新产品研发管理体系中的PDM和PLM.doc

精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-新产品研发管理体系中的PDM和PLM概要：本文从研发管理体系(IPD为例)的核心思想和PLM框架出发介绍了IPD体系以及PLM对IPD的支撑，分析了IPD建设和PLM建设的各自特点，指出两者的建设顺序与企业管理现状密切相关。最后，本文认为PLM是IPD研发管理体系建设的一部分，必需将PLM纳入研发管理体系变革和优化中统一考虑。1. IPD研发管理模式及其核心思想IPD研发管理模式，建立在PRTM咨询公司的PACE理论基础上，经过该公司和IBM公司的若干成功咨询实践，无论从理论还是实践上都已经非常成熟。在国内，华为在IBM帮助下，从1999年到2003年在全公司推广，在管理转型和变革上取得巨大成功。最近几年，经过一些国内外咨询公司和企业的努力，已经将IPD管理体系应用在电子、通信、机电、装备制造、化工等行业。随着中国经济发展模式从“中国制造”向“中国创造”的逐步过渡，越来越多的公司开始理解和接受IPD体系，用这套体系的思想和实践来规范企业的战略制定和研发活动。IPD是一种管理模式和管理思想，可以根据行业特点、企业规模、发展阶段和现状进行分阶段设计和实施。IPD体系在一些比较刚性的核心思想和原则约束下，给具体的流程、组织结构设计方式留下了足够的企业个性化空间。比如IPD体系中，流程是根据角色和活动进行定义，角色和组织之间的链接是通过跨部门团队进行，这样给组织结构设计留下了充分的企业个性化空间。IPD的核心思想包括八个方面，在下表中对八个方面的核心思想具体含义进行描述，并列出要体现这些思想所必需的组织、流程、以及工具/IT支撑(包括PLM系统)：2. PLM系统及其框架举例以PLM行业领先公司PTC为例，从创建、沟通、控制、配置、沟通五个方面来定义PLM系统PDS(产品开发系统)，该模型包括产品创建、制造过程管理、公司内外合作、数据管理、需求管理和供应商管理等，包含的范围比较广，这和PTC公司的历史有关，该公司最初是从CAD软件领域进入PLM整体解决方案领域。如下图所示：作为一套软件系统，PLM利用信息化手段对整个产品生命周期进行管理。一般说来，围绕整个产品开发生命周期，PLM包括一些列相互独立，同时相互关联的软件模块构成。这些模块具有统一的数据来源，支撑企业内外与产品相关的人员在这些系统的帮助下协同工作。完整的PLM系统一般由以下几个部分组成：二维/三位设计工具，比如AUTOCAD、PRO/E、CATIA、Alias等等计算机辅助工艺设计、计算机辅助制造(CAPP、CAM)制造过程管理(MPM)单项目管理和多项目管理，包括领导决策和组合管理，可视化项目管理产品数据管理PDM，它是PLM系统的核心(有时甚至是PLM的代名词)。根据l997年OMG组织公布的PDM标准草案，包括以下几个部分：3个管理核心：数据管理、过程管理、资源管理9大系统功能：图文档管理、产品结构管理、产品配置管理、工程变更管理、工作流管理、工具软件集成接口，安全权限管理、BOM管理、项目管理3个应用层次：数据管理，过程管理，系统集成(ERP等管理系统)5个实施步骤：规划、建模、试点、推广、运行沟通交流平台需求管理其它共用模块：认证，统一数据库等2.1. PLM系统构架-PTC2.2. PLM系统构架-AgileAgile PLM系统侧重从管理方面进行构架，同时提供和设计软件CAD、CAM等的接口，以及和CRM、SCM、ERP。从下图看出，系统提供统一的产品记录数据，提供企业单一的数据来源，在此基础上，构建工程和制造产品运作业务流程，包括成本管理、工程变更管理、质量保证等：从上面两个主要PLM厂商的系统可以看出，PLM系统反映了其背后的产品开发管理思想。同时，厂家的软件又有足够的灵活性，可以根据客户的具体情况进行二次开发。3. IPD和PLM谁先谁后?在IPD项目前期交流阶段、实施过程中、或者实施后，客户常常提出这些问题：如何提高IPD体系的运行效率?信息系统如何支撑IPD?IPD如何与PLM结合?这两个体系的建设应当如何进行?两个系统的建设是否有先后关系?同样，在PLM系统的建设中，客户也会关心在上软件之前是否要先进行流程再造或者流程变革，之后再用IT工具进行固化?我们认为，IPD研发管理体系的建设和PLM既有一定的独立性，又是相互关联的。支撑企业管理的信息化系统一定是对企业管理的支撑，PLM系统也不例外，PLM系统不能独立于研发管理体系存在，两者只有有机结合，才能发挥IT系统的作用。PLM系统不能代替研发管理体系，很多研发中的管理问题，比如组织、团队、沟通、文化、人力资源建设等，不是PLM系统可以解决的。总体上讲，两个系统的建设有这样一些共同点：都要在公司/事业部/产品线总体战略下进行均需做好总体规划，但两方面或任一方面的一揽子建设方式均很难取得良好效果均需先试点。试点成功，并对方案进行优化后再大规模推广。在以上三个前提条件下，两个系统的建设可以分步进行。建议在用PLM系统固化产品开发流程之前，首先参照IPD研发模式定义总体产品开发流程框架，包括产品开发流程以及该流程和其它流程，比如技术开发流程、产品规划流程之间的接口关系等等。对PLM而言，一些局部的模块，比如产品设计和模块构建(CAD、CAE等)、项目管理、沟通交流等，可以独立建设，但是要考虑并预留和PLM系统中其它模块的接口，每个模块既要相互独立，但又不能孤立。它们之间的相互关系可用下图表示：在这些原则指导下，针对不同企业特点，在具体管理体系和PLM建设过程中，有不同的策略可以选择。有的情况下，体系建设和PLM建设可以完全同步进行;有的时候，某一部分先行;但在大多数情况下，两者的建设是交互进行的。在具体选择建设路径的时候，一定要充分考虑可能导致的风险，并对风险做好足够防范。可以参考下面框架制定具体实施方案：4. PLM是研发管理体系建设的一部分国内管理教育体系侧重于战略、营销、生产、人力资源等方面，普遍缺乏产品和技术研发管理方面的课程，导致研发和创新体系方面的人才资源和管理资源比较少。另外，研发部门的管理者一般是技术出生，在强大的市场压力下，根据我们观察，大量时间和精力还是花在技术和开发项目上，对管理的重视程度不够，流程和体系建设上的投入就更少。所以，目前大多数中国企业的研发部门还是靠管理者自己摸索出来的经验，结合行政后勤部门、生产部门、或者销售部门的管理方式来管理研发部门和研发活动。在PLM厂家的推动下，很多企业管理者认为PLM系统及其实施为企业产品开发提供了解决方案，有的甚至将管理体系建设工作简化为上一套软件。这样自然是将重心放在软件上，忽视实施方(软件开发商或者独立咨询方)提供的咨询服务，或者认为认为流程和体系咨询应当是实施方附带提供的服务。对实施方而言，如果仅对企业目前的流程和制度进行信息化，主要是信息技术方面的工作，对咨询顾问的知识、技能和经验要求主要是技术方面。PLM实施上线工作仅仅是将客户目前的流程活动固化下来，这个过程可以描述为：A. 制定计划B. 梳理和描述流程C. 二次开发D. 系统测试E. 试点F. 推行如果客户的流程适合公司的发展、和公司其它管理体系吻合，这样的PLM实施可以在一定程度上提高客户执行流程的效率、起到提升管理绩效的作用。但如果客户的流程和制度本身需要改进，或者甚至存在很多弊端，信息化的过程，其实是提高了犯错误的效率，结果是不仅没有提高企业的最终绩效，比如产品开发质量、客户满意度、产品成功上市等，反而可能让企业在错误的道路上走得越来越远。我们认为，无论客户自身是否认为其流程符合企业现状，作为实施方，为了提高PLM系统实施的效益，有必要对企业的现状进行调研诊断，对研发管理现状提出诊断评估意见，在此基础上，提出对管理体系(尤其是产品开发流程)的变革或优化方案设计。就方案和企业管理层达成共识后，要先进行方案试点。试点成功并对方案进行进一步优化后，再进行大范围推广，同时可以进行PLM软件的上线实施工作。这个过程可以描述为：A. 制定计划B. 调研诊断C. 设计变革/优化方案D. 试点实施E. 试点总结/方案优化F. 方案推广G. PLM实施(描述流程-二次开发-系统测试-精品 文档-