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高层管理人员力量提升的方法
高层管理人员力量提升的方法
企业连续既有的经营思路和运营管理模式，随着产品线的扩展、内部事务和人员的增加，高层管理人员往往无法驾驭局面，依靠原有的阅历、学问、技能难以解决战略迷失、流程混乱、销售增长乏力、生产交期普遍延误、人力资源激励缺乏等问题。笔者通过商量 觉察，之所以在必要的时期内难以解决这些问题，往往跟现有高层管理人员的理念、心智有关。一言以蔽之，新事物的消灭超出了原有人员的心智范畴，他们"看不到、看不清、理不出个头绪，更缺少系统化、较具洞察力的方法'。
"空降兵'或许能够解决，但是内部人才的有效提升更为重要。针对高层管理人员力量的提升，笔者借鉴行动学习的基本公式(L=P+Q)，对于力量的培育，提出这样一个公式：A=M+P+SE+T，其中，A即Ability，指人的力量;M即Mind，指的人的心智;P即Principle，指的原理化的学问;SE指Self-Examination，指的人对既有学问阅历的反思;T即Training，指的是对于获得的学问反复训练。基本规律是：有针对性地选择具备相应心智类型的员工，通过对原有理念、思维的质疑反思，将规律上、实践上相对正确的原理化学问导入到心智中，并在实践中反复训练以获得实践力量，此即原理式人才培育法。
力量的含义
为什么提出上述公式?首先需要明白力量的含义。
什么是力量?当谈论某人很有力量时，一般指的是这个人很有头脑，知道达成目标的方法并能运用。从这个角度来讲，力量的含义可以表述为"个体认知、把握、运用方法、技术以解决问题、实现目标的素养。'
这一含义可以从以下三个方面解释：
1.拥有能够解决问题、实现目标的方法、技术。很多人的力量欠缺，主要在于缺少相应的方法、技术;
2.个体对方法、技术的认知。在学习外来阅历、方式时，很多人学得并不透彻，"知其然，但不知其所以然'，并没有获得真知;
3.个体在实践中对方法、技术的应用。明晓了方法、技术，还需要个体清楚应用方法、技术的环境因素、条件前提，生搬硬套只会带来实践上的失败。
不同于一般员工对专业学问、技能的依靠，高层管理人员的力量更多表达为对先进理念和解决冗杂问题的方法的把握，比方现代人力资源管理的理念和方法、营销体系的理念和渠道管理方法、生产管理的理念和提升交付力量的系统方法等。但在人才培育实践中，笔者觉察，理念和方法的培训效果往往并不令人满足，当然有培训讲师专业力量的问题，但更有受训人员心智模式的瓶颈问题。
理念、方法是内容，而受训人员接受理念、方法的程度却受到自身心智程度的影响。现实中，"干活'思维的管理人员很难接受规划、组织等管理理念，"执行'思维的员工很难在短期内培育基本的决策力量。
因此，笔者主见对高层管理人员才能培育的关键在于提升个体的心智力量：对理念、方法的深刻认知，对实践运用的深刻认知，并在深刻认知的前提下通过实践反复训练以获得实际力量的改善。而"深刻认知'指的是需要明白理念、方法、技术等的内在运行原理，知其然，并知其所以然。
笔者在《力量的真谛》一文中分析认为，"力量，透过行为和结果，其实质是人的世界观和方法论，是人对事物运行原理的认知和把握。这就是力量的真谛。'提升认知力量以明白内在运行原理，这是心智力量的核心。
心智的类型和层次(Mind)
心智的类型和层次确定了一个人的力量的类型和凹凸。
在心智类型层面，一个比较好的工具是MBTI。MBTI本身是一种性格测试方法，它依据四个维度将人的性格分为了16种类型。其实，MBTI对于心智模式类型的推断也很有实际意义。
MBTI心智类型如下陈述：
外向(E)：关注外在事物
内向(I)：关注个体内心世界
感觉(S)：关注外显的、具体的事实表现
直觉(N)：关注事物内在的运行假设
思维(T)：倾向运用事理思维分析推断
情感(F)：倾向运用人际关系思维分析推断
推断(J)：倾向预备、把握的执行方式
认知(P)：倾向自由、弹性的执行方式
暂且不管内外向及执行层面的心智类型，单就决策模式而言，感觉型与直觉型、思维型与情感型的区分是很有意义的。在实践中，大部分人员的决策类型属于感觉型，包括习惯干活的高层管理人员、大部分基层员工，而关于事物含义、关系与运行假设的直觉型人员比较少。而恰恰是直觉型心智模式最有可能突破现有的心智瓶颈，获得对新事物的认知和进展的力量。多年前较为流行的管理学著作《从优秀到卓越》提到的一些"第五级经理人'及其案例，在其谦逊的品质和坚决的职业化意志背后充分表达了对事物内在机理的推断和把握力量。
心智类型对才能的影响并不大，但在人才培育的过程中，了解受训学员的心智类型将有助于接受更为合适的培育方法。
心智层次基本可以分为高度和深度。心智的高度在实际工作中可以表达为对某一领域工作的整体认知度，比方对营销体系的建设和管理，若仅仅停留在搞个促销、促成订单等操作层面，那么该销售管理人员的心智层次是较低的。当然，这一推断需要综合评估得出，避开岗位职责的限制影响。
心智的深度可以通过结构化思维层次的诊断加以评估。假设公司主打产品的市场销量停滞不前，难以突破，销售管理人员若仅仅认为是员工不努力、激励不到位，不去考虑行业趋势、顾客需求转变、渠道建设力度、运营供应力量，那么该人员的心智深度是比较浅的，这样的员工也难以成为合格的高层管理人员。
对高层管理员工心智层次的评估，可以通过深度访谈、关键大事访谈，接受专业的面试技巧获得基本认知。
心智类型、层次是个体力量的基础，是先天的部分，但不同于性格的难以转变，心智模式，尤其心智的层次是可以在后天加以转变和调整的。这需要个体坚持长期学习，并且能够跳出原有的学问圈，做到"睁眼看世界'、读好书、交有见识的伴侣。
心智完善的内容原理化学问(Principle)
心智的提升必需要结合具体实践的内容，否则便是无根之水，难免流于空落。
在行动学习的理论中，结构化学问被某些人解释为"来自课堂或者书本的理论学问以及来自个人生活和工作的阅历、阅历等'。在笔者看来，这是错误的看法，由于这些学问、阅历和阅历与能够反映事物运行规律的有效学问并不完全全都，而且在实践中，把握丰富管理阅历的管理者其实际才能很一般的大有人在。所以笔者依据一以贯之的理念，主见以原理化学问，即上文提到的"深刻认知'，作为心智的核心内容。
本文不谈基于岗位的抽象力量，如领导力、管理力量等，而以人员激励、才能识别这两个具体的力量作为例子说明：
1.人力资源的激励
什么样的方法才是有效果的激励?才是效果可持续的激励管理?很多管理者认为只要舍得给钱，员工便有了主动性。但是实践中，涨工资只能带来一时的激励效果，很快员工就会回到相对倦怠的状态，而且有部分高层管理人员并不买账。
原理化的学问要求管理者明白什么是激励?激励管理都涉及哪些因素?这些因素是如何协作发挥作用的?是什么、怎么样、为什么、有什么价值是最基本的管理学问题，但是也是最本质的问题。笔者认为员工激励管理的主要影响因素有三个：员工的实际需求、组织目标实现、影响实现方式的其他子因素。
员工的实际需求。管理学家对员工需求有很经典的理论，但管理者更需要关注所管辖员工的实际需求，以及明晓需求的'特点。比方：新进员工关注的是力量进展或阅历积累，对于工资上涨的追求或许并不是特殊猛烈;工作两三年以上的基层员工关注的是职位、工资收入的不断上涨;中高层关注的是地位、权力的上升，以及收益的倍增，或者事业的进展。不同类型的员工在不同的组织内实际需求是不一样的，且呈现变迁化、相对无止境的特点。
组织目标实现。组织目标的实现指的是公司战略目标、业务达成目标、管理目标的实现，它的核心点在于目标标准制定的合理性，比方年度营收、利润目标等。
其他子因素，如组织职位、薪资、平台等资源的丰富程度、领导者的共享精神、组织内部群体的比较心理等。
这些因素的存在及相应的特点共同确定了激励方法效果的程度。笔者认为激励管理核心运行原理在于让组织目标与员工需求收益实现相互推动式的实现与进展，激励管理的目标价值导向在于实现组织与员工的可持续的"双赢'。
明白了激励管理所涉及的员工需求、组织目标、领导共享精神等因素特点，以及激励管理"实现双方持续、协调增长'的基本运行原理和价值导向，管理者在制定、选择激励管理方式时便有了基本的分析、推断标准。
2.高层管理人员的力量识别
现实中对高层管理人员才能的识别往往参考工作阅历和历史绩效，假如面试者工作阅历和业绩方面有靠谱的证明，用人公司一般会认为该员工会有相应的力量，然后通过试用期或试岗期加以跟踪识别。
很明显，这不是科学的识才方法。工作阅历和历史业绩并不代表真实才能，用人单位也是在将信将疑中使用人员。
诚如笔者始终坚持的观念，力量本质是世界观和方法论，"知其然，并知其所以然'才是触摸到了力量的门槛。
在人力资源管理领域，很多面试方法都有足够的效用来评估应聘人员的真实才能。但面试官需要明白力量的真实含义，然后通过专业方法来获得面试者对"所以然'的认知和把握程度。
比方上文提到的激励管理力量。假如您面试一位人力资源经理或者总监，假如仅仅停留在了解该应聘者曾经在原单位实行了哪些措施、效果如何等信息，而不去深究他对激励管理的本质原理看法及关键操作详情，那么，您只是找到了一个有阅历者，而且那套阅历并不见得适用于您所在的企业。由于，您所在公司的老板、高层管理人员、企业文化可能别出心裁，而这个应聘者可能不怎么关注这些因素的特点。
对于高层管理人员的素养来说，平面化的学问结构并没有明显的差异，关键在于对关键因素、关键详情的认知和把握。这不是详情确定成败，而是关键详情见真章。
原理的导入与改善改善心智模式的方法(Self-Examination)
心智模式改善的主题在于把原理植入到个体心智思维中，使个体在将来面对类似情景或问题时能够自主的依据原理的脉络、要点要求行事。
这是一个比较抽象冗杂的问题。我们可以回忆下自己是如何学会与客户沟通、获得订单、如何制定一项可行的管理制度。我们通过失败、通过挫折学习。当依据原来的理念、思维、阅历去与客户、领导、员工沟通并想就某项事情达成目标时，我们失败了、受到了挫折打击，然后我们思考这是为什么?最终明白客户、领导、员工想要的不是我们原来所主观认为的，我们与他们沟通的方式不好，推行的方法、制度有缺陷。生疏到了这些缺陷，我们再去学习、探究，获得相对正确的认知和方法，然后在以后的实践中实施，最终形成自己的力量。
通过这个过程，我们可以觉察，进步来源于对过去自认为正确的做法、思维的反思，生疏到错误，进一步学习到符合事实、规律的正确方法。基于此，为了实现原理思维的导入，笔者主见学习《第五项修炼》和《U型理论》的观念和方法。
1.深度汇谈。《第五项修炼》是这样描述的："在深度汇谈时，大家以多样的观点探讨冗杂的难题，每个人摊出心中的假设，并自由交换他们的想法。'在运用这一方法进行人才培育时，笔者主见由培训师对受训人员进行深度汇谈，要谈出"心中的假设'。这是心智培育的起点。
高层管理人员"心中的假设'需要结合岗位职责进行摊出。培训师要了解到受训人员如下层面的见解(举例)：
您认为您公司的产品销量能够持续增长的主要驱动因素是什么?都是怎么发挥作用的?
您为什么选择这样的渠道模式?这一模式是否能够支撑您的业务规模进一步扩大?为什么?
您认为现有的经销商激励模式有助于提升他们对公司的忠诚度吗?为什么?
您认为目前影响到生产交付的主要因素是什么?是怎么影响的?您预备如何提升生产交付力量?为什么要实行这种方法?
您实行这样的工资结构、考核方式目的是什么?
您对部门员工的管理为什么要实行这么严格的方法?为什么不能实行相对宽松的管理模式?
您认为这一次薪酬增加了，员工的主动性就会有很大提高吗?为什么会有这样的想法?
您实行股权激励的真实想法是什么?您认为赐予了期权、限制性股票，员工的主动性就能提高吗?
对于您实行的绩效考核、激励措施、奖惩措施，您认为员工会有什么想法?为什么?
您如何理解阿米巴模式(或其他管理模式)?您知道这一模式是如何发挥作用的吗?请具体描述。
通过以上有针对性地发问、质疑、追问，培训师将逐步获得受训人员潜在的对产品、顾客需求、销售管理、生产管理、人力资源激励管理等相关领域的深刻认知，并可以适当做出推断。
2.U型理论的运用。这一理论对思维的改善基本上有4个环节：悬置、反思、导入、实践。在原理导入与改善阶段，本文主要接受前三个环节的做法。
悬置。通俗地说，即在培训师通过深度汇谈获得受训人员关于某项或某些事情的基本思维假设后，把这些思维假设呈现给受训人员，受训人员也能够站在外在的角度端详自己原有的思维假设，比方能够看到自己对员工激励的假设：认为只要给钱，员工的主动性就会高涨;只要返利，经销商忠诚度就会提高。如是等等。
反思。思维假设从个体剥离出来并悬置后，由培训师指导受训人员开放反思。在这一环节，可以实行自我追问和实践印证的方法。例如：只要给钱，员工的主动性就会高涨吗?假如真的高涨，那员工就是一味地贪钱?是这样吗?现实中涨了几次工资，但是主动性并没有提高?那么，这是为什么?钱给的不够，还是有些员工真正关注的不是这些?那是什么?笔者不主见行动学习中催化师的中立角色，培训师需要做好引导，但在必要时也要适当参与赐予点拨。
导入。经过自我的质疑反思、培训师的点拨，受训人员就会对某些事情有新的认知，但这些生疏都是零散的，还处于怀疑阶段。在这一环节，需要培训师准时赐予完好的、原理化的传授、解惑，比方告知员工激励的本质原理、某些方式如股权激励发挥作用的基本道理等，这样，受训人员将会逐步接受这一新的理念、新的思维和方法。
对于组织心智的提升，亦可以实行"深度汇谈、悬置、反思、导入'的方式，并通过学习小组来实现。
理论看起来很抽象，但实践是可以操作的。目前有部分私董会组织接受了上述方式，让参与人员悬置既有思维假设、反思自我，并通过成员的相互启发、借鉴来实现个体的思维改善。只是不同于私董会纯粹的会议组织方法，笔者照旧主见将原理化学问作为主要内容，会议方法只是个必要的形式。
转化实践才能的环节反复训练(Training)
当通过反思，接受了相对正确的理念、学问和方法，心智改善并未完成。诚如我们在中学学习物理、化学一样，学到了基本定律，必定有一个做题实践稳固的环节。人才培育亦是如此。
反复训练是必要的。理念、学问的导入只能带来大脑皮层浅层次的印记，唯有在实践中操作并认真感受，才可以转化为实践才能。
知行合一方才是真知、真行。

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