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中建某公司扭亏为盈实战攻略
近5年来，面对“九五”后期以来的生存困境，公司人居危思进，明确提出“1357”基本工作思路，制定了三至五年解困脱贫进而做强做大公司的整体规划，确定了“目标分解、循序渐进、稳步推进”的策略，通过开展03年市场营销年、04年管理效益年、05年结构调整年、06年品质提升年、07年协调发展年等一年一个主题活动，推进强心、换血、搬山，逐一解决了困扰公司发展的信心、人员、经营、管理、结构等问题，短短三年时间即基本完成了解困脱贫的第一阶段任务，彻底告别了企业年年亏损，经营规模多年徘徊不前的窘境，走上了做强做大公司的坦途。
一、产生的背景介绍
公司隶属中建总公司，80年代中期一度辉煌，在集团总公司内利润最高，上缴最多，却在90年代后期陷入困境，21世纪初跌至谷底。来自2001年国家审计署的审计报告，对公司有这样触目惊心的记载：“资金极度紧缺，已资不抵债，举步维艰”：“由于长期欠付工资和医疗费，职工生活困难，迫于无奈，部分职工自谋生路，有的只好养鸡、养猪，甚至到附近菜场捡菜叶为生……”
2002年中建总公司的审计报告记载：“该企业1.6万名职工中，在岗职工4876人，离退休职工4870人，下岗等其他职工5555人；全局营业额仅为26.9亿元，合同额为22.3亿元；企业报表利润总额为-1575万元，不良资产达4.8亿元，拖欠职工工资2个多亿，有的公司拖欠工资达48个月。原下属16家二级单位中有11家亏损，每年亏损几千万元”。
中建总公司一位领导到公司调研后沉重地说：“一片悲观失望的情绪笼罩在公司上空”。
鉴于公司积弱多年的情况，中建总公司审计报告中明确指出：“公司是一个非常困难的企业，许多问题积重难返，需要做长期而艰苦的努力，谁来挑这付担子，都将面临巨大的挑战，都需要足够的勇气和足够的智慧。”
二、扭亏为盈实战攻略理论基础及中外企业案例
企业发展如同潮起潮落，有高潮，也会有低谷。好公司和差公司都会面临亏损，所不同的是，好公司在扭亏的过程中蜕变，差公司因为亏损而灭亡。中外很多企业的案例都可以说明这点，从中可以看出企业亏损是不可避免的。

首先企业盈亏是一个自然的经济现象。任何事物的发展都不可能是直线的、一成不变的，没有只涨不跌的股市，没有只赢不输的比赛，没有只生不死的物种，企业的发展也概莫能外，有高峰就有低谷，有盈利就有亏损，有生存就有灭亡，这是符合市场经济的自然规律的。
其次，企业盈亏是一个普遍的经济现象。无论是国内的企业还是国外的企业，无论是知名的企业还是无名的企业，无论是大企业还是小企业，无论是国有企业还是民营企业，无论是股份制企业还是非股份制企业，都会面临亏损问题，这是一个普遍的经济现象。
第三，企业盈亏是一个复杂的经济现象。利润等于收入减成本再减税金，任何影响到收入、成本、税金的因素，都会给企业的盈利带来影响。例如，外界宏观经济带来的亏损风险，在通货紧缩、金融风暴、宏观调控等外界环境风险面前，企业很难独善其身；还有内部自身原因形成的亏损风险，包括经营风险、管理风险、决策风险等等总而言之，市场经济中，没有只盈不亏的宠儿。当企业出现亏损危机时，唯有面对，才有出路。
三、公司扭亏为盈实战攻略
面对这样的企业，路怎么走？确定怎样的目标？如何对症下药，实施管理和运营？2002年以鲁贵卿为局长的新一届公司领导班子认为必须要做从以下五个方面来彻底改变公司的面貌，从而使公司走出连续亏损的局面，走上做强做大的坦途，一是树信心；二是定战略；三是用干部；四是抓落实；五是做文化。
（一）树信心——信心关乎存亡
中国共产党为什么能够从无到有，由小到大，最后解放全中国，还在朝鲜战争中打败了不可一世的美军？首先是因为有强有力的信念支撑。哀莫大于心死，困境企业最大的问题不在于市场、资金、技术，而在于人心涣散、斗志丧失。
信心体现在哪些方面？
首先是积极的思维方式。毛主席1933年重返井冈山大柏地时创作了一首词：“雨后复斜阳，关山阵阵苍。当年鏖战急，弹洞前村壁。装点此关山，今朝更好看”。当时毛主席受王明“左”倾冒险主义路线排斥，正是失意的时候，并且中国革命陷入困境，可伟人看到被战火烧成的残垣断壁，并没有受到影响，从这首词中可以看出毛主席积极的思维方式。

其次是积极的心态，不同的人对同一事物会有不同的心态，比如有半杯水，心态不好的人会说：只剩下半杯水了，而心态积极的人会说：还有半杯水呢！
第三是积极的工作，就是要以积极饱满的热情投入到工作中。
如何重树信心？
1、精神不倒。强调“困难企业不讲困难”，坚定“国企能搞好，公司能搞好”的信念。2003年，公司正处在艰难的时候，当时，社会上也正流行国退民进的思想，面对这种情况，鲁局长带领全局中层以上的干部，到井冈山举办了学习班，鲁局长明确提出：当年毛主席带领360多人上了井冈山，最终使星星之火燎原中国，我们公司有1万多人，有总公司的支持，有改革开放的大环境，一定能让国有企业这面红旗高高飘扬！
2、锁定目标，敢于破釜沉舟。困境企业已经无路可退，制定战略目标更要大胆，敢于破釜沉舟，不给自己留退路，所谓“置于死地而后生”，制定这种目标可能令人畏惧，但其中的艰险、刺激和挑战能够激励企业前进，因为人的潜力是很大的，远大的目标能使企业员工活力迸发。
3、寻找亮点。在困难的时候，“发现亮点”比“改进不足”更重要，2003年，我们对2002年的工作总结了六大亮点。发现亮点不仅能够鼓舞士气，而且，通过推广亮点，能够使企业在困境中快速明确工作的努力方向。
4、身先士卒。大处着眼，小处入手，整顿领导班子作风，树立务实进取的良好形象，强调“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”要求下属同心协力共度难关，领导者必须身先士卒，率先垂范，才能唤起下属的跟进。
（二）定战略——适合的就是最好的
在战略制定中，适合的就是最好的。马列主义只有与中国革命实践相结合，才有可能取得成功。先进的不一定是最好的，高明的不一定是适合的，成功的战略不一定来自高明、复杂的战略规划，但一定是实事求是，适合企业自身的情况。要好好分析市场环境是什么，自己有什么，能做什么，适合做什么，再决定做什么，在这个过程中要善于取舍，放弃是一种智慧，一定要舍得放弃，有所为有所不为，有所不为才能有所为。
公司在2003年初制定了“用三到五年时间解困脱贫进而做强做大”的战略目标，并把这个目标分为两个阶段：即“有活干、吃上饭、不添乱”的基本目标，
“吃好饭、谋发展、做贡献”的发展目标。
并提出“1357”基本思路：始终围绕发展是第一要务“一个主题”，建设信心、信用、人和“三项工程”，把握业务拓展、总部商业化、班子建设、企业稳定、工作落实“五项重点”，抓住区域经营、重点突围、走出去、精品名牌、集约增效、主辅分离、人才强企“七个关键词”。
然后就开始了“强心、换血、搬山”进程，逐一解决了信心、人员、经营、管理和结构等五个问题。
（三）用干部——人是最可宝贵的
激活人力资源。
主要是三点：
一是人员能进能出。近五年来全局通过理顺劳动关系、主辅分离、实施再就业工程，出去了6000多人，通过引进高校学生和社会招聘等进来了3000多人，也就是说公司在保持平稳的状态下，五年来人员调整和流动累计达9000多人。通过人员的流动，人员结构得到优化，在岗员工平均年龄从37.1岁下降到32.5岁，大专以上学历人员从35%提高到61%，管理人员从54%提高到81%，公司成了一个有追求、有知识、充满活力的“小伙子”。
二是干部能上能下。建立“金条加老虎”的机制，强调以业绩论英雄、凭贡献定升迁，在企业内部树立鲜明的业绩导向，近五年来，全局先后调整420多名中层干部（一共岗位是150个），其中，通过每年调整降职或免职的中层干部约占总数的8%，从而使中层干部的内部结构和整体素质得到明显改善和提升，一大批德才兼备的优秀人才走上各级领导岗位，奠定了公司发展的坚实基础。
三是收入能增能减。收入与岗位、与贡献、与考核挂钩，岗变薪变，贡献大的、考核优秀的收入就增加，反之就减少。
正确的路线确定后，干部就是决定的因素。
1、看业绩。始终注意辩证把握“德、能、勤、绩、廉”的相互关系，把视线聚焦于被启用对象的业绩上，“从业绩看德才，凭德才用干部”，坚持用干事的人，用干成事的人，用职工满意的人，强调以业绩论英雄、凭贡献定升迁，在企业内部树立鲜明的业绩导向，使“有为才有位”成为共识。
2、严考核。近年来，公司逐步建立起横向到底、纵向到边的全面拉网式的、
立体交叉式的考核体系，打造“金条加老虎”的赛马机制，有效传递压力和动力，有效促进了干部队伍素质的提高。
3、重疏导。建立人才内部流动的机制。公司坚持“人员能进能出、干部能上能下，收入能增能减”的基本原则，通过统一薪酬体系、规范组织机构设置等措施打造人才内部流动的平台。五年来，全局先后调整420多名中层干部（一共岗位是150个）。
4、坚持“三公”。在国有企业，或者是在一个高效率的团队里，做到公开、公平、公正是十分重要的。公司为保证中层管理人员选拔使用的客观性、公正性和透明性，严格设定了选拔程序，对不同级次领导干部的年龄、学历、职数、选拔程序作了详细规定。
5、“七成定律”。这几年公司发展很快，各类人才都比较短缺，如何解决人才不足的问题？公司有个人力资源管理的七成定律，①看人上，“金无足赤”，“人无完人”，一个人如果70%是优点，30%是缺点，就算是优秀人才了；②在知人上，要用70%的注意力发现人的长处，用30%的注意力发现人的短处；③在用人上，当候选人能具备应征岗位70%的要求就可以使用了，不能苛求一开始就100%胜任岗位要求；④在管人上，一个团体有70%的人符合职位要求，工作尽心尽力，就属正常；⑤在做人上，能做到有70%的人认可你就算不错了，对自己不能过于苛求，正如西游记西天取经的例子，西天取经成功后，如来佛分封四师徒时，猪八戒就不愿意：“凭什么孙悟空被封为斗战圣佛，我只能做净坛使者？”如来佛可谓佛法无边，很公平，仍然有四分之一的人对他不满意，更何况我们这些凡人；⑥在容人上，对别人给你提的意见，包括批评和建议，要花70%的精力去反思自己花，30%的精力去考虑别人的意见合不合理。
6、提高干部能力素质。一是通过学习培训，近几年公司在干部培训尤其是领导干部培训上下了不少功夫，每年的领导干部培训公司都要根据发展的不同阶段，精心选择不同的培训地点和培训主题，如03年去井冈山解决信心问题，04年去庐山解决员工队伍结构问题，05年去遵义解决战略管理问题，06年去延安解决思想作风问题，07年去深圳和香港解决进一步解放思想、协调发展的问题。提高干部能力素质更重要的是靠机制，靠营造企业内良好的学习氛围。
（四）抓落实——战略是企业的生命，执行是生命的保证毛主席说过：“如
果有了正确的理论，只是把它空谈一阵，束之高阁，并不实行，那么，这种理论再好也是没有意义的”。如果说战略是企业的生命，执行就是生命的保证。为了确保战略目标的落实，公司一年一个主题年，循序渐进：
2003年，“市场营销年”。区域经营实现“四个转变”：①变游击战为阵地战，实现本土化经营；②变盲目作战为打有准备之仗，实行理性化经营；③变单兵作战为团队作战，实现集团化经营；④变刮金式经营为贴金式经营，实现品牌化经营。基本解决了公司内部同城竞争的问题。区域布局上采取“6+5”格局。营销体系建设上推出三制建设，即营销经理责任制、信息跟踪立项制、营销费用核算考核制。
2004年，“管理效益年”，根据建筑施工企业“接活、干活、算帐收钱”的三个重要环节，提出三次经营理念：一次经营“市场”，二次经营“现场”，三次经营“清场”。
2005年，“结构调整年”，解决“四多四少”深层次矛盾：①推进经营结构调整，着力解决“房多路少”的矛盾，提高基础设施业务在全局营业额中的份额；②推进组织结构调整，着力解决“庙多僧少”的矛盾，通过多次组织机构的整合调整，目前公司已形成“总部—区域公司—项目部”扁平化的组织结构；③推进人员结构调整，着力解决“员多兵少”的矛盾，提高队伍的战斗力；④推进产权结构调整，着力解决“枝多干少”的矛盾，过去公司小学、中学、医院、幼儿园、中专校等企业办社会一应俱全，通过主辅分离，现在除保留一所中专学校作为企业的培训中心，其他企业办社会机构已经全部剥离。
2006年，“品质提升年”，努力提高企业经营品质、产品品质、管理品质、工作品质、文化品质等五个方面品质。
2007年，“协调发展年”，着力协调处理好以下九大关系：
①“规模、速度、效益”；
②“战略、运营、人员”；
③“房屋建筑、基础设施、房地产”；
④“本部经营、区域经营、海外经营”；
⑤“市场、现场、清场”；
⑥“业主客户、总承包方、分供方”；

⑦“过去问题、当前发展、长远利益”；
⑧“国家利益、企业利益、员工利益”；
⑨“思想建设、作风建设、文化建设”。
一共是九大关系，九大关系分为三组，其中，前三组关系是从指导思想上讲，中间的三组关系是从企业管控层面讲，后三组关系是从保障措施的角度讲。公司的管控模式基本上属于战略控制型，局总部是决策中心、利润中心和投资中心；各区域公司是局的派出机构，主要任务有两个：开拓市场和管理好现场；项目是成本中心。
同时，针对公司下属的11家亏损企业的具体情况，采取“一企一策”的原则，对症下药，逐一制定解困计划，对于员工数量不多、市场前景黯淡的海南公司、厦门公司、直属公司三家单位，予以了撤消。对于其余的八家单位，公司根据实际情况确定了战略思路和战术措施，组织了八大战役，即“8个计划”，或者叫“8组组合拳”（包括：上海公司的“一揽子解决”计划，一公司的“奋斗突围”计划，五公司的“整合发展”计划，房地产公司“资源整合”计划，装饰公司“资产重组”计划，机施公司的“综合治理”计划，七公司的“总体脱贫”计划，二公司的“改革解困”计划），并且一段时期一段时期地来解决，取得了很好的效果，目前公司已全部消灭了亏损企业。例如：
上海公司的“一揽子解决”计划，由调整班子、竞聘上岗、主辅分离、基地置换、理顺劳动关系、开源节流、清理债权债务七个方案组成。“一揽子解决”计划从03年6月开始实施，已取得了圆满成功，相比02年，05年上海公司合同额增长14倍、营业额增长11倍、综合效益从-556万增长到463万元、偿还债务1757万元。06年，公司又以上海公司为主要力量，整合华东地区资源，组建了上海建设有限公司。
土木公司的“整合发展”计划，具体措施包括区域整合、资产重组、结构调整、创新管理、文化建设等内容。这几年，以五公司为基础，围绕组建土木专业公司的目标，公司进行了六次的整合，涉及资产几千万，涉及人员上千人。目前五公司整合发展计划已取得了硕果：与02年比，06年合同额从2.2亿增长到20.6亿、营业额从1.8亿增长到11亿、利润总额从-201万增长到2813万。土木公司还被评为中建总公司2006年“十佳”企业。

房地产公司“资源整合”计划，内容包括统筹全局土地资源、组建中建地产有限公司、盘活自有存量土地、人才培养等。03年以来，房地产公司先后开工10个项目，总建筑面积30万平方米，销售收入3.96亿元，使用存量土地180亩，净资产从-120万到8000万，注册资金5500万，分红5180万，2006年列湖南房地产开发商的第13名。今年以来，公司加大了对房地产开发业务的投入，目前局已经实施和正在规划中的项目有10个左右，地块面积共约1200亩。
机施公司的“综合治理”计划，由资产集中、瘦身卸负、重点突围、稳定护航四个具体方案组成。机施公司的解困是一个比较典型的案例，通过剥离有效资产，组织有生力量局部突围，留守机构停止经营，日常开支由局拨付，从而比较彻底地解决了困难企业职工脱困和目前政策条件下企业退出市场的问题。目前该公司职工人数已经由当初的1200多人减至不足100人，并且其中有一半的人已实现了劳务派遣，公司已有可能通过物业经营实现收支平衡。
（五）做文化——没有文化的企业是愚蠢的企业，愚蠢的企业是不能赢得市场的。
毛主席说过：“没有文化的军队是愚蠢的军队；而愚蠢的军队是不能战胜敌人的。”引申到现代的商战阶段，我们也可以说，“没有文化的企业是愚蠢的企业；而愚蠢的企业是不能赢得市场的。”
企业文化是企业在共同目标和价值标准之下形成的做事的一种风格和习惯，包括企业的经营哲学、企业精神、企业目标、企业道德、企业制度、企业形象等内容。企业经营哲学是企业文化的核心。
企业文化实际就是统一企业的价值观，登山的过程中，你要确保你的队员一路上士气高涨，统一价值观是前提，价值观统一了，可能大家一路上饿肚子也能斗志昂扬，但如果价值观不统一，可能没到半路就因为窝里斗而四分五裂。企业在成长过程中，一般要经历三个阶段：传统管理阶段、制度管理阶段、文化管理阶段。这是企业管理由“人治”向“法治”再向“心治”跨越的一个过程，也是企业发展由外部驱动到内部驱动、由强势管理到无为而治的一个过程。
公司的主流文化
是“以信为本、以和为贵”的“信和”主流文化，具体表述为“信心、信用、人和”六字。信心是公司的立业之源，信用是公司的立业之本，人和是公司的立
业之魂。
它来源于公司近三年针对企业内部突出存在的“信心丢失、信用缺失、人和迷失”的现象，而在全局范围内组织开展的“信心、信用、人和”三项工程建设。
1、信心工程。信心工程建设，要求员工特别是领导干部要有积极的思维方式，良好的处事心态和饱满的工作激情，提倡“高层用命工作，中层用心工作，基层用力工作。”
2、信用工程。分为三个层次，一是公司对业主、对社会，追求诚实信用经营方式， 提供最优质产品和服务，力争为客户和社会带来更多的价值。二是企业和员工之间信用，员工的诚信表现为“忠诚企业”，企业的诚信表现为“福利员工”；员工相信“奉献自有回报”，企业坚持“付出必当回报”；员工自觉“学雷锋”，企业同时也不让“雷锋”吃亏。三是员工之间的信用，表现为互相尊重，注意沟通，真诚相待，言行一致。
3、人和工程。也分为几个层次，一是企业内部不同人员群体之间的和谐，如干部和群众、在职人员和退休人员、机关与基层的和谐、主业与专业之间等不同利益群体的和谐；二是企业与员工的和谐，使团队的统一与个性的张扬、企业的发展与员工的成长实现有机的结合；三是企业与竞争对手等关联方的和谐，变恶性的“竞争”为良性“竞合”，通过共同做大蛋糕实现共赢；四是与生态环境和生存环境的和谐，遵守社会生态观念，兼顾企业发展和生态环境保护之间的关系，以提高人类的生活质量、造福子孙后代为出发点。
“信心、信用、人和”的主流文化，贯穿着“以人为本”的主线，其内在逻辑为：以源自于个人内心的信念的力量，营造人与人之间的诚信的氛围，从而达成企业、员工、社会和谐共生的人和的目的。
在打造主流文化的过程中，我们把握了六个基本环节。
一是总结提炼。就是“从群众中来”，从将2003年确定为“执行力元年”，到推行全方位的绩效考核制度，到倡导“创新、敬业、团队、节俭”的企业精神，到2005年着力总结基层各单位的成功经验，到最终决定将公司的主流文化表述为“信心、信用、人和”六字……这是一个不断总结、不断提升的过程，这也是公司的企业文化建设从自发走向自觉、从零散走向系统、从朦胧走向清晰的过程。
二是宣贯倡导。就是“到群众中去”，我们充分利用国企的思想政治和组织
管理优势，发挥各种舆论和宣传工具的主渠道作用，旗帜鲜明地表达和张扬企业的文化主张。同时，我们进一步拓宽思路、创新载体，以生动活泼、为群众喜闻乐见的活动形式，提高主流文化的传播效果。比如用组织文艺演出、演讲比赛、摄影作品展等形式传播“信心、信用、人和”主流文化，从而在全局形成了“树信心、讲信用、求人和”的良好氛围。
三是领导表率。领导在企业中所处的特殊地位，决定了领导在企业文化建设中应承担包括“设计者、布道者、实践者”在内的多重角色。领导能否率先垂范、身体力行，将直接影响到企业文化建设的成效。
四是项目践行。将“信？和”主流文化落实到企业生产经营最基本的单元，通过施工现场规范、美观的CI覆盖，展示“信？和”主流文化；通过提升实体工程质量和服务工作质量，通过每一个员工的具体言行，践行“信？和”主流文化；通过举办项目文化节、与农民工建立项目联合支部、举办农民工夜校等关爱农民工的实质举措，传播“信？和”主流文化。
五是全员参与。通过出台《青年语录》、《公司企业文化手册》，征集信和文化展板、编写《“信心、信用、人和”小故事集》等多种形式，扩大主流文化研讨和宣传的覆盖面，使广大员工积极参与到企业文化建设的进程中来。
六是虚实结合。不仅是从观念上强调，更是落实到企业实实在在的变化和发展上，落实到员工福利和生活质量的不断改善上，落实到历史遗留问题的逐步解决上；不仅是体现在对外的履约意识、诚信经营上，也体现在对内的履行岗位职责、提高执行力、令行禁止、奖优罚劣上。
四、五年来取得的效果
公司全体员工在新一届领导班子的的带领下，始终坚持1357“基本工作思路，取得了良好的经济和社会效益，预计到2007年，全局实现合同额249亿元，是2002年22.3亿元的11倍，完成营业额129亿元是，2002年26.9亿元的5倍，资产总额达62亿元，是2002年20.8亿元的3倍，实现利润总额2.2亿元，是2002年0.101亿元的22倍，年均增长率分别为62%、35%、30%和85%，五年来职工人均收入年均增幅达20%.随着经营状况的好转社会信誉也不断提高：连续5年进入湖南省百强企业前20名，2006年为前10名，2005年被评为湖南省优秀企业；被多家银行授予AAA资信；获4个鲁班奖、2个国家优质工程奖、4
个全国用户满意工程；荣获省部级科技进步一等奖、全国工程建设企业管理现代化成果一等奖；2名员工被授予”全国五一劳动奖章“，多名员工在全国劳动技能大赛中获奖；获评2006年度”全国五一劳动奖状“和”中国最具成长性企业“。
成绩面前公司领导班子始终保持着清醒的头脑，“十一五”期间，公司确立了“三三四五”的发展目标，即：构筑房建、基础设施、房地产开发“三大板块”，力争把公司建设成为全国一流的建筑施工总承包商、中建一流的基础设施建设企业，湖南一流的房地产开发商的“三个一流”，实现2010年合同额、营业额、利润总额、员工收入比2005年翻一番的“四个翻番”，实施高端市场、优势再造、精品名牌、科技兴企、人才发展等“五大战略”。相信在上级组织的正确领导下，经过全体公司员工的艰苦奋斗，公司的明天一定会更美好！