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第一章 招聘管理导论
1、 招聘管理的概念：
所谓招聘，狭义上是指当组织出现人力资源（HR）需求后，借助一定的渠道吸引或寻找具备任职资格或适合者，并采取科学适用的方法从中甄选和确定合适的候选者予以聘用的工作过程。

招聘管理（Recruitment Management）就是对组织所需的人力资源展开招募、选拔、录用、评估等一系列活动,并加以计划、组织、指挥与控制,系统化和科学化管理,借以保证一定数量和质量的员工队伍,满足组织发展的需要.

2、 招聘管理的内容
招募(Recruiting)：主要包括招聘计划的制订与审批，招聘渠道的选取，招聘信息的设计与发布，以及组织应聘者．主要目的是吸引求职者的注意，宣传组织形象，扩大组织在劳动力市场中的影响力，把组织所需的潜在员工尽量吸引过来．同时，达到劳动力供需双方信息的充分交流与沟通，顺利达成交易的目的．
甄选(Selection)：是从职位申请者中选出组织需求的最合适人员的过程．它包括资格审查、初选、笔试、面试
心理测试以及其它测试、体检、个人资料核实等内容。这一阶段，人力资源管理工作的质量将
直接影响组织最后的录取质量，也是招聘管理中技术性最强和难度最大的阶段。
录用(Employment)：主要包括新人上岗引导、新员工培训和访查等工作内容。
评估(Assessment)：主要内容包括：招聘结果的成效评估，如成本与效益评估，录用员工数量与质量评估；招聘方法的成效评估，如对所采用的选拔方法的信度与效度加以评估。

3、 招聘管理的作用
在人力资源管理这个大系统中，招聘管理是其中一个子系统，而且是最基础的始发系统，它决定着组织中今后各项人力资源管理业务能否顺利开展。
（１） 有效的招聘管理可以提高员工的满意度和降低员工流失率。
（２） 有效的招聘管理会减少员工培训负担。
（３） 有效的招聘管理会增强团队工作士气。
（４） 有效的招聘管理会减少劳动纠纷的发生率。
（５） 有效的招聘管理会提高组织的绩效水平。创造员工的高绩效，推动组织整体绩效水平的提高，是一个组织追求有效招聘管理的最高境界。

４、招聘管理的原则
（１）合法性原则。严格遵守国家相关法律和政策的规定。
（２）公平竞争原则。在招聘过程中，应当平等对待所有的应聘者，努力营造一种公平竞争的氛围，从而有利
　　　于优秀人才脱颖而出。所不可缺少的是一系列统一、规范、严格的考核。
（３）公开原则。
（４）真实性原则。向招聘者提供真实的组织情况介绍和工作岗位，包括该职位的优缺点，让应聘者比较客观、
　　　准确地了解该项工作。
（５）全面性原则。
（６）全适性原则。把全适的人放在合适的岗位上，组织要因事择人，用人所长。
（７）效益原则。力争用最小的成本招聘到最适合组织的人员。
（８）内外兼顾原则。从组织内部和组织外部两条渠道获取所需人员。

５、招聘管理的职能：吸引人才／储备人才／补充人才／调节人才
6、人力资源管理发展的新趋势：
（1）人力资源管理成为新方向。
（2）知识型管理和建立学习型组织成为人力资源管理的新亮点。
（3）伦理道德和社会责任成为人力资源管理的关注点。
（4）对人力资本创造的价值进行运用与开发成为人力资源管理的重点。
（5）文化管理成为人力资源管理的一项重要内容。

7、招聘管理的发展：
（1）招聘管理日益战略化。：战略层面的招聘管理最大的特点之一就是重视长期的人才资源规划。
（2）选拔阶段已成为招聘管理中最重要的环节。对候选人多样化敏感的甄选方法；对人的整体测量；由“产品导
向”的选拔转为“服务导向”，给候选人机会，让他们改变自己，以适应组织的需要。
（3）招聘管理的技术不断创新。
（4）招聘管理与其他人力资源管理的关系日益密切。（劳资互利）
（5）招聘工作已下放到职能部门：招聘职责已经开始由从头到尾的全面服务，转变为向各个职能部门提供支持与
服务，人力资源专业人员在招聘管理中具有的两项作用就是：提供技术支持和帮助部门经理遵守法律和技术
标准。
（6）招聘管理的内容日益扩大化。
（7）招聘管理日益成为获得资源的活动。
（8）招聘管理日益受到法律法规的约束。

8、招聘管理的经济环境：经济制度、经济发展周期、国家的经济制度
招聘管理的社会环境：
（１） 人力资本和社会资本时代的到来。
所谓人力资本，是指个人所拥有的知识和行为的生产潜能。
所谓社会资本，是指组织中人与人强烈的、善意的、可信的和合作的关系产生的生产潜能。这就是说，社会资本不是一个组织与生俱来的财富，它是需要组织投资和培养的，社会资本的大小将影响组织的士气，并最终影响组织的竞争力。
（２） 互联网革命

9、招聘管理的内部环境
（一）组织战略：组织的战略目标规划为组织规定了发展方向和目标，决定了其发展速度，决定了组织发展需要什
么人来完成，既要考虑现有的人员状况，也要为未来的发展储备人才，战略一旦制定，组织未来的人力资源
需求和配置就有了方向和目标。因此，战略规划和组织计划制约和规定着人力资源规划，并对人力资源需求
预测提出要求。
（二）组织经营状况。高效率组织为了满足其高速扩张的需求，可能需要的人员数量较少但是质量要求较高。组织
经营效率低下，则需要分析现有人员的配备是否合理，甚至涉及减员问题。
（三）组织管理水平和组织结构。组织的管理水平是指组织管理生产经营活动的技术与方法所达到的先进程度。管
理水平高则组织可以充分利用现有人员，但是，管理水平高低首先取决于管理人员的素质高低。管理水平高
自然就对高水平管理人员的需求较大。此外，现有组织高层发生重大变化时，组织战略及人事政策都可能随
之改变，自然也会影响人力资源需求。组织结构的变化也会影响人力资源需求，例如“虚拟组织“的出现就
需要大量的人力资本含量高、富有创新意识和团队合作精神的雇员，招聘的要求显然有别于传统的标准。
（四）组织文化。组织文化在组织管理中的主要作用在于激励作用、凝聚作用、规范作用及稳定作用。招聘管理的
战略和具体实施就是组织文化十分具体的展现。

10、招聘管理的法律环境

就业歧视，是指条件相等或者相近的求职者在求职过程中，由于某些与个人工作能力无关的非经济个性特征，诸如性别、种族、信仰等的影响，使其平等就业机会遭到损害的行为。

招聘管理法律环境的改进分为以下几个方面：
（１） 完善立法，加大执法力度。
（２） 加强宣传教育，消除观念误区。
（３） 设立平等就业机会委员会。
第二章 招聘管理流程与策划
1、 招聘流程概述：人力资源招聘的主要流程包括准备阶段、招募阶段、选择阶段以及录用评估阶段等。招聘工作
一般遵循以下程序：①制订招聘计划②报批招聘计划③实施招聘计划④甄选⑤体检和录用⑥招聘评估

2、 招聘对象素质的内容：从一般的角度看，人们的职业素质的结构包括能力、人格、理念方面的素质和身心健康方面的素质。
能力素质分析：（一）一般能力因素：智力G（是指人认识客观事物并运用知识解决实际问题的能力）、创造力、社会智力（包括内容：①计划能力或规划能力②决策能力③组织能力或协调能力④沟通能力⑤说明能力⑥管理能力）
（二）特殊能力因素：特殊能力包括：①V--言语表达能力②N--数学计算能力③S--空间感觉能力④P--形体感觉能力⑤Q--文书事务办公能力⑥K--动作协调能力⑦F--手指的灵活性⑧M--手的灵巧性⑨E--眼-手-脚配合能力⑩C---辨色能力
（三）职业能力因素
（四）知识经验因素：从社会职业劳动的角度看，知识分为三个部分：一般知识或者说普通知识、专业理论知识、工作经验与操作知识。

人格素质分析：（一）气质：胆汁质、多血质、黏液质、抑郁质
（二）职业气质
（三）心理倾向性：内向型、外向型、中间型
（四）情感：EQ情商 情感因素包括自信心、需要与动机、耐冲击力以及情绪的稳定性。而情
商范畴则包含着丰富的内容，从一般的角度看，它包括人们对自身情绪的体察和把握、对
他人情绪的认识、对人际关系的把握和对于自身的要求和激励。
（五）职业人格：现实型、调研型、艺术型、社会型、企业型和常规型
理念素质分析：（一）责任心 （二）意志力 （三）观念 （四）道德修养

3、 人力资源规划的概念：广义上来讲，人力资源规划是根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。而从狭义角度来讲，人力资源规划就是指具体的提供人力资源的行动计划，如人力资源招聘选拔计划、薪酬计划、培训计划、晋升计划等等。
4、 人力资源规划的意义：
⑴高层管理者可以更多地了解经营决策中与人力资源有关的问题，加深对人力资源管理的重要性的认识。
⑵管理层可在人力资源费用变得难以控制或过度花费之前，采取措施来预防各种失调，并由此使劳动力成本得
以降低。
⑶由于在实际雇佣员工前，已经预计或确定了各种人员的需要，企业就可以有充裕的时间来发现人才
⑷在未来的发展计划中，能够有更多的机会来雇用妇女和少数群体成员
⑸经理们的培养工作可以得到更好的规划

5、 人力资源规划的内容：：包括两个层次的内容：一是人力资源的总体规划；二是具体的人力资源业务规划。其中，总体规划是业务规划的指导思想，业务计划是总体规划的展开与具体化。
（１） 人力资源总体规划：主要是阐明在计划期内人力资源规划的总原则、总方针、总政策、实施步骤和总预算。
（２） 岗位编制规划：描述企业的组织结构、岗位设置、岗位描述和岗位规范等内容。主要解决企业的定编问题。
（３） 人员档案归类。
（４） 人力资源供求平衡规划。
（５） 人员晋升规划：一般用指标来表达。
（６） 人员招聘补充规划：主要包括招聘工作的时间、招聘的各类岗位的数量、招聘人员的类型与资格条件、招聘途径与方式、招聘工作的责任人与部门、招聘人员上岗时间、招聘费用预算等内容。
（７） 培训开发规划：目的是为了企业中、长期内所需弥补的职位空缺事先准备人员。
（８） 工资规划
（９） 薪酬福利规划
（１０） 人力资源职业生涯发展计划
（１１） 人力资源预算：是数字化的计划，是上述各项计划的费用预算。

6、 人力资源规划的程序：
人力资源规划从大的方面需要四个过程：
（一） 企业战略及人力资源需求分析：首先分析企业战略和发展目标，根据战略和目标的要求，分析要达到战略和目标要求所需要的人力资源，其中包含在战略阶段内需要的不同结构员工的素质要求、数量要求、需要的时间等。人力资源需求预测的方法主要有专家组法、趋势分析法、回归分析预测法等等，这是正确进行人力资源规划工作的重要基础。
（二） 人力资源盘点：对企业现有人力资源状况进行调查、分析和统计工作。主要内容有人员结构分析、素质调查。调查手段一般是采用人员基础数据并结合员工素质调查表和业绩分析等方式进行。
（三） 人力资源供给预测：预测包含企业内部供给预测和外部供给预测。
（四） 人力资源规划策略的制定：结合人力资源需求分析、盘点和人才供应预测结果分析供应和需求之间的差距，制定科学合理的人力资源对应策略。

7、 人力资源的需求预测方法：
（１） 德尔菲法：是一种有反馈咨询的调查方法，由负责组织预测的人员将要解决的问题（预测人力资源供求）及相关信息以调查问卷的方式发给各位预测专家，由他们进行预测，并将预测方案在规定时间内收回。负责组织预测的人员将专家的建议汇总起来再发给各位专家二次预测，如此反复，直到最终取得专家基本达成共识方案为止。
具体步骤如下：
第一步，拟定预测相关主题，设计调查表，并附上背景资料；
第二步，确定有关专家名单，选择在专业知识、工作经验、预见分析能力等方面与预测课题相关的人员；
第三步，将调查表分发给选定的专家，由他们填写相关的问题；
第四步，对于第一轮调查表进行综合整理，汇总成新的调查表，再发给专家征求意见。
基本原则如下：
① 给专家提供充分的信息，使之能够做出正确的判断。
② 专家必须了解调查课题的基本情况。
③ 不要求结论非常肯定、非常精确，允许专家进行粗略的估算，并让他们说明预测数字的肯定程度。
④ 使过程尽可能简化，特别是不要问那些没有必要的问题。
⑤ 取得各专家对调查活动的支持和重视，方可获得较准确的预测。
（２） 经验预测法：是指根据以往经验对人力资源进行预测的方法，其具体步骤是：组织基层管理人员根据以往的经验将未来一段时间的活动转为本部门人员的需求的增减量，提出本部门各类人员的需求量；再由上一级管理层对其所属的部门，进行人力的估算和平衡；通过层层估算，最后由最高管理层进行人力资源的规划和决策。经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。
（３） 工作负荷法：按照历史数据，先计算出对某一特定工作每单位时间（如每天）的每人工作负荷（如产量），再根据未来的生产量目标测算出要完成的工作量，然后根据前一标准折算出所要的人力资源数。
（４） 比率分析法：是人力资源需求预测中的常用方法，它是建立在某些有因果关系的因素（如销售量）与需要的员工人数（如销售人员的数量）之间的比率基础上的一种预测。操作步骤如下：
① 确定原因性因素
② 确定预测目标数量
③ 及时调整比率
（５） 趋势分析法：粗略趋势分析是为了预测未来人员需求而对企业最近几年以来的雇用水平进行的研究。
（６） 回归分析预测法：是运用数学中的回归原理对人力资源需求进行预测，其基本思想是：确定与企业人力资源数量和结构关系最大的因素，如生产量或销售量；研究过去企业员工数量随着这种因素变化而变化的规律，得到业务规模的变化趋势和生产率变化趋势；根据这种趋势对未来的人力资源需求量进行预测。
① 简单回归法分析：当人力资源的历年数据呈较有规律的近似直线趋势分布时，可用最小两乘法
求出直线回归方程y=a+bx,来预测未来的人力需要.
② 多元回归分析：在很多情况下,人力资源的需求数量并不是由一个简单的因素所决定的,而是由多个主要因素共同决定企业人力资源需求量,这些因素呈线性关系,也就称为多元线性回归.

8、 企业外部人力资源供给预测
一、影响因素：（1）经济因素(如产品市场条件)
（2）各种政策、法律、法规的因素。
（3）某些人力资源的生成数量
二、预测方法：（1）查阅现有资料。
（2）直接调查有关信息。有效方法：对高校提供的毕业生源的调查。
（3）对雇用人员和应聘人员的分析。

9、 企业内部人力资源供给预测
一、影响因素：（1）对企业现有的人力资源进行统计，了解企业员工现有的数量和配置
（2）分析企业的职位调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。
（3）向各部门的人事决策者了解可能出现的人事调整情况。
（4）将企业员工调整的比例及各部门人事调整情况汇总，得出企业内部人力资源供给的影响因素
二、预测方法：（1）技术调查法。该法是为了追踪员工的工作经验、教育程度、特殊技能等与工作相关的信息而
设计的一套系统，可以输入计算机，以便需要时随时查用，一般来说调查表的内容应包括①基本资料②技能资格③特别资格④报酬资料⑤个人能力⑥特殊爱好
此调查的主要作用：①评价目前不同种类员工的供应状况②确定晋升和换岗的申请者③确定员工是否需要进行特定的培训或发展顶目④帮助员工确定职业发展规划和职业路径。
（2）内部员工流动可能性矩阵图。
（3）马科夫转换矩阵。

10、 人力资源规划与招聘策划的关系
人员招聘策划是人力资源规划的重要组成部分，其主要功能是通过定期或不定期的招聘录用组织所需要的各类人才，为组织人力资源系统充实新生力量，实现企业内部人力资源的合理配置，为企业扩大生产规模和调整生产结构提供人力资源上的可靠保证，同时弥补人力资源上的不足，更为人员的招聘工作提供了客观依据、科学的规范和使用的方法，能够避免甄选录用过程中的盲目性和随意性。
在企业规划体系中，人员招聘策划与企业人力资源规划密切相关，相辅相成，人力资源招聘策划的设计和实施离不开人力资源规划。对于一个企业来说，人力资源规划的实质是根据企业经营方针，通过确定企业人力资源来实现企业的目标。而招聘策划则以企业的人力资源规划为依据，通过对招聘具体过程的策划为企业的招聘工作提供指导方针。

11、 招聘策划的内容
（一） 精心组建招聘队伍：招聘人员要有良好的个人品质与修养、具备多方面的能力、专业领域知识技能、广阔的知识面及掌握一定的技术。
（二） 正确选择招聘时间：①开始时间应遵循劳动力市场上的人才规律②制订招聘过程时间计划
（三） 恰当选择招聘地方：一般招聘地点的选择规律是①在全国及至世界范围内招聘企业的高级管理人员或专家教授；在跨地区的市场上招聘中级管理人员和技术人员；在招聘单位所在地区招聘一般工作人员和技术人员；到农村去寻找一般的对技术要求不高的劳动力。②就近原则。③尽量在同一地区进行招聘。（有利于形成固定的员工供应渠道）
第三章 招聘渠道设计

1、内部招聘的含义：内部招聘是指在单位出现职位空缺后，从单位内部选择合适的人来填补这个位置。
基本渠道：（一）利用信息管理系统
利用管理信息系统进行的内部招聘有以下几种：
① 内部提升：当企业中有些比较重要的岗位需要招聘人员时，让企业内部符合条件的员工从一个较
低层级的岗位晋升到一个较高层级的岗位的过程就是内部提升。
② 内部调用：在同级或略有下降的岗位中调换员工的工作。
③ 返聘：组织将解雇、提前退休、已退休或下岗待业的员工再召回来工作。
（二）主管推荐：多表现为企业内部选拔和调动等。
（三）内部竞聘：最普通的方法是布告招标。主要包括：①基本资格筛选②笔试④面试⑤录用决策
要坚持“公开、公平、公正”的原则

2、外部招聘的含义：外部招聘亦称社会招聘。它往往是在内部招聘不能满足企业需要，特别是在企业处于初创期、
快速成长期，或者企业因产业结构调整而需要大批中高层技术或管理人员或者想获得能够提供新思想的并具有
不同背景的员工时，将视线转向社会这个广阔的人力资源市场，选用外部招聘渠道来吸引所需人员。
基本渠道：（一）雇员推荐 （二）求职者自荐 （三）招聘广告：①报纸②杂志③业务通讯④广电媒体

3．校园招聘的意义：更多的企业开始通过校园招聘树立企业品牌，通过这种形象的树立和强化，企业也为未来的
的人才竞争奠定良好基础，加强大学生对企业的关注度，对于招聘的成功和企业形象的树立具有积极意义。持
续开展校园校园招聘是实施人才储备计划，有针对性地建立和巩固雇主品牌、提升良好企业形象的人力资源政
策之一。
校园招聘的形式：一是企业直接到相关学校的院系招人，这类企业的招聘针对性很强；二是企业参加学校举办
的人才招聘会，或通过校园网站发布招聘信息；三是企业派出专门人员，到校园进行专场招聘会或宣讲会。
校园招聘的流程：招聘宣传----举办校园宣讲会-----筛选简历-----笔试面试-----录用签约
校园招聘的优缺点：
优势：企业能够在校园招聘中找到数量很多的具有较高素质的合格申请者；招聘录用手续也相对比较简便；
而且年轻的毕业生充满活力，富有工作热情，可塑性强，也对自己的第一份工作具有较强的敬业精神。
不足之处：许多毕业生，尤其是优秀毕业生在校园招聘中常常有多手准备；刚刚进入劳动力市场的毕业生对
工作和职位容易产生一种不现实的期望；招聘来的毕业生缺乏解决具体问题的经验，需要大量的培训与企业文
化的融合；相对于其他的招聘方式来说，成本比较高，花费的时间也比较长，因此必须提前相当长的时间进行
准备工作。

4、 校园招聘的五大变化：
（１） 整体形势供需两旺，专业供求基本平衡。
（２） 少数类别专业生源社会需求旺盛，但优秀生源供给不足。
（３） 个别专业毕业生生源充沛，但社会需要反应冷淡。
（４） 学习的专业、学校、语言能力在企业、单位评价人才时的重要性更加明显。
（５） 企业对学历的要求趋于理性。

5、 校园招聘形式的延伸：①校园宣讲会②实习生或管理培训生计划③职业技能或商业大赛④奖学金计划

6、 网络招聘：也称在线招聘或者电子招聘，是指利用互联网技术进行的一种全新的招聘方式。网络招聘充分利用互联网技术具有的结构化、个性化、智能化、交互性、无地域性等特征，大大提高了招聘的效率。网络招聘不同于传统的招聘方式，它具备远程服务功能，能够与求职者及时互动，并且不受到地域的限制。广义的网络招聘不仅包括企业招聘主页的建立，招聘信息的在线发布、电子简历的收集，还包括了应聘流程的在线管理、电子面试以及在线测评等全部依托于互联网技术的内容。

网络招聘的优劣势：
（１） 优势：网络招聘的优势，体现在为求职者和用人单位双方提供了更加便捷的互动交流平台.对于求职者来说,网络求职四方面的优势是其他求职方式难以企及的,具体为:容量大、更新快；突破时空；成本低
廉；机会找上门。对用人单位来说，网络招聘的优势也十分明显。如发布的招聘信息可以让不同地域的更多求职者阅读，从而提高了找到理想人才的命中率；接收在线简历，可以更方便地对简历进行保存、分类，建立企业的人才数据库；在网站上发布的招聘信息不受篇幅限制，企业可以提供除职位以外的企业介绍、发展历程等丰富内容。

（２） 劣势：信息难辫真伪；信息过时；简历过多，不受重视；个人信息有泄露之忧。

7、 有效实施网络招聘的策略
（１） 发布招聘信息：①利用招聘网站进行职位发布②登招聘广告③利用BBS发布④在企业主页发布招聘信息
（２） 收集、整理信息与安排面试
（３） 进行电子面试：①利用电子邮件②利用聊天工具③视频面试④在线测评

8、 猎头公司发展历史
（１） 西方国家猎头公司发展概况：“猎头”在英文里叫Headhunting,来源于拉丁文，原来是指美洲食人部落，作战时把对方头颅砍下来，作为战利品挂在腰间炫耀的行为。第二次世界大战以后，欧美一些国家战胜之后，从德国等很多国家里面寻找自己需要的科学家，他们像丛林狩猎一样，到处派专业公司帮他们物色比较优秀的人，这个后来就被借用为猎寻人才。“猎头”在国外已经是比较流行的招聘形式，最早的猎头公司成立于第二次世界大战后的美国，是国外人才中介机构的主营业务。而“猎头”进入中国也就是十几年时间，随着中国的改革开放以及大批外资企业的涌入，中国猎头行业也随之萌芽，并进入探索和快速发展阶段。（中国第一家注册猎头公司—北京泰来猎头咨询事务所）目前国内的猎头公司主要有三类：国际猎头公司在中国开设的分支机构；新加坡、中国香港等地的人到内陆的拓荒者；本土公司。

9、 猎头公司分类：
分为：（1）国际猎头和本地猎头
（2）综合猎头和行业猎头。
（3）高端猎头和中低端猎头。
10、猎头公司业务开展方式
猎头公司开展业务的主要工作步骤如下：
（１） 分析、评估客户需求。
（２） 制订并实施搜寻方案。
（３） 筛选候选人。
（４） 面试、评估候选人。
（５） 推荐候选人并安排面试
（６） 咨询与后继服务
11、如何使用与管理猎头公司
（1）确定选择标准
（2）邀标与评标
（3）签署协议

第四章 笔试与面试技术
1、笔试的含义：笔试是一种常用的考核方法，它是用人单位采用书面形式对求职者所掌握的基本知识、专业知识、
文化素质和心理健康等综合素质进行的考查和评估。
笔试的作用：一是用人单位对求职者的专业知识及文字表达能力和书写态度等综合能力的一次有据可查的测试。
二是防止任人唯亲等不正之风，也可以作为求职者能力的留档记录。
三是笔试得分比较可靠，对求职者比较公平。
四是笔试是用人单位测试求职者能力的主要依据。
笔试的种类：（一）测验式的笔试：测验式的笔试是以是非法、选择法、填充法或对比法来考察应聘者的记忆能
能力和思考能力。
（二）专业知识考试：主要是为了检验求职者的文化知识和相关的实际能力。知识考试主要指通过
纸笔测验的形式对被试者的知识广度、知识深度和知识结构进行了解的一种方法。
（三）论文笔试：检验求职者分析、综合、比较、归纳、推理等思维能力的方法，其形式采用论述
题或自由应答型试题。
（四）作文笔试：由用人单位给出范围或特定要求，让应聘者通过作文来考察其知识、思维、文字
表达能力的一种笔试方式。
（五）国家公务员录用考试。

2、笔试的准备：
（一）保持良好的身心状态。
（二）知识准备：①学以致用，理论联系实际。②提纲挈领，系统掌握。③多读多练，提高阅读能力。④正确理解，提高语言转换能力。⑤敏锐思考，提高快速答题能力。

3、笔试的方法和技巧
（一）笔试的方法：1、测试法：①填充法②是非法③选择法④问答法
2、论文法。
3、作文法：①供给条件，实行限制性作文。②分项给分，综合评定。就是按作文的构成因素，
区分项目，分别给分，然后给予综合性的评定。
（二）笔试的技巧：1、计划周全：①对考前复习的情况进行具体分析。②妥善安排时间和内容。③复习计划制订后要严格执行，以顽强的意志控制自己的复习。2、方法得当：①归纳提练法②系统排列法③“厚书变薄”法④串联建构法
（三）答题的技巧：（1）先易后难，先简后繁。（2）精心审题，字迹清楚。（3）积极思考。（4）掌握题型，答题精细。

4、面试的含义：是一种在特定场景下以面对面的交谈与观察为主要手段的甄选技术，是由表及里地测评应试者有
关素质的方法。它在人力资源招聘中被大量使用。具体来说，它具有以下含义：一，面试不是一
般性的交谈或谈话，而是经过专门设计的。其二，面试不是在自然情景下对应试者做日常的观察
和考察，而是在特定场景下进行的，考场是按一定要求设置的。其三，面试不像一般的口试只强
调口头语言的测评，它包括对非口头语言行为的综合分析和判断，通过“问、听、察、觉、析、
判”等多种方式对应试者的综合能力水平进行测评。其四，面试并非是万能的，它不是测评一个
人的所有素质，而是根据招聘职位的特点有选择地针对其中一些必要的素质进行测评。
面试的特点：1、对象的单一性。
2、内容的灵活性。
3、信息的复合性。
4、交流的直接性和互动性。
5、判断的直觉性。

面试的类型：（一）定型式面试
（二）结构性面试：与定型式面试一样，是事先准备好的题目，但是区别在于，结构性面试所提出
的问题在内容上是与岗位工作有关的问题，这些问题是经过工作分析后提出的，并且在事先
设计出应试者可能有的各种答案，其标准化、系统性更强。
（三）非定型式面试
（四）系列式面试
（五）陪审团式面试
（六）压力性面试
面试的步骤：准备、引入、正题、结束及回顾
面试前的准备
好处：①能够帮助面试者更好地对被面试者做出判断，提高面试的效率。②能够帮助被面试者形成对公司的良好
印象。
面试前准备的内容：（1）准备面试提纲。面试提纲是针对岗位要求对被面试者提出的一系列问题，分为一般性提
纲和个性化提纲。一般性提纲是根据要面试的岗位制定的通用性问题，同一类的岗位，
可以设定同样的面试提纲。一般性提纲一般从三个方面来设定，第一方面是收集应聘者
的基本信息；第二方面是准备考察应聘者的个人意愿及文化是否与公司及应聘岗位要求
相符的有关问题，第三方面是考察应聘者的能力是否与岗位要求相符的有关问题。而个
性化提纲是在一般性提纲的基础上，针对每个被面试者的情况而制定的个性化问题。
好处：有连贯性，有针对性，有公平性
（2）电话面试
（3）职业化的着装
（4）提前到达面试地点
（5）准备面试物品
（6）准备面试环境

面试记录的重要性：加强面试的可控性；提高公平性；经过良好整理的面试纪录，是事后做出聘用决策的重要依据。
面试记录要记录事实、案例与现象，而不是判断和结论。

5、面试的技巧：（一）行为面试法：采用一种提问形式，就是与过去行为相关的问题。
1、确认与行为有关的回答，与行为有关的回答，指描述应聘者在具体情景下实际言行的回
答，包括情景的背景情况、应聘者采取的行动及其结果。
2、提出有关行为的问题
3、面试提问的STAR原则
STAR ：Situation (背景) 、Target (目标) 、Action (行为) 、Result (结果)

（二）提问的技巧与禁忌
技巧：多问开放性和行为性的问题，忌问封闭性、引导性和理论性的问题
禁忌：要尊重和鼓励应聘者，不要打探与工作无关的问题

（三）控制局面

（四）控制面试偏见：
1、第一印象产生的偏见
2、晕轮效应：是指让某一特点（如技术方面的技能、销售能力、沟通能力等），影响你对应
聘者在与工作相关的其他方面做出评价。
3、因相似而引起的偏见
4、首因与近因效应：是指我们在面试结束后，对第一个与最后一个应聘者的印象更深，而位
于面试位置中间的合格候选人常被错漏。
5、树立“标杆”：是指以其中最优秀的候选人为标杆，将所有其他人与之比较。
6、招聘压力带来的偏见。

（五）识别谎言：1、根据应聘者的语言描述进行判断
2、根据应聘者的非语言行为进行判断

第五章 心理测验与评价中心技术
1、 心理测验的含义：心理测验主要是通过对人的一组可观测的样本行为，进行有系统的测量，来推论人的心理特点。 它实质上是对行为样组的客观和标准化的测量，通俗地说，心理测验就是借助心理量表，对心理特征和行为的典型部分进行测验和描述的一种系统的心理测试程序。
特点：（1）心理测验是对个体行为的测量。这些行为主要是心理的而不是反射性的生理行为，是外显行为而不
是内部心理活动，是一组行为而不是单个行为。
（2）心理测验是对代表性行为样本的测量。心理测验所测量的行为组是有代表性的依附行为。
（3）心理测验和行为样组不一定是真实行为，而往往是概括化了的行为反应。
（4）心理测验是一种标准化了的测验，这种标准化指的是测验的编制、实施、记分以及测验分数解释程
序的连贯性和一致性。这是测验的内在要求，因为要使测验的最后结果具有可比性，测验的条件就
必须具有等同性。
（5）心理测验是一种力求客观化的测量手段。
（6）心理测验一般具有较高的可靠性和有效性。

2、 心理测验的种类：根据不同的标准，心理测验可以划分为不同的类型。例如，根据测验的目的不同，可以将心理测验划分为描述性、预测性、诊断咨询性、挑选性、配备性、计划性、研究性等类型；根据测验的材料特点不同，可划分为个别测验和团体测验。倘若依据测验的具体对象不同，可将心理测验划分为认知测验和人格测验。
（１） 认知测验：测评的是人的认知行为，它主要包括以下三种形式：
① 智力测验。即测验人的较稳定的、表现在认知能力方面的心理特征，体现人在外部环境影响下，较不易改变的那些认知的那些认知特点，它主要测验一个人的思维能力、学习能力和适应环境的能力。

斯坦福—比内智力量表 计算公式：IQ=（MA/MC）*100 （MA：心理年龄 MC:实际年龄）

韦克斯勒成人智力量表

企业在招聘中最重要的智力测验:奥蒂斯独立管理心理测验、翁德里克人员测验、韦斯曼人员分类测验和韦克斯勒成人智力测验。

② 成就测验：即对一个人已掌握的知识技能水平进行测验，主要反映受