余世维管理培训.doc

内部资料 请勿转载特 刊参 阅 件（第58期）主办:北京大学EMBA（江西）研修中心冠名：中国移动通信集团江西有限公司 协办：博泰投资集团 天沐集团-天沐美庐荟编者按:2010年6月19日,江西财智名家论坛邀请到华人资深的实战型培训大师余世维博士再次莅昌做精彩演讲,现根据录音整理并摘刊如下，供参考。打造高效团队团队的条件是什么?很多企业都会说自己的企业是团队,其实是不是团队不是自己说了算,而是别人说了算。团队跟群体，中英文都有两个名词很接近，但是它的意义差得很远。团队基本上不需要高高在上，我们只要站在核心的问题上，这种观念叫顾问的角色，把自己当成一个顾问。他们在旁边跟我们一起工作，有问题就向我们请教,我们站在中间，这种观念叫顾问；做得更好一点，中间看不见，大家一起工作,这种叫做伙伴；比这个更进步的就是我们在旁边，他们在那里工作,在自动自发思考,这边工作，这边协助，我们叫教练.如果一家单位说自己是个团队，我们就要问团队有哪三个条件？(一）自主性一个公司的总经理出去办事的时候身上带不带手机?一定带。总经理如果常常打手机就表示两件事情:1、他不在就没有办法。如果常常在外面打手机，家里的人就没有自动自发性.2、如果常常打手机，就说明没有他拍板就没有办法。在日常工作和生活中，我们有没有主动反馈的习惯.一个人应该有一个笔记本，这个笔记本左边写的是上级交代我的事,右边写的是交代手下的事。每天早上把笔记本打开,左边是上级交代你的三件事情，今天中午11点前你会不会跟他们反馈一下?右边写的是你交代下属的事情,你看看今天中午12点前有谁过来跟你反馈？ 1.主动的汇报。我们的毛病就是这样,一天到晚就是YES，接下来就什么事都没有。你手下最大的问题就是没有反馈，我提醒你注意这个习惯，你告诉他们你们眼睛看到我就要自动的反馈。可怜中国的主管和领导永远不再询问，其实是要手下自动反馈，不是你自动的询问。 2.主动的沟通。一个公司的副经理升经理以后，他要主动跟别的经理沟通。某一个公司的副经理升经理，如果他是物料部就要跟生产部沟通说:“刘经理，承蒙公司看得起我,升我做物料部的经理。我们物料部就是为生产部而成立的。我们以前在物料采购当中跟生产部什么配合得不好，你点拨点拨。”经理升了副总也要主动跟老总沟通：“老总，谢谢你提拔我做副总.这个岗位以前跟你什么地方沟通得不好,你指示指示。”大家有说过吗?各位肯定有这样升上来的，我们一升了官，调了新的职务，我们很少跟别人沟通。把自己的位置拉开，往那儿一坐，终于升官了。3.主动的关心。我在日本、韩国去任何一家公司，前厅没有人,但是公司马上会有人跑出来：“有事情吗？先生。”他们马上把我带到会议室,然后马上泡一杯茶，再开始找前厅接待。在日本、韩国只要出现在前厅的门口，就马上有人出来。我这样讲并不是日本人跟韩国人有什么了不起，他们国家都不大,但是生产力非常高，他们主动的关切。而我们没有主动的关切。从这里看得出来我们并不沟通，也不关切，也不反馈.怎么可能有自主性?接下来该给各位提建议了: 第一,厘清你的“授权范围”与他的“有效操作空间”。我们上课研究团队并不能说一切的问题都是手下造成的，有可能是我们自己的。你手下可能不知道这是他的事，这是一个很重要的原因。第二,重申他可以自主处理的权限并记录。你回去把手下找过来,说：“老钱，你觉得什么事情不需要请示就可以自己主动去做,你写一张我看看。”你自己也替他写一张，你一定发现一个现象：你写得比他多，他写了六点，你写了九点.你告诉他：“老钱,另外三点没有写也是你的事情.以后记住了，不要请示，自动自发做好。”“明白。”所以，你手下不主动,是因为他不知道这是他的事。我是学财务，财务经理最重要的事情有：替公司筹募资金；为公司分配预算；为公司追踪效益。如果财务经理要准备报表，要会计经理干什么呢？第三，确认他知道各项工作的“优先顺序”。我们的毛病是把一个工作的主管排上岗位以后，就一直看他的表现，终于发现一句话：“我发现老王不能用.”你不能想到把他换掉的时候才发现他不能用。每一个干部犯罪都是从小错开始的，在他犯小错的时候就要警告他，当犯了严重错误的时候就要撤职。所以,权利是调节的，每半年，最多一年要调整，自动自发的人权利越放越多，不自动自发的就权利越缩越小。 第四，和他共同讨论授权范围的扩张与缩减。我们中国人开会为什么开得很久，因为鸡毛蒜皮、芝麻绿豆的事情都讲。以后记住，跟大家有关的事情才拿出来开会，小事就不要拿到会议上讨论。第五，时时提醒他们不自动自发的地方，不要等到开会。有一天，跟他们讲事情,公司周小姐接纯净水，我奇怪她接完以后没有回去,在那儿喝水。我很快就明白，因为我们公司的小杜也在那儿接水，正好水没有了.我们周小姐笑起来，说这是最后一杯。我才知道她为什么要站在那儿，因为她要看看谁那么倒霉。像这种小事我碰到马上就讲：“小周，你把茶杯放一下,到库房搬一桶纯净水来.我讲话的时候没有笑容，她肯定知道我不是开玩笑,就很吃力从库房拿纯净水.那个房间连他们两个大概有7、8个人，我马上就讲：“如果谁以后喝水喝得最后一杯，就把纯净水换上。”这种事情需要开会讨论吗？碰到马上就说。底下都是干部，你们公司员工不自动自发，你碰到马上告诉他，这种事情根本不需要拿到会议上去讨论.(二）思考性一个公司或单位70的想法是从上面下来的，这个公司就不是团队，而只是一个团体； 70的想法是自下往上,这个公司是团队.一个公司的意见应该是有7成从底下上来的,不是从上面下去的，这才是一个团队。思考性也分成三块：第一块是案例，第二块是反思，第三块是建议.讲到手机，我又想到一件事情.有一次小宋在上海搭飞机去新疆，上海飞到新疆要4、5个小时。他一上到飞机，就给他老婆打了一个电话：“亲爱的，我上飞机了，飞机马上就起飞了，我差点儿没赶上.“小宋，我肚子好痛”。“老婆,你要生了?”“我肚子好痛.乘务员正好走过来：“先生，舱门已经关闭，飞机马上要起飞，请关闭手机。”“那我老婆？”“愿上帝保佑他。那他4、5个小时小宋要做什么，只有看着窗外的白云：我老婆安全吗？我老丈人送他去医院了吗？我老婆会不会难产?是一个男孩还是女孩？台湾的飞机上可以发Email,可以炒股，有无限上网聊天，我们大陆做不到吗？你没有用心思考,你叫我们把手机关闭,就搞一个卫星电话给我们打一下,10块钱也可以呀。我们从来不思考问题应该怎么解决。接下来给各位提一点反思.第一，我自己会不会经常发掘问题点.问题点就是真正的原因。员工怎样去解决真正的原因?如果真正的原因没有解决,其他的方法都不是很有效.所以，你要告诉你的干部和员工,思考不需要像爱因斯坦那么伟大。你能够找到真正的原因就叫思考。第二，会不会为这个问题寻求对策。各位，思考以后要拿出对策.你们回去跟你们的高经理说一下：“老高，作为销售部的总管，你认为消费者有什么问题？你现在到你的位置上想想看，今天下班以前告诉我销售部最重要的问题是哪几个。他一定不好意思下班才告诉你，半个小时以后就回来了：“销售部有三个问题。”“你不要告诉我这三个问题，你现在再回去，下班以前告诉我这三个问题怎么解决。”他会不会说:“你看我这个破脑袋想得出来吗？你告诉他:“老高，下个礼拜不要做。”身为销售部的总监,居然想不出来问题怎么解决。 第三，会不会对自己的工作定期提出流程改善建议.提醒各位员工不会思考,不是他们认为没有脑子，是他们认为思考以后要做一点改善，给自己添一点麻烦，别没事找事。我给你一个建议，做成制度，改善流程建议要做成制度。这个制度是什么意思呢？每半年,最慢每一年对流程要做一个改善.全世界的单位、组织、企业都是一个流程。只要你能减少一个步骤,减少一个程序，减少一个签名，或减少客户的时间和金钱就叫流程改善.所以，你回去告诉你的主管，每半年或者是每一年要流程改善，直到再也没有办法改善为止，这就叫思考。下面给各位提建议： 第一,检查每个人的新知摄取-包括阅读和整理相关产业信息。一个公司要有一个部门，叫信息部门。信息部要做两件事情：电脑硬件和软件的维修与管理;产业信息的收集、分析与传阅。一个员工没有时间读书，或者是懒得读,我们就替他们读.我们应该搜集信息，经过分析以后做一个内部文件在公司里传阅。第二,要求各个员工检讨现有工作状况的缺失，并提出他的改进意见。你回去跟曹小姐说这样一句话：“你认为你做这个岗位在工作当中有没有什么缺点、缺失？”“当然。”“你认为你做这个工作的岗位有几个缺点？”“十来个。”“假设是12个，一月改一个。你写一下岗位上有什么缺点，每个月改一个，明年的7月1号就什么缺点没有了。”“明白。”今天在座的很多都是已婚的，你的孩子有多少缺点？没有多少。从幼儿园读到大学本科就是那些缺点不停地重复。人其实没有多少缺点，就是在那儿不断的重复。所以,你要告诉你手下,对现在的工作状况要提醒他们的缺点，而且想办法改善。第三,模仿他人+改良优化=创新。手表分为三代,你们戴的都是第二代.第一代手表是机械表，是上发条的，基本上都淘汰了。大家的表跟我是一样的，是第二代的电子表.其实手表是欧洲人发明的，但是日本人把手表拿来改良,做成电子表。可是电子表还是有一个毛病，不准。日本人又开发了第三代手表，叫电波表，是利用电子波动的原理，跟中央标的时间直接连接。当全球都是第三代的时候,全球就只有一个时间。电波表每十万年只慢一秒。如果你手上带一个电波表，从今以后都不需要对时间。第四，打破一些没必要的习惯或规定。我儿子睡觉的时候要把一瓶香水放在他的鼻子底下，第二天他跟我说，我昨天做了奇怪的梦。后来证明我简单的实验是对的。人因为不同的声音、灯光、味道、触摸产生了不同的反射。人的脑受味觉、嗅觉、听觉、视觉、触觉的刺激。人的脑如果没有持续，就什么都做不出来。做事情一成不变，一些习惯永远不改变,脑子的创意就没有。（三)协作性。每一个公司都有两种客户，就像今天的来宾，我们的天沐集团一样有两种客户：第一叫外部客户,第二叫内部客户。每一个公司部门与部门之间是协作关系,我们称之为内部客户。而公司的外部，真正用我们的产品和需要我们服务的人，我们称之为外部客户。如果我们自己没有把内部的客户服务好，就没有办法去服务外部的客户。这边有一个名词,叫服务承诺。以北方航空的案例，我们来看看他们是怎么服务自己内部的客户的。老李在大连快要上飞机的时候，他妈妈打电话来：“大伟,孩子发高烧.李先生的孩子发高烧，妈妈的脚摔坏了，老婆到北京出差，怎么办？李先生在开飞机的时候想到儿子大概要烧到39度，妈妈没有办法带他去医院，他会做一个什么表情？他会难过的哭?北方航空不是这样.北方航空规定乘务员和机司，若有家人生病，公司还会派人到他家里去带孩子看病.老李一点都不担心，飞机降落到上海的时候，他们办公室的人就说：“老李，你放心吧。孩子回家了，烧退了，37。2度。”所以机司留眼泪有两种情况：一种是难过，一种是感动。我这三故事你听了有什么想法?不把自己公司内部的客户做好，我们不可能服务好外部的客户.处理冲突与绩效第一,我们能不能接受冲突。人跟人的想法是不一样的，那个我们称之为冲突。刚才在外面,大家愿意跟我拍照、签名，可是大家都希望早一点找到我。所以，尽管我们的主办单位希望大家排队,但是没有办法维持秩序，这表示人跟人的欲望是冲突的。所以,协作的第一个麻烦是每一个人都有自己的想法，于是冲突起来. 第二，能不能排除自己的自私、自我和自大. 第三，能不能在有原则和肯协作的取向下与人沟通.每一个人都有自己的原则。当原则拿出来讲的时候，谁的原则是正确的就很难说。中国移动全球通俱乐部谁能够当会员，他们对会员应该做一些什么优惠，中国移动自己想得很清楚。我们做为全球通的会员，希望移动怎么做有我们的想法，两边的原则不见得是完全吻合的，但是移动的原则我们必须遵守,这个观点叫协作。关于第二点，自私、自我和自大,都有一个”自。自私就是我只帮助我认识的人，自我就是我的利益重于一切，自大,只有我的想法就是自大. 第一，什么叫自顾自。公司里总有一些人是自顾自的。比如说我们的博泰投资集团如果打算到庐山做一次郊游,他们可以做一件事情。公司搞两三个游览车到庐山区。在庐山山脚下先烤肉，然后上山。你就会发现谁在烤肉，谁在树底下。结果在树底下的人说：“快一点,饿死了，拷好了没有？”如果你是博泰的总经理,你应该做什么？你应该叫他们去帮助烤一下。所以，公司一办活动，他们很快就会发现自顾自。第二，针对处理业务中最难沟通或最难协调的部分，好好的解决。每一个单位都有很难沟通和很难协调的事情。在国内我去过很多的会议室,到过很多的剧场，调灯光的跟要求者的需求永远搞不清楚。我才终于发现他们没有对灯的区域编号，大家都在瞎说瞎讲。大家都很热心，但是效果不好.这就叫难以协调、难以沟通，难以协作.贵公司要把难协调,难沟通的问题找出来，不断的要求一直到大家习惯为止.每一个公司都有很难协调,很难沟通的部分，注意一下一直到大家习惯为止.第三，在生活中建立团队意识。团队精神是在生活和工作里建立起来,不是嘴巴要求他们就可以做成团队精神。 1。问好。我在日本工作的时候，副科长上班要先跟科长打招呼。下班也是这样，谁下班先跟谁说再见。这个简单的伦理在中国的唐朝就会，日本是跟唐朝学的，他们保留这个习惯到今天。而我们今天不是这样做。 2.出入。你回去看下你们公司,有没有在进出的时候，大家要事先问好。上班是自己上班，下班是自己下班，人走了都不知道。一个强调团队精神的地方一定有规矩；有规矩的地方一定有伦理。 3.用餐。我在韩国开过会，讨论过事情.厂长带我去他们的员工餐厅吃饭，隔壁一桌坐了5个人没有动筷子,因为一桌是坐6个人。我发现他们手上都有杠，一条杠代表5年的资历。那5个人都有三条杠，他们没有动筷子.结果进来一个四条杠的人，三条杠的人就站起来：”前辈，请坐。”“吃饭.我后来才知道四条杠的是主任,三条杠的是副主任,这个道理就说明伦理。4.坐车。昨天晚上财智名家论坛的余秘书长到机场接我，因为他坐在后面，我就可以坐在后面.如果昨天晚上的车子是他开,我就不能坐在后面。因为车主如果开车，我们坐在后面就等于把他当成司机。在工作中养成团队精神。 1。不推诿。不推诿有两个意义：一是你上级批评你的时候，不要提及你的下属。总经理在批评副总经理的时候，他不可以提起下属,因为总经理在讲你，你就要承担责任.所以不推诿的概念是在上级面前不提及自己的下属.二是在项目里先检讨自己部门的问题.所以，不推诿的第一个解释是在上级批评时不提及下属，第二个解释是在项目里先检讨自己部门的问题. 2。不扯后腿。即使自己没有机会，也不会给机会让给别人，就叫扯后腿。景德镇如果有一个项目拿不到，会拿给上饶吗?上饶如果有一个项目没有希望,会让给赣州吗?这很难说。中国的城市都是只保护自己，宁可这个项目不适合也非抢不可；万一抢不到,也不会帮别的城市。公司里也有这种人,明明自己没有机会，也让别人没有机会，这叫扯后腿。 3.不倡导英雄主义。我在日本人学到两句话：公司的成功是集体的荣誉，公司的失败是集体的羞耻。公司不可以靠一、两个英雄或明星，全世界成功的公司都不是这样的。把英雄人物打在公司的墙上这种方法我不赞成，因为公司的成功是集体的荣誉,公司的失败也是集体的羞耻，把劳模的照片打在墙上,我现在请教你一个问题？你根据的是什么?你根据的是业绩，喜欢这样做的公司很多，这个原则上我不反对，我只是很想问你一个事情.人寿保险公司是靠业务员，难道后面的后勤不重要吗？这个方法不很正确。有两个原因:1)照片是谁挂上去的?考核根据是什么? 2）劳模照片挂在墙上,大家会跟他学习吗？中国人如果看到照片跟他学习，全国只挂一个雷锋就可以了。现在知道谢霆锋的人远远超过了雷锋。其实劳模的照片挂在墙上是不会学习的.4。不强调个人奖金。奖金分成四种：一是个人奖金与个人绩效挂钩。二是团队奖金与门店挂钩。三是后勤奖金。搞人力资源、财务、物流、包装、仓储难道没有奖金吗？这是后勤奖金。四是特别奖金。我们钢铁厂的第三厂有天晚上发生小小的火灾,几个当班的人奋不顾身把火扑灭，第二天每个人发一万台币，这叫特别奖金,是特殊的表现。4.不隐藏信息。信息应该怎么分？我给各位几个小建议：一是凡是与客户接轨的地方，都要给他们一张卡片。邮差要有这个卡片,中国移动营业厅要有这个卡片，我们博泰的售楼处的小姐要有这样的卡片，上面写你今天听到客人说什么。你叫他们一定要把这个卡片送上来。二是卡片整理以后，让总经理知道的时间不可以超过两天、三天.三是整理出来的结果要告诉投诉的人。至少要用Email、短信让他们知道，表示我们已经做了一点反映，这表示叫信息。第一线与客户接轨的地方要有一张卡片.第二，这些卡片整理起来的结果，两三天内要告诉最高主管。四是这个卡片送过来的人不管是客户、经销商，要给他一个结果，要给他一个我们所做的反馈.现在来给各位提建议了： 第一,开会前对敏感的问题应先个别沟通。个别沟通就是会前会、会外。这样可以减少很多的冲突。真正敏感的问题都是会前跟会外解决。第二，不同的想法或意见可以交互发送参考，但须说明你的事实依据。主管处理应分三步:第一步把手下分组。第二步给他们问题，让他们给答案。第三步，每一组同时看别组的答案，重新再问一遍。这个时候答案就越来越统一，最后变成一个答案. 第三，经理人要培养自己的人格魅力,才可抑制冲突的激化。什么叫人格魅力,人格魅力分成三种，三个里面只要有一个你就有人格魅力。三个都做到，你就太完美了.第一自信与负责.第二道德与操守。第三是牺牲与奉献。特蕾莎修女,阿尔巴尼亚人，终生奉献给天主，一辈子生活在印度,而且不穿鞋。这叫牺牲与奉献。在座的干部、领导,你如果具有自信和负责，或者是道德与操守，或者是牺牲与奉献,你就具备人格魅力.如果你的人格魅力不够,还是不要有太多冲突比较好，要不然船一下就翻了。如果你的人格魅力够,希望冲突，来改善你的角色。所以,回到刚才的期限,我们有没有办法控制在最高点上，就要看你具备不具备人格魅力。不是什么人想要冲突，都可以冲突，只有改善绩效的冲突才可以接受。什么叫改善绩效？改善绩效从四个方面来观察.第一，可以增加公司的收入或者是产量。第二,可以降低公司的成本或者是费用.第三，可以提高公司的效率或者是速度。第四,可以扩大客户的满意。接下来我们讨论原则和协作。很多人喜欢讲这是我的原则，这句话并不正确，因为你的原则不见得正确。纵横分两个轴，没有原则和有原则；横轴也分两个部分，协作和不协作。根据这两个轴得到两个坐标：第一叫逃避。有一种人很奇怪，他什么东西都不配合，但是你问他，他就说没有意见,而每次开会他都说反对。回去告诉你的手下,不要一天到晚只会批评，除非你拿出更好的方法，在没有更好的方法以前，现在的方法就是最好的方法.我们中国人最大的毛病就是一天到晚鸡蛋里挑骨头，什么都批评，但是自己又拿不出好的。所以，这个民族是一盘散沙，真难受.90年前孙中山先生就说中华民族是一盘散沙，孙中山先生走了已经七八十年，这句话还是很正确的.只会批评别人的方法，自己又拿不出方法，是不协作没有原则的人。第二是走极端，就是太强调自己的原则，不愿意与人配合。另外一个极端刚好相反,叫自我牺牲。我们中国有一个口头语叫不好意思.底下的朋友，我请教你一个问题，不好意思英文怎么讲？凡是英文讲不出来的中文字就是国粹.不好意思就是自己没有想法。下班的时候,如果今天晚上需要请客户吃饭喝酒，一般会讲没有问题。其实上个礼拜医生说他肝有问题。肝有问题那就不要喝。那怎么好意思呢？所以,中国都是不好意思，结果变得自我牺牲。一个女人要有三个独立：第一情感独立。一辈子不是没有男人就不可以.第二人格独立，你的价值观不要依附老公的独立。第三经济独立，跟老公离婚就把儿女养大.在外国离婚是一件小事，不像中国一离婚就天崩地裂。 妇女教育是兴家立国之本.在中国的城市里都有一个标语，叫男女平等是我们的基本国策。其实这是一个口号，如果真要做到这一点，就要记住妇女教育是兴家立国之本。接下来叫妥协，机会主义.这种人至少有一半是可爱的。小张有时候看起来不协作，但是有时候也肯协作;有时候没有原则，有时候又很有原则.这就叫墙头草两边倒。我最欣赏的人是拥有自己的原则,又愿意顾全大局。这种人才叫团队协作。我们要么坚持己见，要么就做一些没有必要的牺牲.这两种其实都不好。接下来，就要开始给各位提建议。第一,有争议性的问题可以先搁置。处理问题要先从简单下手，简单的解决了，难的就容易解决。处理问题一开始就碰到难的问题,简单的问题也解决不了，这观念叫破冰。有争议的问题先搁置,先从简单的事情开始。贵公司要记住，先从简单的问题开始，再去处理比较麻烦的问题,就不会有那么多的冲突和那么多的原则.第二，就矛盾、冲突的部分研究，大家可以“让步”、“剥离”或“交易”.牛根生墙上有一幅画写得很有道理，他办公室的墙上有这么一行字：95的矛盾都是由于误会。世界上哪有那么多的矛盾？当公司出现矛盾和冲突的时候，有三个方法可以解决。1.你让一步，我让一步。2。把不是问题的问题先抛开。3。双方各出条件交换。所以，牛根生讲得对：95%的矛盾都是由于误会.哪有那么多的误会？你让一步，我让一步，我们拿条件出来交换。这两个你一听就懂，但是中间的我解释一下:把不是问题的问题先抛开.第三，对主要冲突要先寻找可以松动的“第一步。什么事情都有第一步。假设我前面有一堵墙，要把这堵墙推倒怎么推？要挖墙脚，这叫松动的“第一步”。美国斯坦福大学的校长讲了一件事情，国内的朋友听了不要太介意.中国的名校跟国际的名校差20、30年，跟哈佛、耶鲁、牛津、剑桥差50年.你认为是不是因为北大、清华、复旦的学生书读得不够？不是,他们书读得太多，是我们的人没有栽培好.这就叫松动的“第一步”.北京大学在民国初年是世界名校，解放以后反而不是世界名校。你知道为什么吗?我的方法就是松动 “第一步”。中国的大学教授能不能不是党员而当校长？组织分为两种，停顿型和变动型。 停顿型就是原地踏步，再也没有任何变化。其实我想问各位两句话：1.贵公司的组织有多久没有改变了.我们中国人组织系统一划出来以后,就再也没有想法，永远只有一个组织系统.2。你们公司组织是参照什么标准。我这句话的答案是参照市场客户的需求,不是为了你们公司自己的便利.如果大家的眼睛统统往上看,因为上面是领导，那是我的老板，部门跟部门之间就断掉了。所以，我们的组织系统不是不会划,最大的麻烦是人跟人之间没有协作，如果组织之间是为了指挥方便，为了便于管理，不是为了客户，那很麻烦。开始给各位提建议.第一,强烈建议下属与下属之间先自行解决问题，不要动辄请示.任何问题先问手下怎么解决，如果你什么问题都替他解决，他永远是一个饭桶，包括你们的孩子。我女儿在法国巴黎大学回来跟我说，最喜欢打电话回家的就是大陆学生，大陆学生打电话的第一句话就是爸爸、妈妈。中国的孩子就是这样长大的，从来都不自己解决问题。我给你一个建议，先假设员工、干部可用,任何问题让他自行解决，再去研究方法。强烈要求我们的下属自己先解决问题，不要动辄请示。麻烦你再加一句话，任何人敲门进来就要告诉他不要带着问题进来,要带着方法进来。第一句话不要随便让手下开口问你问题怎么解决，第二句话不要让你的手下带过来的都是问题而不是方法。第二，让下属在你的面前协调讨论，你要注意他们不够团结的地方。一切的冲突和纷争都是由于心态。人的心态不对,就开始有矛盾。我给你一个方法，把他拉到你的面前来。张三如果跟你告状说李四不能沟通，你千万不要说我去问问他.你把他们找过来讨论，你就在这里听，你就很容易发现问题在哪里。世界上的问题没有那么复杂,就是心态不对。 第三,对各个部门配合不力，支援不积极的事例应该议处.公司里面总有人不配合,我们就应该要议处。什么叫议处？你的手下如果不团结，就叫过来骂一顿。重就给他记过,再重就把他调职，再重就下岗.我再讲一遍，如果你手下不团结，闹矛盾，搞纠纷,轻就骂一顿，重就记过，再重就撤换。如果就是每天在那儿唠叨，唠叨完了以后什么事都没有，你手下怎么会怕？公司怎么可能协作呢？第四，积压公文的弊病非得解决不可。我给你一个建议：一是公文一下去，就注意谁在压公文。谁喜欢压公文？公文通常压在谁的手下？你一定要叫他过来说一下。 第二种组织叫变动型组织。我记得前面讲停顿型组织特别提到原地踏步。变动型组织就是与时俱进，每一天都要进步,每年要改善。所以停顿型就是原地踏步，变动型就是与时俱进.任何公司都不可能一个人在做，都是很多部门一起做.就像要把南昌管好,公安局、建设局、财政局、民政局、交通局、教育局一起把南昌搞好，怎么可能靠一个市长、副市长呢？什么东西都是眼睛往上看是停顿型组织，水平连接就是变动性组织。我坚信经理人应该迈向自己的工作目标,除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署文件以外，什么都不做。一个主管最重要的事情：1.思考公司的产品与服务；2。拟定短中长期发展计划；3。教育训练自己的手下;4.分配公司（部门）的资源与工作；5.把该签的字签完。为什么外企的主管下午可以去打高尔夫球，不是偷懒，而是把重要的事情统统做完。我们一天到晚开会，什么事情都没有做好,还说没有时间打球，也没有时间喝咖啡,就是因为你做了太多没有意义的事情.你应该做的事情就是这四件，最多加上一个签名，就可以打球、喝咖啡了。所以我说主管不要一天到晚做没有意义的事情，你应该把你的脑筋都用在你的战略,你的产品，你的员工，以及你的资源，还有什么比这个更重要?我们常常是一直不断注意更高的领导,没有教育好自己的手下,没有思考自己的产品，也没有分配自己的资源，更没有拟定自己的发展计划,就是天天晚上应酬,白天在开会.如果主管大部分都是花在开会和吃饭，员工怎么可能成长？项目经理要注意四点：第一，他的权力来自于总经理对他的支持。第二,他要主动链接，不能等别人跟他们汇报。第三，项目过程中碰到意外，要赶快向上面报告。第四，问题要摊开检查，不是统统输进笔记本电脑里。这四点统统做到，才是一个合格的项目经理.“冰山”理论。冰山在海平面的部分和海平面底下的部分是几比几，是1/9。冰山上面的部分是1/10，下面是9/10，所以，他们的相对比例是1/9，你就可以看出冰山底下是非常大的.这跟团队有什么关系？冰山上看到的问题只有1/10，冰山底下才是看不见的问题。做一个主管就是看人家看不到的问题，想人家想不到的方法。冰山底下是看不见的，冰山上面是看得见的，为什么大家都喜欢看冰山的上面，因为人站在船上只能看上面。人的立场决定他所看得到东西,因为你在船上就只能看到上边，你要跳到水里面，才看到冰山底下是什么.这跟我们团队有什么关系？等会儿再说.永恒的危机感一个公司要完成目标：1.有共同的危机感;2.把危机感分担在每个人的身上,加共同责任；3.完成目标。一个公司应该先有危机感，接下来把危机分担在每一个干部的员工身上，目标就水到渠成问题了。其实目标是最后，我们的毛病是先把目标找出来，至于目标有没有危机感没有人在乎，至于危机是谁的事更不知道。危机是怎么建立的？第一步，把干部统统集合起来，让他们写出来公司有什么危机.中第二步，把他们的答案统统收起来，检查一下哪一个危机有五、六个干部都写了，那就是真正的危机。第三步,问他们这个危机是不是我们总经理的危机,这个危机是不是董事长的危机？不是，是大家的危机。你们看看这个危机每一个人承担哪部分？“永恒的危机感”，这句话是韩国三星讲的.韩国三星总经理说了这么段话：三星公司取得了前所未有的成功,但是这里面一定潜伏着危机。中国的老子早就讲过这句话:福兮祸所依.很有福气的时候，灾难就悄悄接近。我们中国大陆有一个最大的毛病,打开电视,打开报纸统统都是好消息。日本、韩国一天到晚说他们很危险，但是他们一直活得很好。新加坡说他们有空前的危机感，结果他们去年成长是两位数。越认为自己很危险的国家，都一直活得很好；一直认为自己不错的公司，总有问题.数码相机是柯达提出来的，全球数码相机的前三名全部是日本.手机是摩托罗拉搞出来的，世界第一名是诺基亚,第二名是三星。你说美国的柯达跟摩托罗拉怎么办?中国的数码相机日本人占7/10。从这里看得出来柯达有了危机。我猜再过两年柯达就要申请破产,因为实在活不下去。当时柯达技术落在日本后面的时候，就应该有危机感。等到柯达打算在日本东京成立数码研究所的时候，他已经掉到世界排名第五以外,搞一个数码研究所已经来不及了。接下来讲领导的风格。领导有两种风格:一种是关心员工，一种是关心工作。不管你从左边走还是从右边走，我们都看得出来各有代表。中国企业家排名在前面这两种都有，那就证明这两个风格没有正确的问题，只有选择的问题。贵公司是什么情况之下从左边走,就是关心员工。什么公司要先从关心员工开始慢慢走到关心工作？贵公司员工教育程度如果比较高,贵公司产品技术含量比较多，贵公司市场竞争比较激烈，贵公司在组织上创新,你们从员工开始出发。但是别忘了，后面有一句话叫全方位管理，最后还是殊途同归，什么都要兼顾.既要兼顾员工,又要兼顾工作.但是，总有一个开始,一开始要先关注员工,再慢慢关心工作.另外,从关心工作开始。如果贵公司员工教育程度一般，贵公司的作业流程标准化，贵公司的市场竞争比较规范，贵公司以大量生产为主，那么我们就关心工作.最近富士康员工“十三跳”自杀的新闻轰动全国，富士康自杀的事件，我想正反两面都解释一下。中国的孩子，尤其是80后的孩子，大部分都是没有办法忍受挫折。所以他们很容易产生挫折感。中国的员工如果从家乡过来，都住在宿舍里，他们感觉很寂寞。生产部,尤其是电子强调的是速度，所以绝对不能延误。再加上富士康是军事管理，打骂是必然.他们就把自杀当做解脱，而且可以拿到一定的补贴，所以就选择自杀。这是正面的解释。反过来负面问题。富士康的问题不解决，我们政府就会下令关厂。中国政府绝对不能忍受社会上产生这样的问题。这个事情郭台铭知道后，马上把员工的待遇提高了20%到30%。还有富士康军队化的管理，最重要是不能有学习效应。中国人很多，很容易有学习效应，这跟当初的华为一样的道理，其实富士康的自杀正反两面大家都要思考.第二个建议，真正决定总经理留不留下来不是我们的党，我国在不断的进步，我们政府只做一件事情，叫裁判。政府是裁判，领导是教练，员工是球员。吹哨子的是我们的政府，发号施令是我们的领导,下场踢球的是我们的员工。你就知道谁决定你留不留得下，其实是董事会。董事长喜欢我就一直干下去，董事长不爱我，我明天就下台。真正喜欢你的是董事长，先满足董事会比什么都重要.董事长问话只问三句:公司有收入吗？有！（声音很大)赚钱吗？赚！（声音小一点)能分吗?（没有声音）。董事会问话就是这三句：有收入吗？能赚钱吗？能分吗？记住我的两句话:公司要先生存,再去研究员工高兴不高兴;决定总经理去留的是董事会,不是员工。我管人一辈子，得到的启发就是这两句.团队精神就是一种教育与规范。团队精神来自于教育,家庭重视的是伦理，学校重视的是纪律，企业重视的是规章，社会重视的是秩序。世界上没有两个人是完全相同的,但是每个人在工作的时候都拥有相同的特质。这个名词叫一体化,德国西门子最早叫出来，“世界上只有一个西门子，西门子只有一个文化，一个标准,一个目标和一个制度。我们的中国移动、博泰、天沐、就只有一个名称,一个标志，一个文化，一个标准，这叫一体化.移动的干部可能是来自湖南，可能是来自江苏、浙江，也可能是来自广东，我不管你是哪里过来的，进中国移动就是一个商标、一个文化、一个标准,叫一体化工程.一体化工程其实就是团队的概念，凝聚的意思.一、家庭从伦理开始。东北的辽宁和吉林有很多的朝鲜族，他们过他们的节，把他们的衣服穿起来就很明显。但是平常不穿你是感觉不出来的，但是从某些地方可以发现.有一次我从大连很窄的地方过去，有两个7、8岁左右小孩走过来，一看到我就靠边站了。我问他们是朝鲜族吗，他们说是。其实他们两个往旁边一站，我就知道是朝鲜族了。我们东北的孩子看到长辈往旁边站几乎没有，但是朝鲜族他们会这样.这是教育造成的。难怪国家科学院院士徐祖耀说了句话:家教如明灯，照亮我的人生之路.有一次我从北京回上海,飞机没有靠上候机楼，停在停机厅，就用车把我们送到候机楼.那天一个妈妈大概30来岁,带着一个5岁的儿子坐在两个位置上。旁边站了一些女人，在一起讲话,她们认识的。我就听着妈妈跟小宝说话：“小宝,你不站起来给奶奶坐呀。”“我不要。”“你不站起来奶奶会生气。“我不要。”我就过去了，我太太说我喜欢好管闲事，我觉得这不叫好管闲事,孙中山说要唤起民众.这种事情不需要跟他商量,这叫伦理。我说：“太太,这旁边的妇女可以当你儿子的祖母,你自己也没有站起来.太太，我们中国之所以不那么强大，就是因为有你们这些女人.”我讲完就到旁边去，那几个女人就在那儿骂。就知道我们球员输球的原因，缺少教养是非常重要的原因,缺少团队纪律是最重要的原因。第二,学校。学校所教的就是纪律。我们拿日本举例。再讲讲我们的问题在哪里.日本人说：栽培国家的栋梁从幼儿园开始.到公司来跑步只能叫延续。我生在上海，在台湾长大,4岁的时候读幼儿园，台湾跟大陆完全一样，重点是明星幼儿园都要面试。我对4岁的事情记得很模糊，我母亲帮我回忆了一下。那天她站在外面，我在里面,老师在问话。老师问：“你叫什么名字?“我叫余世维”。“你爸呢？”“我爸叫某某某。”“你妈呢？”“李玉珍。”我到了日本才知道，日本的明星幼儿园不是这样问的，他们问你叫什么名字叫废话，因为申请书上写得很清楚；问你爸、你妈叫什么名字也是废话；你今年几岁也是废话，十岁好意思来吗？所以日本幼儿园不是这样的,他们是三个房间，每一个房间有一个小小的游戏，一点儿都不难做，三个房间过去就知道要不要收留了。第一个房间中间是一个小圆桌，这个小圆桌是经过设计的，十个小孩子手一上去,正好是一个圆圈。桌子一点都不重，5个小孩子也能抬起来。那边有一个门,一过去就是第二个游戏。他们身上都是号码，老师在里面叫：1号到10号,小朋友，帮老师把小圆桌抬到隔壁去。其中有一个小孩子没有动，这9个小孩把小卓子抬到隔壁去，老师就看没有抬桌子的是6号，6号是那一个的不录取。妈妈的脸像苹果一样出去了，老师又说了一句话：“从小没有团队精神，缺乏家教。”妈妈就叫：“搞什么东西嘛。妈妈不是跟你说过，老师叫你做什么你赶紧去做。”孩子含着眼泪被妈妈带回去了。经过一年的团队教育，孩子又过来了。这次编号是42号，老师在里面一叫41号到50号。那个小孩一看到桌子就开始卷袖子.第三是企业,企业是规章。在公司和单位最先破坏规章的是谁？领导,第一个破坏规章的是领导，领导不破坏规章难道员工破坏?领导自己抽烟叫员工不抽烟,领导自己洗桑拿单据来报销,叫员工不要报销。有什么样的员工就有什么样的领导，有什么样的领导就有什么样的员工，你要特别注意以身作则。这是一个很简单的道理。最后是社会，社会就是秩序。在小区里,我问你一个问题，元宵节为什么有人放鞭炮到晚上1点，也许你们家前面有一个老太太得肿瘤，也许左边有一个太太跟老公闹离婚，也许你们家右边有人出了车祸，也许你家后边有一个孩子高考没有成功。你放鞭炮也就算了,何必要到晚上1点让人家难受。这就表示我们没有注意到人家跟我们有什么不同。在德国小区的瓦基本上是同一种颜色，德国人刷墙壁、门先看看隔壁，德国小区种的树、花统统是一个规范。在德国小区里如果装铁栏杆是把邻居当小偷。一个社会进步不进步,就看这个社会有没有秩序.一个人的教育是三个环节，家庭、学校、社会。我们都是到了企业才开始谈教育，我们其实没有做好的是学校，更没有做好的是家庭,这个环节就是这样产生的.把今天的课做一个总结:天天说自己公司是一个团队，只能叫形式。团队是自助性、思考性和协作性共同打造的。一个公司都是先有组织，才有行动,但是组织分为两种：一个是