苏宁易购电子商务系统分析及其设计应用.doc

苏宁易购电子商务系统分析和设计一、 背景介绍 苏宁易购网是苏宁电器集团新一代B2C网上商城，于8月18日上线试运行。苏宁易购网含有行业内领先合作伙伴IBM合作开发新型网站平台，和全球领先IBM企业联手，着力打造最前沿网络购物技术平台。形成以自主采购、独立销售、共享物流服务为特点运行机制，以商品销售和为消费者服务为主，同时在和实体店面协同上将定在服务店面、辅助店面，虚实互动，为消费者提供产品资讯，服务状态查询互动，和作为新产品试验基地，将消费者购物习惯、喜好研究反馈给供给商设计，提升整个供给链柔性生产、大规模定制能力。 二、易购电子商务系统计划 1、企业定位 3C网购专业B2C平台。经营业务包含各类3C数码产品、家居家电等等。因为其庞大采购渠道货物种类和价格和其它网购企业相比含有一定优势。 2、目标用户：大中城市3C产品（所谓“3C产品”，就是计算机(Computer)、通信(Communication)和消费类电子产品(ConsumerElectronics)三者结合，亦称“信息家电”。）网民消费者。含有3C类和其它类型（如化妆品、衣饰鞋帽等）消费需求网购群体；苏宁电器线下购物群体，含有转化为线上购置力潜力3、电子商务实施模式 1）经过苏宁电器庞大采购量取得和同行相比较低成本货源，同时利用具牌优势不停地开辟新合作厂商，多元化经营产品种类。 2）和更多第三方支付企业展开合作，增加支付方法种类，同时优化网站设计，加强用户体验，努力提升用户购物环境。3）加强售后服务一体化建设，提升用户口碑和回头率。4、 业务模式 三、系统分析1、SWOT分析2、产业链分析 苏宁易购产业链也包含采购、销售、物流、服务等步骤，不一样是苏宁易购继承了苏宁电器庞大合作厂商，而已经过更大采购规模以更低廉价格取得和其竞争对手相同产品。同时，共享物流使得苏宁易购不存在传统B2C企业发展瓶颈，大大节省了成本，其盈利能够投入到其它方面建设如售后服务质量、新合作伙伴开拓等等。苏宁易购产业链模式关键分为采购、销售、售后三个步骤： 采购步骤： 就整体而言，传统网上商城因为其“赔本赚吆喝”实施低价策略，常常造成传统渠道商利益受损，有时更损害了厂商利益；同时因为采购量偏小，不含有真正价格优势，只能进行简单低价竞争，存在水货、假货、以次充好、不提供正规发票等问题，影响了B2C网购市场整体信用环境，用户投诉率连续上升。 “实体+网销”模式苏宁易购其依靠于苏宁电器上千亿采购平台和完善供给链支撑，再有和中国外厂商直接合作关系及长久建立信誉度使其含有产品价格方面谈判优势，将在品牌、产品品类方面比B2C网上商城更丰富，价格方面也将会有含有一定差异化。 销售和支付步骤： 现在苏宁易购零售业务销售步骤依靠其B2C网站进行，消费者经过登陆网站下单订购。在支付步骤上，苏宁易购和其它网上商城有一定差异，以京东商城为例： 图3 苏宁易购和京东商城支付方法比较 从上图可看出京东商城在支付方法方面比苏宁易购愈加丰富，这和其线上运行经验不可分割。然而苏宁易购特有门店支付（即易付宝门店充值）对习惯于线下支付用户更有吸引力。 售后步骤： 苏宁易购经过有效整合线下物流服务网络、自有物流配送中心、售后服务网络形成线上线下合理资源共享其最大优势所在；对于用户，更是处理了其最忧虑配送、售后服务未到位而无处投诉顾虑。从另一角度观察，传统家电卖场进军网上零售能够深入扩大网购用户规模，从而做大整个市场。 苏宁易购在其首页公布400无偿电话以愈加好地捕捉用户反馈信息，并依据这些信息进行物流和服务上改善，或对厂商进行实时市场咨询反馈，调整采购产品种类和数量。四、管理模式1、组织结构 图 4 苏宁集团组织架构 图5 各组织架构职能2、人才模式苏宁拥有很强技术团体，并连续在全国招募优异技术人才加之和行业内领先合作伙伴IBM组成了完整B2C平台开发团体，这个团体已为B2C平台开发提供了强大技术支持和服务IBM和苏宁战略合作，集合全球顶级资源打造最前沿网络技术平台 在对未来技术贮备及B2C模式探索领域上，苏宁将走在行业前列 B2C发展除前端用户体验外，更关键是要有信息化系统去支撑，苏宁强大SAP系统、邮件平台、B2B系统、CRM、BW等系统全部将为B2C系统提供强大支持和服务 五、 运行结果 1、在品类计划上，苏宁易购 着眼于打造大型综合B2C网站，以家电、3C商品为主业，同时进军百货和虚拟商品市场。在传统家电领域，在布局好一二级市场同时不停向三四级市场渗透；在3C领域，将提升3C商品和关联配件搭载率；在生活类家电领域，将为消费者提供整体厨房处理方案；同时，将大力发展OA办公商品，针对中小企业和家庭用户提供OA办公整体处理方案；在百货领域，苏宁易购将加强消费者行为和需求研究，在正确定位消费者需求前提下开发标准化商品；在虚拟商品市场，快速拓展应用软件、游戏点卡、机票、充值等增值业务，满足用户所需。3、在采购供给链上，苏宁易购首先将依靠集团规模采购成本优势，首先强化自主采购符合市场特点商品。同时苏宁易购还将依靠苏宁和供给商之间B2B平台，全方面提升苏宁易购供给链管理效率，和供给商之间经过CPFR协同估计补货，深入降低缺货率和提升库存周转效率。3、在定价体系上，苏宁易购独立运行体系已形成，为适应行业发展需要，苏宁易购也建立独立定价体系。具体定价策略将关键考虑电子商务市场特点、合理成本控制下基于长久运行发展合理盈利需求，和能够表现对消费者涵盖产品、价格、服务在内价值。苏宁易购将在一样商品质量、用户体验和服务等条件下，确保价格含有竞争优势，最终给消费者提供最高价值购物体验。4、在用户体验上，苏宁易购将着力打造综合电子商务门户，从丰富商品品类、拓宽服务、提供全方面专业知识、内容资讯和建立易购小区等各个方面完善网站功效和增值服务。5、在物流服务上，苏宁易购将建立由93个大家电中心仓、10个自动化、高效率小件商品自动化仓库和1000个依靠区域关键门店、物流基地自建快递点组成全国物流配送体系。大家电中心仓将实现同城半日送达；10个自动化仓库采取全球领先miniload自动化立体存放，语音拣选、RFID、电子标签拣选，自动包装、传输和分拣等技术，结合WMS管理系统实现从订单下达、拣选到用户送达，全程运作快速、透明、智能监控，也将大幅度提升小件商品配送速度；1000个转配中心不仅将实现覆盖区域内全品类二十四小时送货到位，坚持最终一公里自营服务，还能够向用户提供小件商品自提服务，享受现场提货、现场验机和调试，同时，还可额外享受对应优惠政策。6、在营销推广上，苏宁易购将在整合互联网多种应用产品基础上，自建销售推广联盟，发展最广泛涵盖校园、大中型企业、小区和四五级市场各类代理伙伴，发明就业、扩大市场。同时苏宁易购还将深入研究中国互联网版图商圈分布和用户分布，针对性地建设苏宁易购网上连锁，和各类商圈版主以共赢合作模式，共同挖掘用户潜力。苏宁易购将加强和门户类、搜索类、小区类、专业类等领域优异网站探讨和合作，加紧苏宁易购网上连锁拓展。六、易购存在问题 存在问题就是网站上没有在线售后申请步骤，甚至不能经过客服电话来操作，而只能去门店客服中心(大部分商品)。苏宁全国门店连锁网络确实拥有通常B2C电子商务平台所无法想象优势，不过必需认识到是：1、对网购用户而言，不受时空便捷性是仅次于价格关注点，这部分用户没有时间去门店，所以需要在线完成售后步骤;2、门店对于网购用户实际支持情况怎样，苏宁易购能给，在前期苏宁宣传中，并未提及协调线上线下利益分配问题，苏宁易购仅凭高层重视和一纸政策，门店就能落实到位?而敷衍售后势必造成用户投诉，而用户不满情绪在互联网上更轻易被放大和扩散，这对网站而言无疑是很大打击。电子商务比拼服务：苏宁易购网售后堪忧，另外，400客服水平亦有待提升。对于网站政策不够了解，随意给用户未成文许诺，对用户疑问推诿等全部是存在问题。对于苏宁易购问题，易观商业处理方案企业分析师认为苏宁易购售后服务水平堪忧，关键表现在三个方面：1.对售后重视不够令人担忧苏宁易购，其实问题并非严重到什么地步，也并非难以处理，但网站上线至今仍没有任何改变，让人不由得怀疑其对用户服务漫不经心。而一旦因为售后服务准备不充足带来用户不满并被放大，不管是对吸引新用户还是对留住老用户，全部将影响极坏;2.后台供给链打造还需努力。不敢做数字化、超越行业通常水平承诺，就是对于后台订单处理能力、售后服务能力、财务管理能力等信心不足;而这，无疑是对重金打造供给链系统苏宁易购一个绝妙;3.网站计划较差，北京中大电器即使号称是贵族级电子商务平台，且有IBM名号在，但整个网站不管是整体计划还是细节处理全部差强人意。极难让人相信这是苏宁+IBM强强联手之作相信这么苏宁易购，能让京东和国美全部松一口气。当然，苏宁易购上线时间毕竟还不长，且在电子商务运行上经验也不充足，以上问题也并没有多严重，只要苏宁易购能愈加好地研究电器B2C电子商务市场、更细致和深入地研究用户、更虚心地研究各类竞争对手、更扎实地打造电子商务系统和供给链能力，凭借苏宁实力，“用3年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超出20%份额，将其打造成为中国最大3C家电B2C网站”也并非不可能。参考资料：苏宁易购 http：/.com 京东商城