金牌班组长管理技能与综合素质提升(升级版).doc

精品文档就在这里
-------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有--------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

 金牌班组长管理技能与综合素质提升（升级版）
2015年7月11-12日 北 京 沟通：零壹零-常年滚动8595咨询2801周士廷
单位: 北京万博汇管理顾问有限公司
对象：生产经理、车间主任、工段长、科长、班组长等各级生产运作管理相关主管及现场后备培养干部、新上任现场管理人员、从技术转型做管理工作的工程师、有兴趣的相关人员等。，特别适合参加过《如何做一名出色的班组长》课程的学员理论和技能升级。
背景：
 现场就是市场！ 班组是生产企业基本的细胞，其生命力和战斗力直接影响着企业的产出：生产力P、品质Q、成本C、交期D、安全S、士气M，也即影响现场的竞争力！现实工作需要的主管是领导型还是教练型？生产主管在班组建设中应发挥怎样的作用？ 
    台湾著名企业灿坤公司盛行一句名言：假如明天地球要毁灭，灿坤公司也不忘记种下2棵葡萄树：一棵是研发，一棵是教育训练。其所指教育训练不是简单的培训，而是企业中的每一位主管都扮演“教练角色”，在不断教练下属的过程中建设优秀的班组，完成绩效目标。然而事实往往是：主管没有教练班组长，班组长没有教练下属，忙忙碌碌的结果事倍而功半。 
    大多数的生产一线主管都是从技术转型到管理，但是一个技术娴熟的人就一定能够带好一个团队吗？所有的球星都是称职的教练吗？事实上，这需要学习和训练。 
    本课程对于班组长来说是提高篇，对于车间主任及比班组长高一级的主管是修炼篇，对于从技术转型管理的工程师是角色转变篇。本课程就是帮助从技术转型管理的各级生产主管如何学会教练技巧，从而提升管理效能，建设优秀班组，实现一流现场，提升其综合职业技能。 
课程目标：
◆ 了解现场管理人员的工作框架及领导方法 
◆ 了解班组长应具备的管理能力与技巧 
◆ 了解班组长应具备的心理素质及工作压力的应对办法 
◆ 有效的提高生产效率，降低生产成本，杜绝安全事故； 
 ◆ 掌握必备的技能，帮助班组长提升领导能力成为一名出色的主管
课程特色：真正源自制造业的实际案例，贴近实战的课堂练习，让课程真正起到学以致用的效果。深入浅出的解说、风趣幽默的台风，让学员在轻松的氛围中领悟非凡；使学员对管理应用的深刻理解，晦涩的理论变得从善如流。特别是把精华内容和运用的方法全部整理成工具包，随堂发给学员，课后拿来直接就可以用到工作中，真正做到“授人以渔”。
课程大纲：第一部分、角色认知篇：找准定位，强化自我
第一单元、管理基础知识与定律
◆ 什么是管理
◆ 主管角色转换意识
◆ 直接影响力与间接影响力
◆ 领导力量的三个来源
◆ 法约尔提出的管理的5项基本职能
◆ 如何认识基层管理者的行为规律
第二单元、基层管理者的角色职责与定位
◆ 认识自己的职业和岗位
◆ 干部职业化的六个层面
◆ 管理者个人职业化的表现
◆ 基层管理者常犯二十项主要错误
◆ 班组管理者所必须具备的管理知识
◆ 基层主管要学会的语言
◆ 选拔基层主管的六项要求
◆ 基层管理者的人生修养七多
◆ 提升基层管理者素质的4种技巧
◆ 寓言案例：乌鸦和豺狼的故事
◆ 案例讨论：这些事情谁该管？
◆ 案例分析：老总最爱的杰出干部的六个行为特征
◆ 案例讨论：金融危机下管理干部的定位与感思
第二部分、现场管理篇：向现场要效益
第三单元、防错、防误与防呆与解决问题
◆ 墨菲定律的启示
◆ 企业实施三防的必要性
◆ 什么是防错技术？
◆ 防错技术的五大基本原理
◆ 防错、防误与防呆的企业运用原理
◆ 工程技术防错的13个原则
◆ 防错思维训练与管理防错机制
◆ 案例分享：如何利用防呆法解决漏件的问题
◆ 案例分享：如何利用防呆法解决错误加工的问题
◆ 案例分享：日常防错技术的运用案例
◆ 案例分享：防错、防误与防呆在企业的技术应用
第四单元、工作改善技能提升训练
◆ 日本式改善活动 “五心”
◆ 工作改善时常见的障碍
◆ 排除改善障碍之要领
◆ 哪些工作需要改善
◆ 工作改善与心态的关系
◆ 管理 VS 改善
◆ 如何进行工作改善
◆ 工作改善四阶段
　  1、第一阶段——工作分解     2、第二阶段——就每一个细目作核检
　　3、第三阶段——展开新方法    4、第四阶段——实施新方法
◆ 解决问题思维方法－PDCA
◆ 案例分享：激发改善创意的12把金钥匙
◆ 管理电影分享：某加工企业工作改善
第五单元、现场提升效率、降低成本的主要手段与方法
◆ 改进工作质量
◆ 减少机器停机时间
◆ 缩短生产交期
◆ 工艺流程查一查
◆ 平面布置调一调
◆ 流水线上算一算
◆ 动作要素减一减
◆ 4M方法寻找浪费
◆ 案例分析：现场图片案例分享与研讨
第六单元、如何带领部属安全工作
   ◆ 安全的重要性与定义
   ◆ 为什么会发生安全事故？
   ◆ 基层干部的安全责任
   ◆ 生产安全的本质
   ◆ 造成工伤事故的主要因素分析
   ◆ 预防安全事故的三大利器
   ◆ 安全管理操作流程
   ◆ 如何塑造安全文化
◆ 案例分析：班组安全管理检查表
◆ 案例分析：一线班组的安全管理研讨与交流
◆ 案例分享：班组长具体的安全防范措施与安全工作办法
第三部分、管理技能工具篇：效率的基础，成功的保证
第七单元、目标设定与计划管理能力
◆ 目标与计划管理的意义
◆ 目标管理与计划管理的区别
◆ 目标管理五要素
◆ 目标管理的两大特征和实质
◆ 目标的设定与分解
◆ 建立下属目标的步骤
◆ 制定计划的基本要点
◆ 制订工作计划的技巧
◆ 制定计划常见的错误
◆ 工作追踪标准和5个原则
◆ 案例讨论：降低费用6%的目标体系图
◆ 案例讨论：班组长对工人的管理是目标管理吗？
◆ 案例讨论：如何克服下属的抵制
第八单元、绩效管理与辅导面谈
      ◆ 管理者必备士气提升12大原则
◆ 一线干部在绩效管理中的地位
      ◆ 员工和公司都从绩效管理中能获得那些益处
      ◆ 员工和公司分别在绩效管理中的角色
      ◆ 如何拟定长期辅导计划
      ◆ 有效的辅导面谈程序
      ◆ 辅导面谈中的重要沟通技巧
      ◆ 案例讨论：一线经理不要参与绩效管理吗？
第九单元、工作布置与督导   
第四部分、辅佐篇：如何有效辅佐上司
第十单元、如何了解与辅佐上司
◆ 辅佐上司的8个基本原则
◆ 了解上司风格的4个途径
◆ 如何推销建议给上司
◆ 上司对下属的期望有那些
◆ 推销你的建议时注意事项
◆ 如何对上司说“不”？
◆ 怎样赢得上司的赏识与依赖
◆ 被上司责骂时怎么办？
◆ 作为下属的如何接受命令
◆ 案例分享：上司的决策有问题怎么办？
第十一单元、如何管理上司及关系处理案例分享
◆ 如何汇报工作？
◆ 工作汇报要遵守的“两个凡是”
◆ 案例讲解与分享：如何面对越级指挥的上司？
◆ 案例讲解与分享：如何在上司发言后补充意见？
◆ 案例讲解与分享：如何面对上司与上司领导的意见不合？
◆ 案例讲解与分享：如何面对吹毛求疵的上司？
◆ 案例讲解与分享：如何面对“外行”上司？
◆ 案例讲解与分享：如何面对上司的意见冲突？
◆ 案例讲解与分享：如何代理上司的职务？
◆ 案例讲解与分享：如何做提案或报告？
◆ 案例讲解与分享：如何面对好大喜功的上司？
◆ 案例讲解与分享：如何面对上司决策错误而导致的损失？
第五部分、共事篇：如何与同事沟通协作
第十二单元、相处同事，着眼有效贡献
◆ 如何面对组织内部的冲突
◆ 部门沟通与合作的5个理念
◆ 如何处理同级冲突
◆ 获得良好人际关系的要素
◆ 有效沟通的4个法则
◆ 同事为什么不愿与我们共事
◆ 案例分享：怎么与同事共事相处
第六部分、激励篇：如何有效协助下属
第十三单元、如何了解/协助/激励下属
◆ 有效的激励理论及策略
◆ 如何协助下属取得绩效
◆ 要排除工作障碍，再谈激励
◆ 经理人的责任
◆ 下属对管理者的期望
◆ 影响工作的五大构面
◆ 如何协助部属充分发挥
◆ 命令的原则与方法
第三单元、如何教育/指导/带领下属
◆ 如何处理员工的抱怨
◆ 向下属推销建议的方法
◆ 案例讲解与分享：如何对待下级的建议
◆ 电影分享与讲解：老实敦厚型员工的教导之道
◆ 电影分享与讲解：持才自傲型员工的教导之道
◆ 电影分享与讲解：有持无恐型员工的教导之道
◆ 电影分享与讲解：胸无大志型员工的教导之道
◆ 电影分享与讲解：严于律己型员工的教导之道
◆ 案例讲解与分享：如何处理部属的过失行为？
◆ 案例讲解与分享：如何处理部属的特别请求？
◆ 案例讲解与分享：如何处理部属请调其他部门,及士气低落的问题？
◆ 案例讲解与分享：如何执行一项新政策？
◆ 案例讲解与分享：如何赞美部属或处理其他部属的情绪问题？
◆ 案例讲解与分享：如何处理员工出勤不良的情形？
◆ 案例讲解与分享：如何处理部属扭曲政策,滥用德意的行为？
◆ 案例讲解与分享： 如何处理严重问题员工？
◆ 案例讲解与分享：如何处理上司对自己单位人事安排的要求？
◆ 案例讲解与分享：如何辅导新进人员并协调新旧人员的冲突？
◆ 案例讲解与分享：如何处理部属热心其他活动而忽略工作的情形？
◆ 案例讲解与分享：如何运用绩效评估,处理部属消极,不合作的情况？
◆ 案例讲解与分享：如何处理部属不愿加班情形？
◆ 案例讲解与分享： 如何面对固执己见的部属？
◆ 案例讲解与分享：如何处理上司调派自己部属工作的情况？
◆ 案例讲解与分享：如何处理个性刚烈的部属？

讲师介绍--黄杰 北京万博汇管理顾问有限公司签约讲师， 知名的精益管理专家、实战型生产管理培训师。成本管控咨询师。企业运营系统改善顾问，日本产业训练协会认证讲师。协利来班组产品研发总监。清华大学、北京大学、上海交通大学、华中科技大学等院校MBA或总裁班特聘讲师。擅长精益生产管理、企业成本控制与削减、现场改善辅导、运营管理体系设计和执行落地，领域涉及食品、汽车、机械、电子、供电、石油石化等行业。为许多企业进行过班组建设、成本控制、生产管理与企业管理模式的设计和改善提升；有着资深的企业管理和培训咨询经验。 
课程基本特征： 
结构型知识点介绍 + 卓越理念感悟 + 典型案例分组研讨与点评+ 关键问题互动交流 + 活力型游戏深刻感悟 + 操作性现场演练 + 延伸知识资料提供 + 学员辅导工具包。 

代表性企业内训与辅导客户： 
金融业：北京银行、中国工商银行、中信银行、太平洋保险、建设银行、平安保险 
重工业：中国船舶、中国航天科技、中国兵器、徐工科技、三一重工、中联重科、大连船厂 
食品业：伊利集团、中粮集团、康师傅、统一食品、蒙牛集团、三元食品、娃哈哈、光明、达能、李锦记、徐福记、马大姐、王致和、华润雪花啤酒、燕京啤酒、五粮液、稻香村 
电子业：中国电子科技、佳讯电子、NEC、富士通、诺基亚、索尼、富士施乐、富士康 
医药业：同仁堂、石药集团、华北制药、天津六中药、威高集团、修正药业、云南白药 
高科技：NEC、汉王科技、长城软件、联想集团、金山软件、爱国者、纽曼、三星、LG 
石化行业：中石油、中石化、中海油、云维股份、三化工、中化集团、汇丰石化 
制造业：海尔、美的、北方重工、中航工业、中烟工业、米其林轮胎、雅马哈、赛轮 
汽车行业：一汽集团、广州本田、东风汽车、通用汽车、吉利汽车、长安汽车、中国重汽、福田汽车、北京奔驰、比亚迪、华晨宝马、中国一拖、沈阳金杯、华泰现代、东风悦达起亚、中集华骏、广西玉柴、约翰迪尔佳联收割机、唐骏汽车、现代摩比斯 
供电电厂：国家电网、南方电网、内蒙古电力、国华电力、华能水电、鲁布革电站85952801周士廷

3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√
C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ
C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错
C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√
C成本报表是对外报告的会计报表。×
C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×
C成本会计的对象是指成本核算。×
C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√
C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X
D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本
中。×
D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×
F“废品损失”账户月末没有余额。√
F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ
F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)
G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错
G工资费用就是成本项目。(×)
G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对
J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)
J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)
J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对
J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√
J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X
K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错
K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ
P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×
Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ
Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ
S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ
S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。(×)
W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对
Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对
Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X
Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X
Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ
Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。(×)
Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对
Z直接生产费用就是直接计人费用。X
Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√

A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。
A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)

---------------------------------------------------------精品 文档---------------------------------------------------------------------