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岗位设计的结构化思维

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企业由部门与岗位组成, 组织结构正是对组织使命、 愿景和战略的分解。交易费用理论说明企业规模是交易成本和行政管理费用均衡的过程, 而部门边界的问题尚无定论, 因为部门的划分并非由直辖下属人员的管理幅度决定( 其只能决定将会产生多少管理人员) ; 同时, 由于只有能够兼任的岗位, 而没有跨部门的岗位, 因此, 我们暂可将部门理解为具有相似工作性质岗位的有机组合, 把部门设置与岗位设置视为一个课题。
    部门与岗位是对组织使命、 愿景与战略的分解, 因此, 岗位设置必要遵循战略导向的原则, 这或许就是所谓的因事设岗原则, 包括客户导向原则、 岗位数量最少原则、 规范化原则等等。而影响岗位设置的因素除了战略、 盈利模式、 管控模式, 甚至包括信息技术、 通讯手段。
    以上看起来是一个相当复杂的系统。那么, 它们之间的逻辑关系如何? 真正进行岗位设计工作时, 如何在以上原则和影响因素下开展工作呢?
    根据科斯的交易费用理论, 企业这种组织形式使得生产要素的交易内部化, 其减少了交易成本, 或者说因为提高了效率或专业化, 企业才得以存在。而企业所有的经营活动都围绕着追求企业价值的最大化的目标。因此, 岗位设置的首要目标便是提高效率。而这种提高效率是以专业化为手段的。
    然而, 公司规模的扩张止于行政管理费用的上升。我们能够将这种行政管理费用分解为两方面。其一, 为提高工作效率而产生的内部协调费用; 其二, 为控制风险而产生管理费用。
    因此, 从提高效率与控制风险两个目标, 我们能够提炼出岗位设计要遵循的三个原则: 专业分工原则、 协调费用最小原则和不相容职务分离原则。
    专业分工原则
    专业分工原则追求深度知识与市场经验的积累, 在此原则下的岗位设置是对组织细分的过程, 岗位成为组织中工作内容自成体系、 职责独立的最小业务单元。
    关于组织细分, 当前有流程优先与职能优先两种争论。笔者倾向于前者, 因为一级流程能够定义为企业的盈利模式。在此基础上, 能够将流程分解或模块化, 部门是一级流程分解的结果, 是企业内部价值链具有一定使命的独立环节, 而岗位是对部门, 即一级流程分解下某一个模块的再分解。
    因此, 在专业分工原则下, 部门岗位设计的第一步骤为工作内容细分, 其表现形式为岗位最小化。
    协调费用最小原则
    协调费用最小原则是为减少不同职位间的协调, 降低运作成本。其在岗位设计方面的应用经过工作关系分析和工作定量分析的步骤来实现。
    进行工作关系分析而非工作定量分析, 是为一人多岗做准备, 其适用于公司发展较快, 岗位工作量及职责具有较大的不确定性的情况。在这种不确定下, 岗位不适宜合并, 而可由工作内容具有相关性的岗位兼任。进行工作定量分析, 则是在工作量不饱满的情况下, 对职能细分或流程被分割的岗位予以合并。其应用结果为撤岗和并岗。
    工作关系分析是对最小业务活动之间的工作相关性进行分析, 确定适用的优化组合方案。从而经过对工作岗位、 部门的相关性分析, 使组织发挥系统和平衡的功能, 达到分工合理、 简洁高效和工作畅顺。而随着公司各项工作的稳定开展, 结合对各岗位工作的定量分析, 能够对于工作量不足于80%的岗位, 及时进行撤岗、 并岗, 保证每一个岗位的负荷, 使所有工作尽可能集中, 并降低人工成本。
    不相容职务分离原则
    不相容职务分离的核心是内部牵制。古埃及时已在记录官、 出纳官和监督官之间建立起内部牵制制度。内部牵制是一人不能完全支配账户, 另一个人也不能独立地加以控制的制度。不相容职务是指那些如果由一个人担任, 既可能发生错误和舞弊行为, 又可能掩盖其错误和弊端行为的职务。
    基于不相容职务分离原则的岗位设置需要在岗位间进行明确的职责权限划分, 确保不相容岗位相互分离、 制约和监督。企业经营活动中的授权、 签发、 核准、 执行和记录等工作步骤必须由相对独立的人员或部门分别实施或执行。