程序予以控制和管理。

1.3项目变更控制
1.3.1变更管理机构
针对本工程可能产生的变更情况，建立工程整体变更控制机构，即变更控制委员会，负责批准或否决项目重大变更请求。本工程变更控制委员会的主要人员应至少包括：国务院**管理局项目审查人员、使用单位项目负责人和项目管理公司的项目经理。
1.3.2变更控制系统
在变更管理机构基础上建立相应的变更控制系统，即项目的变更流程和步骤。变更控制系统包括文档工作、跟踪系统和用于授权变更的批准层次。
项目的整体变更控制除了协调涉及整个项目的变更外，还要进行项目的辅助变更控制，即：
l 范围变更控制
l 进度变更控制
l 费用变更控制
l 质量控制
l 风险变更控制
l 合同变更管理
（1）项目变更控制程序（如图1-2）：
图1-2 项目变更控制流程

（2）变更控制流程：具体工作流程如图1-3
审核程序
变更内容
项目部
使用单位
国管局
备注
范围变更控制
上报
审核
审批

进度变更控制
上报
审核
审批

费用变更控制
上报
审核
审批

质量控制
上报

审批

风险变更控制
上报

审批

合同变更控制
上报
审核
审批

2. 项目范围管理
本项目的范围包括两方面的内容：一是项目管理的对象，即指工体**路1号楼维修改造项目本身的工作；二是项目管理服务范围，即指承担该项目的项目管理单位的工作任务。
2.1项目工作分解结构
针对工体**路1号楼的初步设计文件进行深入分析，提出如图2－1所示的项目工作分解层次。
图2-1 项目工作分解结构

2.2项目管理服务范畴
2.2.1项目管理服务范畴概述
本公司提供的工体**路1号楼维修改造工程的项目管理服务如表2-1：

项目前期阶段
建设施工阶段
竣工验收阶段
投资控制

进度控制

质量控制

合同管理

风险管理

组织与协调

人力资源管理

项目采购管理

项目沟通管理

2.2.2项目管理任务
在本项目中，根据国管**局和使用单位的要求和项目的实际情况，项目管理的任务包括以下内容：
l 进度控制；
l 质量控制；
l 投资控制；
l 采购管理；
l 信息管理；
l 合同管理；
l 组织与协调。
（1）进度控制的任务
l 制定进度目标，编制项目总体进度计划，并根据需要定期进行调整；
l 监督和跟踪设计实际进展情况，并提出咨询意见；
l 督促设计出图，及时解决设计过程中遇到的问题，以使设计顺利进行；
l 及时了解报批报建工作的进展情况，督促使用单位按计划落实此项工作；
l 按项目总体进度计划，审核施工总包方的进度安排，细化控制目标，并提出调整咨询意见，对工程进度实施动态管理；
l 统筹设备、材料招标采购计划及跟踪招标进度；
l 审核分项工程的进度计划，协调解决总包及分包进度计划的冲突；
l 制定工程验收计划，组织协调工程验收，以使验收顺利完成。
（2）质量控制的任务
l 制定项目质量目标；
l 编制阶段质量管理计划；
l 结合评审意见，从建筑、结构、给排水、暖通空调、强电、弱电各专业工种角度仔细分析初步设计修改图纸，并提出咨询意见；
l 分析施工图设计图纸，进行技术审查，并提出设计的优化方案；
l 审核确定总包方提交的施工组织计划；
l 建立四位一体的项目施工质量管理体系，落实质量责任；
l 在施工过程中，监督、协调监理工程师的质量监控管理，审核监理大纲，并监督实施，处理工程建设中出现的质量问题，对重大技术问题及时提出意见；
l 建立现场日巡视制度，及时解决现场发现的质量问题；
l 对重大质量事故或问题提出咨询意见；
l 竣工验收阶段编制工程修改清单，督促施工单位执行整改。
（3）投资控制的任务
l 制定投资目标，编制总投资规划；
l 对初步设计进行成本分析，提供概算调整建议，会同项目使用单位要求设计单位进行限额设计；
l 组织限额招标采购；
l 进行项目的预算分解工作；
l 根据预算分解及工程进度计划，制定初步资金使用计划；
l 按工程进度审核已完成的工程量和拟支付的工程款额度；
l 制定工程变更工作流程，组织专家对重大变更洽商进行论证和评估，审核工程变更及费用，工程变更与洽商“日清季结”；
l 按季度制定资金使用计划，收集实际投资数据，编制工程预算与实际支付相比较的阶段性投资分析报表；
l 组织编制竣工结算、决算。
（4）采购管理的任务：
l 编写暂估材料、设备采购清单，并上报项目使用单位和监管单位审批；
l 制定公开招标、邀请招标、以及专业工程、暂估材料设备采购的程序和方案；
l 按采购清单及工程进度计划制定采购计划；
l 搜集、整理分项工程及暂估材料设备供应商信息；
l 合理安排分项工程及暂估材料设备供应商的考察工作，编制考察报告及竞争性谈判采购报告；
（5）信息管理的任务：
l 按文档管理实施办法进行工程文件资料的收集、整理、分析、存档及移交；
l 定期提供各种报告和函件，每月5日前提交全面反映当前工程进展情况的工程月报，每季第一周报送工程季报；
l 审查竣工图纸、资料，移交并完成备案。
（6）合同管理的任务：
l 协助使用单位签订各项工程合同，按要求对合同进行分级管理；
l 监控合同履行情况，进行跟踪管理；
（7）组织与协调的任务：
l 协调总包单位、监理单位、设计单位和供货商等各项目参与单位之间的关系；
l 协助使用单位与政府各有关部门的协调，办理初步设计及工程概算报审、开工手续、开工证等各项审批，获得各主管部门的批文；
l 配合使用单位组织完成开工准备协调工作和现场的施工准备工作；
l 主持工地总协调例会，解决总包与各分包单位矛盾事项及争议，协调工程进度；
l 组织协调工程验收，包括初步验收、分项验收及竣工验收；
l 组织工程移交。
2.3 项目范围变更控制
通过范围变更控制系统，对工程范围的改变进行程序化的审批。从本工程项目范围可以看出：引起范围变更的主要原因极有可能是前期设计图纸不完善，而在后期的建造中发生许多的变更申请，这种变更往往会产生投资、时间、质量等方面的变化。发生这种情况时作好变更记录，尽快预估变更对投资、工期的影响，并分析是否首先能通过项目本身各分项费用调整或预留的不可预见费来消化变更的影响。范围变更流程具体如下图2-2：

图2-2范围变更控制流程

3 .项目时间管理
3.1项目进度计划
3.1.1编制依据
（1）项目管理管理合同
（2）本建设项目初步设计图纸
（3）国家和地方的工期定额计算
（4）类似工程项目实际进度
3.1.2 总进度计划
项目总进度计划的制定包括了以下主要过程：
l 活动定义
l 活动排序
l 活动历时估算
（1） 活动定义
根据本工程的工程范围和工作分解，就可确定完成各种可交付成果所必须进行的具体活动。具体活动清单见表3－1所示。
（2） 活动排序和历时估算: 活动排序和历时估算表（见表3-1）
序号
任务名称
工期
开始时间
结束时间
1
与项目管理公司签定合同
2 工作日
2008年1月1日
2008年1月2日
2
平面布局确定
2 工作日
2008年1月3日
2008年1月4日
3
设计管理
29 工作日
2008年1月3日
2008年2月12日
3.1
现状图
1 工作日
2008年1月3日
2008年1月3日
3.2
初步设计
10 工作日
2008年1月4日
2008年1月17日
3.3
国管局审批初步设计
5 工作日
2008年1月15日
2008年1月20日
3.4
详细设计
10工作日
2008年1月18日
2008年1月28日
3.5
施工图纸审核与修改
7工作日
2008年1月28日
2008年2月5日
4
报批、报建
26 工作日
2008年1月25日
2008年2月29日
4.1
消防初步设计审批
10 工作日
2008年1月25日
2008年2月5日
4.2
环保审批
7 工作日
2008年1月25日
2008年2月4日
4.3
施工许可证手续
13 工作日
2008年2月13日
2008年2月29日
4.3.1
资金证明
1 工作日
2008年2月13日
2008年2月13日
4.3.2
开工审批表
1 工作日
2008年2月13日
2008年2月13日
4.3.3
市政配套
1 工作日
2008年2月13日
2008年2月13日
4.3.4
交纳四源费
1 工作日
2008年2月15日
2008年2月15日
4.3.5
节能办审图
2 工作日
2008年2月13日
2008年2月14日
4.3.6
统计局备案
1 工作日
2008年2月13日
2008年2月13日
4.3.7
水泥专项基金
1 工作日
2008年2月13日
2008年2月13日
4.3.8
质量监督注册
1 工作日
2008年2月13日
2008年2月13日
4.3.9
施工许可证申领
2 工作日
2008年2月28日
2008年2月29日
5
招投标工作
75 工作日
2008年1月3日
2008年4月16日
5.1
选定咨询单位
2 工作日
2008年1月4日
2008年1月7日
6.3
签订咨询委托协议
2 工作日
2008年1月8日
2008年1月9日
6.4
施工总包招投标
36 工作日
2008年1月3日
2008年2月21日
6.4.1
办理招标许可手续
1 工作日
2008年1月14日
2008年1月14日
6.4.2
招标登记
1 工作日
2008年1月15日
2008年1月15日
6.4.3
招标资格预审
1 工作日
2008年1月16日
2008年1月16日
6.4.4
提供施工图
1 工作日
2008年2月13日
2008年2月13日
6.4.5
招标文件
10 工作日
2008年1月3日
2008年1月16日
6.4.6
发放招标文件及施工图
1 工作日
2008年1月17日
2008年1月17日
6.4.7
答疑踏勘
1 工作日
2008年1月23日
2008年1月23日
6.4.8
开、评、决标
2 工作日
2008年2月12日
2008年2月13日
6.4.9
中标通知书
1 工作日
2008年2月14日
2008年2月14日
6.4.10
签订施工合同
3 工作日
2008年2月15日
2008年2月19日
6.4.11
施工合同备案
2 工作日
2008年2月20日
2008年2月21日
6.5
监理单位招投标(程序同总包)
20 工作日
2008年1月10日
2008年2月6日
6.6
设备招投标(电梯)
30 工作日
2008年3月6日
2008年4月16日
7
拆除工程
13 工作日
2008年1月3日
2008年1月21日
7.1
拆除单位比选
7 工作日
2008年1月3日
2008年1月11日
7.1.1
发布比选信息
1 工作日
2008年1月3日
2008年1月3日
7.1.2
资格预审
1 工作日
2008年1月4日
2008年1月4日
7.1.3
编制拆除说明书
2 工作日
2008年1月7日
2008年1月8日
7.1.4
方案评审
1 工作日
2008年1月9日
2008年1月9日
7.1.5
确定拆除单位
1 工作日
2008年1月9日
2008年1月9日
7.1.6
签订拆除工程合同
2 工作日
2008年1月10日
2008年1月11日
7.2
拆除工程施工
6 工作日
2008年1月14日
2008年1月21日
8
总包施工开始
91 工作日
2008年3月3日
2008年7月7日
8.1
施工准备
3 工作日
2008年3月3日
2008年3月5日
8.2
加固工程
23 工作日
2008年3月6日
2008年4月7日
8.2.1
加固单位比选
3 工作日
2008年3月6日
2008年3月10日
8.2.2
碳纤维加固施工
20 工作日
2008年3月11日
2008年4月7日
8.3
普通装修施工
60 工作日
2008年4月8日
2008年6月30日
8.4
精装修施工
30 工作日
2008年5月27日
2008年7月7日
8.5
外檐工程
60 工作日
2008年3月6日
2008年5月28日
8.5.1
外墙内保温
30 工作日
2008年3月6日
2008年4月16日
8.5.2
外墙玻璃整修
30 工作日
2008年4月17日
2008年5月28日
8.6
电梯安装
20 工作日
2008年4月17日
2008年5月14日
8.7
屋面工程
45 工作日
2008年3月27日
2008年5月28日
8.8
消防系统施工
60 工作日
2008年4月8日
2008年6月30日
8.9
强电系统施工
60 工作日
2008年4月8日
2008年6月30日
8.10
弱电系统施工
60 工作日
2008年4月8日
2008年6月30日
8.11
给排水系统施工
60 工作日
2008年4月8日
2008年6月30日
8.12
通风空调系统施工
60 工作日
2008年4月8日
2008年6月30日
9
室外工程（管线、路面）
15 工作日
2008年7月8日
2008年7月28日
10
竣工清理、验收
4 工作日
2008年7月29日
2008年8月1日

（3） 项目里程碑计划：本工程的里程碑计划（见图3-1）

（4） 总控进度计划甘特图
依据活动定义和活动排序及历时估算拟定本工程总控进度计划甘特图见图3-2。

3.2进度计划审核
对项目各建设阶段各有关单位编制的进度计划进行审核。审核时，以进度目标规划为基准，审核各阶段进度计划中各项活动及其搭接关系是否科学、合理，审核关键线路、里程碑事件和关键活动在进度计划中完成的可行性、可靠性，审核现有各类资源情况能否确保计划完成，有何风险存在，分析影响进度计划实现的因素，提出预控措施和建议报告。
项目管理方、施工方、供货方编制的进度计划应作为合同履行的依据，由建设单位或项目管理单位组织各项计划的审查，形成会议纪要，报建设单位批准后执行，并作为各单位计划执行、控制和检查的依据。进度计划审核流程如表3－2
审核流程
计划类别
项目部
使用单位
国管局
备注
里程碑计划
上报
审核
审批

总控计划
上报
审核
审批

月进度计划
上报

审批

3.3进度计划的控制
执行、控制、检查各项进度计划，收集工程信息，进行工程实际进度和计划进度数据分析比较，通过数据分析检查各项进度计划控制情况，分析影响进度的原因，找出纠正实际进度与目标计划进度的差距，采取纠偏措施，以达到动态跟踪进度的目的。
向施工单位和监理单位提出要求，建立各有关单位提供进度信息的制度，以形成相对完善的进度控制体系。
4 项目成本管理
4.1投资控制依据
（1）国管局审批的项目概算
（2）本项目初步设计和施工图设计图
（3）施工总承包合同价款、投标清单
（4）建设工程工程量清单计价规范
4.2投资分解
根据本工程的特点，结合工程内容及项目工作分解，采用按项目结构与时间相结合的方法对总投资进行分解。投资分解结构见图4-1。
投资分解图4-1
按照项目实际情况和类似工程投资情况，估算出项目总投资，然后将项目总投资估算分解，通过概算 、预算、合同金额、实际投资和结算金额的对比，找出投资计划与实际差异，及时进行调整。投资总估算如表4-1所示。
序号
工程或费用名称
建筑面积（M2）
单方造价 （元/M2）
估算值 （万元）
所占比例
备注
1
工程费用

2007.88
3807.14
88.19%

1.1
建筑工程
18961
126.58
240.00
6.30%

1.1.1
屋面防水、保温

30.00

1.1.2
外墙内保温

70.00

1.1.3
地下室防水

40.00

含地下工程（半地下室474平米、车库3346平米
1.1.4
拆除工程

60.00

1.1.5
结构加固

40.00

1.2
装饰工程
17361
950.00
1649.30
43.32%

1.3
精装修工程
1600
2200.00
352.00
9.25%
含大厅、电梯前室、卫生间、会议室和贵宾室
1.4
给排水工程
18961
70.00
132.73
3.49%

1.5
消防喷淋报警工程
18961
120.00
227.53
5.98%
含地下工程
1.6
通风空调工程
18961
300.00
568.83
14.94%

1.7
电气工程
18961
140.00
265.45
6.97%

1.8
弱电工程
18961
180.00
341.30
8.96%

1.9
电梯及外墙玻璃整修工程
18961
15.82
30.00
0.79%

2
工程建设其它费用

296.44
6.87%

2.1
工程设计费
3807.14

80.00
2.10%

2.2
工程监理费
3807.14

91.37
2.40%

2.3
建设单位管理费
3807.14

45.00
1.18%

2.4
竣工图编制费
3807.14

6.40
1.18%
设计费*8％
2.5
施工图审查费
3807.14

8.53
0.22%
4.5元/平米
2.6
预算编制费
3807.14

7.61
0.20%

2.7
造价审计费
3807.14

15.23
0.40%

2.8
招标代理服务费
3807.14

22.84
0.60%

2.9
设计招投标交易服务费
3807.14

0.30
0.00%

2.10
监理招投标交易服务费
3807.14

0.40
0.00%

2.11
楼宇检测费
3807.14

12.94
0.34%

2.13
施工人员意外伤害保险费
3807.14

3.81
0.10%

2.14
水质水箱检测费
3807.14

2.00
0.05%

3
工程不可预见费

213.39
4.94%

4
总投资

4316.96
100%

4.3投资控制阶段及程序
工体**路1号楼维修改造工程有以下5类投资数据：
l 立项批复估算；
l 初步设计批复概算；
l 工程预算；
l 合同价；
l 竣工结算；
l 项目决算。
在制定投资计划后，通过制定基准投资预算计划、年度投资计划、月投资计划、日报表对投资进行动态控制，通过实际投资与计划投资数据比较，分析预测投资使用情况。投资控制审核程序如表4-1
审核流程
投资项目
项目部
使用单位
国管局
备注
基准投资预算计划
上报

审批

年度投资计划
上报

审批

月投资计划
上报

审批

工程结算
上报
审核
审批

项目决算
上报
审核
审批

4.4投资控制的措施
工体**路1号楼维修改造工程投资控制的主要措施见表4-2
项
目
前
期
组织措施
l 编制本阶段投资控制详细工作流程
l 概算审核
技术措施
l 对建筑设计、结构设计、水、电、暖等专业工种设计、材料选用，设备选型等多方面进行经济分析
l 必要时组织专家论证
经济措施
l 定期向使用单位和建设单位提供投资控制报表，反映投资计划值和按设计需要的投资值（实际值）的比较结果，以及投资计划值和已发生的资金支出值的比较结果
合同措施
l 协助使用单位进行监理合同签订
施工招标阶 段
组织措施
l 编制本阶段投资控制详细工作流程
l 在项目管理班子中落实从投资控制角度对参加招标工作、合同谈判工作的人员进行具体任务及管理职能分工
l 参加招标文件编制/审核
l 合同条件审核，参加合同谈判
技术措施
l 对各投标文件中的主要施工技术方案作必要的技术经济论证
经济措施
l 编制/审核标底，对标底与预算价/概算价进行比较
l 审核招标文件中与投资有关的内容，包括工程量清单等
l 做评标准备/参与评标
合同措施
l 参与合同谈判，把握合同价计算、合同价调整以及付款方式等
l 审核合同条款有关投资控制的内容
施工阶段
组织措施
l 编制本阶段投资控制详细工作流程
l 在项目管理班子中落实从投资控制角度进行施工跟踪的人员，具体任务及管理职能分工
技术措施
l 对设计变更进行技术经济比较
经济措施
l 进行工程量计算（已完成的实物工程量）
l 复核工程付款
l 在施工进展过程中进行投资跟踪
l 定期向使用单位、建设单位提供投资控制报表
l 编制施工阶段详细的费用支出计划，并控制其执行
l 审核竣工结算
合同措施
l 参与处理合同索赔事宜
l 参与合同修改、补充工作，着重考虑它对投资控制的影响

4.5费用变更洽商
对于无费用增加的技术变更或变更费用在一定数量以下的变更，直接由项目经理批准即可，而重大的工程洽商则需要经过既定的审批流程来确认，以保证项目建设期间的投资目标的实现。
费用变更洽商流程如表4－3所示

项目管理部
使用单位
国管局
备注
工程变更（一般变更）
审核

工程变更（重大变更）
上报
审核
审批

费用变更洽商程序如图4－1

图4-1 变更控制程序
工程变更可以预见或发生时
由施工单位提出工程设计变更洽商
报监理、设计单位审核
报项目专业组审核
由项目组下发总包、监理、施工单位执行
项目组填写实施情况小结并归档。
项目经理审批

技术论证、报使用单位及国管局审批
非经济洽商或小数额洽商

重大经济洽商（标准提高、规模增加、使用功能改变等）

5． 项目质量管理
5.1质量管理总体计划
5.1.1 质量管理目标
质量管理的目标：争创精品项目、满意项目。
工程质量目标：设计合理、先进，质量合格，满足使用单位要求。
5.1.2 质量管理标准
设计单位在设计时遵循国家或北京市有关设计的规范。
施工单位在施工阶段严格执行施工操作规范，并按建设工程施工质量验收标准控制施工质量。
监理单位严格按北京监理工作规范组织监理工作，并按建设工程施工质量验收标准进行质量跟踪、验收。
5.1.3 质量管理保证体系
合同管理员

项目经理

项目技术主管

预算管理员

专业工程师

监理单位

设计院、施工单位、供应商

确定总体质量目标

质量目标分解、细化
优质优价，合同执行

全面质量控制，关键控制点直接监控

全面质量监管

图5-1项目质量责任体系及质量控制流程图
乙方质量保障体系，持续改进满足合同约定

合同约定质量要求

5.1.4 质量管理流程
（1）质量管理程序如图5－2
设计
实施
验收
前期
实施方案质量控制
各部分及专业工程验收
设计质量控制
质量目标确定
工艺质量控 制
工程过程监督隐蔽工程验 收

工程验收
施工工序质量控 制
队伍选择及材料设备质量控制
图5-2 质量管理流程

（2）质量管理流程如表5－1

施工单位
监理单位
项目部
使用单位
国管局
备注
工程施工组织设计
上报
审核
审批

监理规划及实施细则

上报
审批

重大单项工程施工方案
上报
审核
审批

各专业施工方案
上报
审核
审批

季节性施工方案
上报
审核
审批

月质量计划
上报
审核
审批

质量事故和突发事件情况报告
上报
审核
审核
审核
审批

5.2 质量管理工作内容
5.2.1设计质量管理
（1） 为有效实施对设计质量的控制，建立严格的质量保证体系。由建设方、项目管理方、工程建设监理单位、承包商、供货商等各参建方组成虚拟团队，综合各种因素，统筹考虑设计问题。明确工作范围、组织机构设置、职责划分、工作程序等。
（2） 在设计过程中主动介入协调，了解实际情况，及时发现和解决问题。
（3） 收到施工图后，建设方、项目管理方、工程建设监理方和承包商各有侧重地仔细审查施工图。建设方重点在对功能、设备和材料标准等方面；项目管理方重点在规范和标准的选用、设计深度、执行工程设计强制性标准、设备和材料的选择等方面；工程建设监理方和承包商协助建设方组织施工图交底和图纸会审、设计的可施工性等方面。
（4） 在施工图交底和图纸会审开始前，项目管理方提出对各专业图纸的审核意见。
（5） 协助建设方将施工图报送有关部门审查，并组织设计单位落实对审查意见的修改。
（6） 主持召开设计协调会，与参与各方一起处理实施过程中发生的设计问题。
5.2.2招投标质量管理
（1） 审查资审文件对企业资质、实力、业绩方面要求；
（2） 审查招标文件中的质量标准和要求是否符合建设单位的要求和设计要求；
（3） 审查投标文件中有关质量的内容是否符合招标文件的要求，是否符合政府有关部门的要求；
（4） 审查投标文件的质量保证体系是否合理。
5.3设备、材料采购质量控制
（1） 在设备、材料采购的质量控制上，审查设计选用的设备材料是否先进、安全可靠、成熟耐用，满足工艺要求，如果发现有问题则及时向设计方提出，进行修改或重新选用，直至符合要求为止。
（2） 项目管理方协助建设方和施工方按照设备、材料在工程中的“地位”确定采购供应的分工，依照国家法规，采用公开招标、邀请招标、竞争性谈判等办法控制队伍和材料设备质量。特别是要协助建设方在众多的供应商中筛选出质量优、实力强、业绩优、信誉好的供应商作为竞标的对象并有计划地组织设计、施工、监理的技术人员有目的地进行考察实地调查了解这些厂商的实力和业绩，为评标、定标做好准备。
（3） 作为项目管理方在设备、材料的招标活动中应起主导和控制作用，并在合同的签约和谈判过程中落实设备材料的供货质量指标和供货时间要求。
（4） 项目管理方及时掌握监理方和施工方在设备制造过程中的质保监督工作情况，以及设备接收检验工作情况，然后转入施工过程中的质量控制工作。
5.4施工质量控制
在本项目施工过程的质量控制分成三个部分：即事前质量控制、事中质量控制和事后质量控制。
5.4.1 事前质量控制
项目施工的质量控制是整个项目质量控制中特别重要的一个环节，作为项目管理方其主要做如下几方面的工作：
（1）协助建设方审核施工图，和监理方、施工单位一起会审，请设计方解答施工图中的疑难问题，发现和纠正施工图设计中的不足和缺陷，将设计图纸中的问题解决在施工以前；
（2）会同监理方审核施工方的施工组织设计，将施工组织设计中为确保工程质量而设置的组织机构、管理制度、施工工艺、配备的检测器具与人员素质等列为重要的审核内容，对不能满足和无法确保工程质量的有关部分要及时指出，要求整改或补充。
（3）对一些结构复杂和对工程整体质量有影响的分部分项工程要督促施工方有针对性地提出专项施工方案，必要时组织专题论证。