业财融合下的国有资产管理转型研究_周天.pdf

105业财融合下的国有资产管理转型研究周天（宜宾发展控股集团有限公司，四川 宜宾 644000）摘要：国有资产除了对经济主体本身发展十分重要以外，在维系社会稳定、促进市场经济繁荣等方面也有着一定引导价值。现阶段，随着经济全球化和信息一体化不断深入，企业内部也逐渐融为了一个整体，在业财融合理念不断践行的同时，国有企业也看到了当下市场趋势对企业业财融合的需求，并在实践应用上体会到了业财融合的优势。在促进业财融合进步的同时，另一问题也被提出，即资产管理。业财融合下的资产管理是现代国有企业亟待研究的重要命题，其直接决定了国有资产的利用效率，彰显了国有企业经济效益。如何在业财融合的大环境下，促进国有资产管理转型，进一步发挥国有资产价值，迎合市场需求，紧跟时代步伐，是国有企业当下面临的重点问题。文章从国有企业推进业财融合的必要性出发，分析业财融合下国有企业资产管理的保障策略，重点阐述业财融合提升国有企业资产管理能力的具体措施。关键词：业财融合；资产管理；转型中图分类号：F276.1 文献标志码：A 文章编号：2096-0808（2023）09-0105-04DOI：10.3969/j.issn.2096-0808.2023.09.022从理论建设上来看，业财融合和资产管理都是当下的热门话题。我国理论界对该方面的研究也取得了相应的成就，对于业财融合和资产管理，形成了更具本土化气息的管理理论和体系。但是将资产管理置身于业财融合背景下的探讨还较少，本文以这一视角分析，希望能够清晰化二者的协同应用，保证国有资产安全，进一步丰富理论成果。从实践应用上来看，虽然我国对业财融合和资产管理的研究起步较晚，但是在政策偏向和现代信息技术的帮助下，其取得了较大的应用成果，财务数据与业务数据双向流动明显，资产运用程序也日趋规范化、标准化。在业财融合的背景下对国有资产管理进行研究，能够进一步提高企业资产管理质量、降低资本成本，发挥企业整体的规模优势。一、国有企业推进业财融合的必要性（一）为公司财务决策提供信息支持随着企业不断发展、扩大，其对财务、业务以及经济市场发展趋势等方面的信息需求量加大，传统的财务工作已经不能满足企业的发展需要，业财融合的出现及应用，能够为企业提供更准确、客观的财务数据，帮助企业做出更合理的财务决策。业财融合不仅要在业务开展中融合财务思维，也要在财务核算中体现业务特性，将财务功能前置，将抽象的业务内容具象化，用数据形式表现出来，可更具体地分析出业务上的问题，帮助企业调整经营重心，做出更精准的企业战略目标和市场定位的财务决策1。（二）优化资产结构企业推进业财融合，能够调整优化现有的资产结构。企业要想持续生产发展，就必须以市场需求为导向，时刻关注市场变化规律，柔性调整自身经营重心，这也意味着随着业财融合的愈发深入，企业的业务主导性体现得就会越明显。这种情况下，企业的资金等资产资源会偏向经济效益产出更大的业务项目，在提高经济效益同时也实现了企业资产结构优化。（三）为提升资产效益赋能在传统的管理模式下，企业对财务的管理，多从各种要素的数量和增减变化上对资金情况进行评估，且主要由财务部门负责推进，这种评估方式缺乏全面性与系统性，得出的结果也无法真正彰显企业的运营情况，所以为了进一步审查多维结构下企业的资金情况，企业必须更新资金评估模式，打造全面立体的资金管理模型，而业财融合正好能满足企业这一需求，企业可根据业务项目对资金流向进行分类，并且根据不同的项目反映出资金的占用状态，评价其资金流动是否合理。如果发现占用较大或投入产出收稿日期：2022-07-25作者简介：周天（1989），女，中级会计师，研究方向：资产管理。106管理方略 Management plan商业观察 2023 年 3月下第 9 卷第 9 期不合理的行为，可第一时间提出解决方案，保证资金使用效率最大化，不断提升企业资产效率。同时，业财融合还能够控制企业不合理的资金占用，它涵盖了事前、事中以及事后各流程内容，以供应链管理思维干预企业的生产活动，通过各主体间的充分协调，提升企业的管理能力，侧面形成了信息共享机制，为提升企业资产效益赋能。二、业财融合下国有企业资产管理现状（一）财务人员的业务能力基础薄弱财务人员对业务工作模式的陌生是导致企业资产管理低下的主要原因。一方面，国有企业虽不断强调业财融合，二者深入对方，但是从企业实际来看，也多以财务部门为重心，重视财务系统、财务指标的应用与达成，忽略了财务部门对业务的监督、指导作用，这也直接降低了财务人员对业务系统的使用，因此在后续具体操作上，财务人员对业务系统自动产生的数据无法直接进行解读，需要进行转码，直接降低了财务人员的工作积极性。另一方面，财务人员受自身能力的限制。现阶段，企业的财务人员长时间处于传统的事后工作模式中，而业财融合对其提出了向事前、事中延展的要求，对很多已经形成固定工作程序的财务人员来说，可能存在一定抵触心理，不利于其向管理型财务人才转型。（二）部门间工作不协调在业财融合背景下，国有企业的资产管理并非某一部门的工作，而是需要企业全部门的协调配合，来奠定企业资产管理基础，但是从国有企业现况来看，其在资产管理上，部门间的协同度明显缺失。第一，部门间的资产管理权责未明确划分。由于部门间对资产管理的态度不明确，导致其在资产管理交叉板块上，存在一定责任推诿行为，致使出现资产管理空白。另外，受历史因素影响，很多资产在长期使用中已经无法回溯其根本来源，这对资产后续的处置、折旧等造成了较大的影响，也就直接导致后续处置随意，很有可能低估了资产的实际价值。第二，部门间沟通缺失，尤其是财务部门与业务部门。业财融合要求两个部门之间必须有充足的沟通，这样才能保证资产的账实一致，可是在部门工作过程中，多处于利己心理考虑，对资产信息等并未做到完全共享，降低了资产管理效率，这种长期不良的工作模式，体现的弊端不仅作用在资产管理上，企业的其他方面也受到了很大干扰，如成本管理、财务转型等。（三）资产管理信息系统不健全高效的资产管理信息系统，是企业开展资产管理活动的大前提，在经营管理和工作效率上都发挥了重要作用。但是从国有企业资产管理信息系统搭建情况来看，其还存在很多不完善的地方。其一，国有企业对该方面的投资计划有待完善。资产管理系统搭建并非一蹴而就，需要企业不断地投入财力、物力以及人力，且在短时间内无法生效，但目前国有企业在资产管理信息系统应用上还存在一定短期性行为，与企业长期战略目标结合不彻底。其二，资产管理信息系统应用安全问题。企业对资产管理信息系统使用的权限划分不明确，部分资产信息存在随意调用嫌疑，且企业对系统日常维护、管理的职责并未严格落实，预埋了安全隐患。三、业财融合下国有企业资产管理的保障策略（一）建立业务和财务合作机制根据企业业财融合的现状和思路，为了进一步实现业财融合，企业必须在保证二者工作内容互不干扰且分工明确的基础上不断提高财务对业务、业务对财务的包容度，促进二者部门的协调沟通，因此企业需建立业务和财务合作共享机制，形成高效运转的业财融合体系。首先，从财务部门来看，这个合作机制中需明确财务部门在参与业务活动过程中应承担的监督和管理职责，并重新建立财务、业务间的关系，如，财务需要主动与业务进行对接，积极沟通彼此间存在的问题与矛盾，站在财务角度上出具意见，使得业务进行得更合理。从业务部门来看，可根据业务的阶段性发展特征，设置相应的管理节点，便于财务参与进来，同时强调部门间的“语言沟通”，不一定完全采用财务专业术语，旨在通俗易懂即可。以此保证财务处理和业务处理能够一一对应，提高二者间的协同性与及时性。其次，加强业财融合机制建设，这里建议从以下四方面进行。第一，建立兼顾性的目标融合机制。即通过对绩效制度等的改革，将业务指标和财务指标进行嵌套，单一的业务指标和财务指标均不得成为衡量企业经营情况的唯一指标，二者必须融合渗透，提高财务绩效考核中业务指标占比权重、业务绩效考核中财务指标占比权重。第二，建立财务管理转型机制。业财部门的相互渗透，最初都是从人才渗透上开始，但就目前企业普遍的现状来看，基本都是以财务部门为主，让财务人员向业务内容偏移。因此企业要做好人才转型的管理工作，在保证满足基本财务需求的同时，将富余的财务人员分流到业务岗位上，建立相关的学习沟通机制，培养综合性人才2。第三，建立风险管理机制。在业务进行中介入财务理念，会先一步发现业务过程中存在的风险，企业必须通过及时、高效的风险管理体制进行约束，丰富企业风险管理理念，及时采取措施，将风险遏制在根源上。107第四，建立激励机制。业财融合工作推进得有效与否，在于企业对相关工作的激励机制进行是否彻底，企业需详细考虑到业财融合理念下的新岗位、新环节，并根据其性质设置相应的激励机制，鼓励在岗人员积极探索业财融合，将其与薪酬绩效挂钩，不断提高职员参与业财融合的积极性。（二）建设业财融合的企业文化企业文化是企业发展、进步的向导，一方面它指导企业人员更好地完成战略目标，提升企业经济价值，另一方面企业人员的表现和价值付出也能够进一步塑造企业文化，对于业财融合来说同样如此。业财融合毕竟是后融入到企业管理上的一种理念，企业必须将相关理念内容上升到企业文化高度，这样才能够更好地发挥业财融合的指导作用。（三）加强财务信息系统的开发及使用与现代信息系统的结合是业财融合在现代企业中发展的必然趋势，企业需重视财务信息系统的开发、使用以及日常维护。首先，搭建一条业财融合的沟通桥梁，构建部门之间、上下级之间的信息传导机制，充分发挥信息化管理手段的协调规范作用，尽可能减少手工操纵。尤其是在业务、财务的线上信息系统融合上，必须全面树立系统内容，打通沟通壁垒，实现数据无差别传输，并支持业务数据一键转换成财务数据，且能够通过财务数据回溯到业务数据，进而从业财局部共享拓展到企业范围内的共享，为企业决策提供数据分析平台，也为业财融合提供了坚实的系统基础。其次，做好系统的日常运行和维护工作，财务信息系统是企业经济活动开展的重要载体。在保证企业正常运转的同时，注重系统的日常维修、维护，保证系统安全，对各方面数据分析进行更高效的处理3。四、业财融合提升国有企业资产管理能力的具体措施（一）采用动态管控，统筹规划国有资产预算为了能够进一步发挥业财融合在国有企业资产管理上的作用，企业需对相关流程进行优化改革，能够利用业财融合不断提升企业资产管理能力。因此，企业需启用动态流程管控，统筹规划国有资产预算。首先，对现有的工作流程进行评估，针对其中漏洞进行优化，对问题进行分析，尤其是结合了业财融合理念下资产管理中的低效关节，动态监测并制定优化策略；其次，展开灵活、科学且对现代经济市场适应度更强的预算管理。利用财务对业务进行梳理时，可成立相应的预算管理小组，明确预算管理小组责任和工作内容，将预算相关工作落实到具体人员身上，强调国有资产预算的全面性和系统性。从预算编制、预算执行以及预算反馈各个环节分别入手，有效实施资产预算，并及时分析实际预算执行与目标预算间存在的差异，有无达到预定要求，如果存在缺陷，就要及时整改，为下一年度相关工作提供依据。（二）设置考核指标业财融合下国有资产管理工作的推进，除了上述提到的方面外，还要借助严格的三方考核，制定严谨的考核指标，建立业务部门、财务部门协同的考核体系。明确企业业务目标和财务目标之间的区别和联系，对目标进行整合和渗透，建立考核指标，使得财务定量指标和业务定性指标结合，这也是建立业财融合下国有资产管理机制的关键。业务部门的工作目标是保证企业经济活动顺利开展，因此其需要资产方面的支持，财务部门的工作目标是通过对企业资产合理、高效的管理、维护来彰显对企业的价值管理。根据部门间工作目标差异，围绕业财融合下的国有资产管理，可在现行的考核指标基础上，形成新的考核指标，旨在对财务部门和业务部门起到共同考核、约束的作用。这里以平衡计分卡为例，从四个维度，即财务指标、客户指标、内部流程指标、学习成长指标对具体阶段上的表现进行评价，具体权重设置见表 1。同时，在制定考核指标并实施的同时，也要不断检验指标的的合理性和实用性，不断调整，使之能够达到促进企业业财融合并提高资产管理水平的目的4。表 1平衡计分卡下指标权重设计指标构成第一层权重/%具体指标内容第二层权重/%财务指标60利润与竞争者比较18投资报酬率与竞争者比较18成本降低与计划比较18新市场销售成长3现有市场销售成长3客户指标10市场占有率2.5顾客满意度调查2.5市场需求度调查2.5利润率调查2.5内部流程指标10资产管理效率10学习成长指标20职员满意度调查10职员策略技能调查7职员培训效果调查3总计100100（三）进行过程管理、规范资产管理流程业财融合下的资产管理，也要从全过程管控出发，规范资产管理流程。先看事前采购、入库等环节，企业必须根据自身实际发展需求，制定健全的采购计划，对市场进行充分分析，对比历史记录，采取集中采购或招标采购等，保证资产采购的最优性价比，降低采购成本，不断提高资产利用率，同时在入库过程中，必须做好核对工作，保证账实相符，避免源头上的资产损失；再看事中领用、仓储等环节，企业资产各有所异，其必须根据资产的不同属性108管理方略 Management plan商业观察 2023 年 3月下第 9 卷第 9 期进行针对性的管理，定期维护，尽可能地延长资产使用期限。此外，定期和不定期结合的盘点工作也十分重要，它能够反映出资产在存储阶段的耗费情况，避免不必要的资产流失，且能够从部门的资产领用记录上分析出部门对资产的需求力度，进而科学调整部门间资产分配。最后看资产报废、回收阶段，资产重采购、轻管理是现代企业的通病，因此很多资产尚存在使用价值，便已经进入了报废回收程序，企业必须做好资产价值的评估工作，保证资产使用价值的充分挖掘，做好资产折旧、摊销等工作。此外，在实物资产的全流程管理上，企业还可以借助现代信息技术，启用条码化管理，将资产的采购、入库以及领用等变更状态都体现在线上系统，企业各层级、部门可根据自身权限对相关需求资产状态进行查询，不断提高资产利用率5。除了上述提到的实物资产全过程管理外，还可以根据资产的属性、用途等，对资产进行分级分类管理。根据国有资产的不同表现形式，如债权类资产、股权类资产、固定资产、专项资产以及货币资金等，按照其不同的存储状态和使用情况实施差异化管理、清单式管理，建立健全国有资产管理制度，明确不同资产管理区别。另外，定期开展资产专项治理工作，根据企业经营重心，对亏损资产和盈利资产进行专项分析，找准原因，并提出相应的管理方案，优者保持，劣者更新，不断将资产价值最大化。（四）形成专门的不良资产处置公司，以去化不良与盘活存量企业竞争环境愈发严峻，除了创新外，调整资产管理也是适应外界环境的重要步骤，对不良资产给予足够的关注，而所谓的不良资产，只是“放错位置”的资产，通过对不良资产的化解，使其转换成新的动能，实现国有资产的保值增值，提升企业经营业绩。对不良资产的处置，企业可从如下方面进行。第一，构建处置管理“双结构”，对资产进行分类重组，成立专业的不良资产处置公司，将资产状况差、债务多以及无法正常经营的部分划归到一起，同时将运转良好且债务干净的部分作为不良资产运营平台，形成“一个团队，两种机制”，保证了企业战略组织结构上的稳定性，提高其对债务压力的应对能力，也为不良资产建立了相应的防火墙，避免企业遭遇不良资产的二次冲击；第二，组建专业不良资产处置团队，去化不良资产与盘活存量。企业要从各部门，如风投部门、财务部门、业务部门等挑选综合实力强的骨干，结合企业运营特性，组建资产处置团队，明确各自分工，展开相关调研工作，从企业实际需求出发，对不良资产处置设置方案，提高不良资产的处置力度和专业性；第三，设置阶段性调整策略。在不良资产处置效益不断体现的同时，可将处置重心不断前置，将不良资产的处置与企业战略管理结合，最大程度上盘活不良资产，利用资产转让、股份合作等方式，平稳转换职员身份，提高不良资产的使用效益，使企业更好地参与到市场竞争中。五、结语综上所述，业财融合下的国有资产管理转型研究，不仅是提升内部资产管理效率、实现财务共享化的重要手段，更是其适应现代经济市场、参与市场竞争的关键步骤。通过本文对相关内容的分析，提出了如下资产管理策略和具体实施步骤：建立业财融合共享机制；形成业财融合企业文化，彰显企业形象；加大对财务管理信息系统的应用，实现线上资产管理；动态监管并统筹规划国有资产；从资产运动的全过程入手，逐一优化资产流转环节；加大对不良资产的处置，盘活不良资产存量，发挥不良资产对企业发展的应用价值。由于对相关文献、理论等解读不到位，本文提出的策略、观点等也存在一定不足之处，笔者未来会加强该方面的学习，力求提出更具实践价值的优化策略，帮助企业更好地展开业财融合，从而实现业财融合下的国有资产管理转型。但就目前企业的资产管理现状来看，其在未来还有巨大的上升空间。参考文献：1 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