管理学概要重点总结.doc

1概论 2发展 3.计划 4.组织 5控制 6激励 8领导 9沟通第一章:管理学概论管理的定义:管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源以期更好的达到组织目标的过程。管理的职能:计划、组织、控制、激励和领导(注意顺序)管理者角色: 人际关系方面:挂名首脑；领导者；联络者。信息传递方面：监听者；传播者；发言人。决策制定方面：企业家；混乱的驾驭者；资源的分配者；谈判者。管理的特点:既是科学又是艺术。管理的对象包括人、财、物、技术、信息等，对财物、技术、信息等的管理要面对精确的技术，必须严格按照相关领域的科学原理和体系建立管理框架、技术和方法在这个层面上表现了管理具有科学性。背会了所有的管理原则的人不一定能够有效的进行管理，真正掌握管理学知识的人应该能够灵活的把知识应用于实践并能根据自己的体会不断创新， 在这一层面上表现了管理具有艺术性。管理面对复杂的组织条件和内部与外部环境，没有任何两个组织经营的各种条件都是完全一样的，这就是决定了任何一个成功的管理经验都不能完全原样copy的，所以管理有艺术性。第二章:管理学发展史泰勒科学管理内容科学管理原则:作定额原理、能力与工作相适应原理、标准化原理、差别计件付酬制、计划和执行相分离原理。法约尔一般管理:企业活动类别和人员结构，法约尔认为企业的全部活动概括为技术性、商业性、财务性、会计性、安全性、管理性6类工作。管理的一般原则：14条原则：1)劳动分工(2)权力与责任(3)纪律(4)统一指挥：每一个雇员应当只接受来自一位上司的命令(5)统一领导(6)个人利益服从集体利益(7)合理的报酬8)适当的集权和分权(9)跳板原则(10)秩序(11)公平(12)保持人员稳定(13)首创精神(14)人员的团结管理工作的五大职能：计划、组织、指挥、控制、协调五大职能缺点:他的管理原则缺乏弹性，有时实际管理中工作人员无法遵守。霍桑实验：历时8年半，重要原因，引出了人群关系理论（照明实验、继电器装配工人小组实验、大规模访问交谈）梅奥人群关系理论：1.工人是“社会人”而不是“经济人”原因是，梅奥认为工人是社会人，影响人生产积极性的因素除了物质因素，还有社会和心理方面的，如友情和安全感等等。即：除了有物质需求，亦有精神需求。（知道原因）2.企业中存在非正式组织：梅奥认为人是社会动物，在企业的共同工作当中，人们必然相互发生关系，由此就形成了一种非正式团体，在该团体中，人们形成共同的感情进而构成一个体系，这就是非正式组织。非正式组织形成的原因很多，有地理位置关系、兴趣爱好关系、亲戚朋友关系、工作关系等等。总之这种非正式组织确实存在他在某种程度上左右着其成员的行为。梅奥的人群关系理论的局限性: (1)过分的强调非正式组织的作用。(2)过多的强调感情的作用，似乎职工的行动要受感情和关系的支配。(3)过分否定经济报酬、工作条件、作业标准的影响。巴纳德权威接受论：管理者的权威并不是来自上级的授予而是来自由下而上的认可，管理者权威的大小和指挥权利的有无取决于下级人员接受命令的程度，他认为单凭职权发号施令是不足取的，更重要的是取得下级的同意支持和合作。现代管理学派：管理程序学派、行为科学学派、决策理论学派、系统管理理论学派、权变理论学派、管理科学学派和经验主义学派。行为科学学派：该学派认为管理是经由他人达到组织的目标，管理中最重要的因素是对人的管理，所以要研究人、关心人、尊重人、满足人的需要、以调动人的积极性、并创造能使人充分发挥力量的工作环境，在此基础之上指导他们的工作。程序化决策与非程序化决策：所谓的程序化决策是指反复出现和例行的决策。所谓非程序化决策是指那种从未出现过的或者其确切的性质和结构还不很清楚或相当复杂的决策。（背）权变理论学派：它的代表人物是英国的伍德沃德(John Woodward)，权变理论学派认为没有任何一种理论和方法适用于所有的情况，因此，管理方式和方法也应该随情况的不同而改变，为了使问题得到更好的解决，要进行大量的调查研究，然后把组织的情况进行分类，建立模式，据此选择适当的管理方法。第三章：计划计划工作的定义：计划工作是一种预测未来、设立目标、决定政策、选择方案的连续程序以期能够经济的使用现有的资源，有效的把握未来的发展获得最大的组织成效。计划工作特点：1.计划工作是为目标服务2.计划工作的首要性3.计划的普遍性4.计划要讲究经济效益计划的目的：计划可以给出行动方向、计划可以减少变化的冲击、计划是减少浪费、提高效益的方法、计划是管理者控制的标准计划的分类：按计划的时间界限划分：长期计划 中期计划 短期计划按计划制订者的层次分：战略计划 管理计划 作业计划按计划的对象划分：综合计划 局部计划 项目计划按计划的范围分：政策 程序 方法按计划的约束力分：指令性计划 指导性计划SWOT分析法：S：Strengths 优势、W: Weaknesses 劣势、O：Opportunities 机会、T: Threats 威胁。S+O战略：依靠内部优势、利用外部机会 W+O战略：利用外部机会、克服内部弱点 S+T战略：利用内部优势、回避外部威胁 W+T战略：减少内部弱点、回避外部威胁经营理念：经营理念是指企业特别是其经营者所持有的信念、理想、意识形态等价值观方面，是企业所希望达到状态的价值侧面。企业的社会责任：社会责任是指工商企业对追求有利于社会的长期目标的义务，而不是法律和经济所要求的义务。认为企业应当对更大的社会责任负责，因为管理者为了获得长期的资本收益最大化，必须承担社会义务以及由此产生的成本。赞成和反对社会责任的论据：赞成的论据:公众的期望、长期的利润道德义务、公众形象、更好的氛围、股东的利益；反对的论据：违反利润最大化原则、淡化使命、成本、缺乏技能。目标管理定义：所谓目标管理是一种程序和过程，它使组织中的上级与下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为经营评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。目标管理的实质：目标管理的指导思想是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的情况，人们能够对自己负责，在具体的方法上是泰勒科学管理的进一步发展，它的实质有两点:重视人的因素、建立目标锁链和目标体系目标管理的共同要素：明确的目标、参与决策、规定期限、反馈绩效目标管理过程：1.目标设置：(1)高阶层领导者预定目标、(2)重新审议组织结构和职责分工、(3)确立下级目标、(4)上级和下级要对实现各项目标所需要的条件和奖惩事宜达成协议；2.实现目标过程的管理：目标管理强调自主、自治和自觉，但不等于达成协议后领导可以放手不管，相反，由于组成目标锁链和目标系统，一环失误，可能牵动全局，因此，领导要对情况进行定期检查但这种检查，应该是内紧外松，利用双方经常接触的机会正常的信息反馈渠道进行。3总结和评价:在达到预定的期限后，由下级提出书面报告，上下级一起对目标完成情况进行考核，决定奖惩、工资和职务的提升和降免，并同时讨论下一轮的目标，开始新循环，如果目标没有完成，应分析原因，总结教训，但最忌相互指责。第四章：组织组织定义：组织是为了达到某些特定的目标经由分工与合作及不同层次的权利和责任制度，而构成的人的集合。组织结构：直线职能结构;事业部结构;模拟分权结构;矩阵结构以及各种形式的委员会（理解各个结构的含义，可以分清各个结构）事业部结构：就是一个企业内对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益部门实行分权管理的一种组织形态，这样的部门就是事业部门。它必须具备3个要素:第一具有独立的产品和市场，是产品和市场责任单位;第二具有独立的利益，实行独立核算，是一个利润中心;第三是一个分权单位，具有足够的权利，能自主经营。直线职能结构优点:这种结构分工细密，任务明确，且各个部门的职责具有明显的界限，各个职能部门仅对自己应做的工作负责，可以专心从事这方面的工作，因此，具有较高的效率，这种结构的稳定性较高，外部环境变化不大的情况下易于发挥组织的集团效率。直线职能制的缺点:它缺乏信息交流，各部门缺乏全局观点，不同的职能机构之间，职能人员与指挥人员之间目标不易统一，矛盾较多，最高领导者的协调工作量大，这种结构还不易于从企业内部培养熟悉全面情况的管理人才，此外，这种结构刚性较大，分工很细，手续繁杂，反映较慢，不易迅速适应新情况。模拟分权结构：介于直线职能结构和事业部结构之间的一种模拟分权结构。这种结构的组成单元并不是真正的事业部门，实际是生产阶段。这些生产阶段有自己的管理层，自己的利润指标，指标是按整个企业内部价格确定的而不是来源于市场纵向组织结构:直线职能和事业结构、模拟结构均属纵向组织结构。特点权利体系是组织建立的基础，突出上下级关系。矩阵结构：从专门从事某项工作的工作小组形式发展而来的一种组织结构，所谓工作小组一般是由一群不同背景、不同技能、不同知识、分别选自不同部门的人员组成，通常人数不多，组成工作小组后，大家为特定的任务而共同工作，工作小组的结构特点是根据任务的需求把各种人才集中起来，任务完成以后小组就解散。矩阵结构的优点:由于矩阵结构按项目进行组织的，所以它加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门相互脱节的现象，它同样具有工作小组那种机动灵活性，可随着项目的开始与结束进行组织或给予解散，一个人可以同时参加几个项目小组，这就大大提高了人员的利用率。此外，由于职能人员直接参与项目，而且在重要决策问题上有重要的发言权，这使他们增加了责任感，激发了工作热情。矩阵结构最主要的缺点：是项目负责人的责任大于权力，另外矩阵结构造成双重指挥也是一大缺陷，矩阵结构适用于产品品种多，且数量大的组织。组织的生命周期理论：创业阶段、聚合阶段、规范化阶段、精细和成熟阶段、成熟后的学习型组织阶段组织老化的标志:(1)机构臃肿-机构越设越多(2)反映迟钝-管理机构失去了对新鲜事物的敏感性(3)文山会海-机构越多，文件越多，会议越多(4)模式僵化-组织模式难以改变，刚性很大(5)强调共性(6)关键人物离去(7)领导者年龄偏大 组织老化的对策:(1)定期审议(2)破格行为(3)走动管理和越级建议(4)人员平行流动(5)零活用工方式(6)组建团队组织组织设计的传统原则：一层级原则、二管理跨度原则、三统一指挥原则、四责权一致原则、五适当的授权原则六经济原则、七分工与协作原则、八执行与监督分离原则、九精简与效率原则。管理跨度与层级成反比。组织设计的步骤：工作划分、建立部门、决定管理跨度、确定职权关系:包括纵向职权关系和横向职权关系、通过组织运行不断修改和完善组织结构组织设计的传统原则：层级原则、管理跨度原则、统一指挥原则、责权一致原则、适当的授权原则、经济原则、分工与协作原则、执行与监督分离原则、精简与效率原则 第五章：控制控制的定义：控制就是检查工作是否按即定的计划、标准和方法进行，发现偏差，分析原因，进行纠正，以确保组织目标的实现。控制过程：1.限定子系统的范围、2.识别所要测量的特征、3.订立标准、4.收集数据、5.衡量绩效、6.诊断与更正控制类型：按性质分:预防性控制和更正性控制;按控制点分:预先控制、过程控制和事后控制;按信息的性质划分:反馈控制和前馈控制第六章:激励激励的实质：需要、动机、行为关系：动机是人们行为产生的直接原因，它引起行为、维持行为并指引行为去满足某种需要。动机是由需要产生的，需要满足后，紧张消除，然后又有了新的需要。因此可以说，动机是由需要支配的，有需要才可能产生动机。一个人可能同时有很多需要和动机，但是人的行为却是由最强烈的动机引发和决定的，因此，要使职工产生组织所希望的行为，可以根据职工的需要设置目标，通过目标导向使职工出现有利于组织目标的优势动机，这就是激励的实质。马斯洛层次需要理论：(1)生理需要(2)安全需要(3)社交需要4)尊重需要(5)自我实现需要赫兹伯格双因素理论: 使职工感到满意的因素和使职工感到不满意的因素是大不相同的，使职工感到不满意的因素往往是由外界环境引起的，使职工感到满意的因素往往是由工作本身引起的。公司政策、行为管理和监督方式、工作条件、人际关系、地位、安全和生活条件，这些因素改善了只能消除职工的不满，但不能使职工变得非常满意，也不能激发他们的积极性，促使生产增长。赫兹伯格把这一因素称为保健因素（外界环境）。工作富有成就感、工作成绩能得到认可、工作本身具有挑战性、富有较大的责任、在职业上能得到发展等等，这类因素的改善能够大大的激励职工的工作热情，从而提高生产率，赫兹伯格把这种因素称为激励因素（自身因素）。(1)双因素理论的应用(1)在实行激励的时候，应注意区别保健因素和激励因素，前者的满足可以消除不满，后者的满足可以产生满意。(2)应注意鼓励的深度问题。上级的赏识和荣誉感以及成就感来自工作的本身，称内在的激励因素，而象工资等这些条件称之为外在激励因素。(3)随着人们物质生活水平的提高，内在激励的重要性越来越明显。但这种方法只适用于素质比较高和具有强烈成就感的人。弗隆期望理论(背):期望理论的基础是人之所以从事某项工作并达成组织目标是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。他认为某一活动对某个人的激发力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率，用公式可以表示为:M=V*E其中:M激发力量、V目标效价、E期望值这个公式实际上提出了进行激励的时候应该注意以下三方面的关系，这也是调动人们积极性的三个条件:第一努力与绩效关系、第二绩效与奖励的关系、第三奖励与满足个人需要的关系期望理论给我们实际的激励提出了有益的启示:（1）管理者不要泛泛的抓一般的激励措施，而应当抓大多数人认为效价最大的激励措施。(2)设置某一激励目标时应尽可能的加大其效价的综合值。(3)适当加大不同人实际所得效价的差值(4)适当控制期望概率和实际概率(5)期望心理的疏导亚当斯公平理论：公平理论的基本观点是当一个人作出成绩并取得报酬后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且比较关心自己所得报酬的相对量，因此他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。横向比较：一种比较为横向比较:Op/Ip=Oc/Ic（Op-自己对所获报酬的感觉、Oc-自己对他人所获报酬的感觉、Ip -自己对个人所作投入的感觉、Ic-自己对他人所作投入的感觉）当上式为不等式的时候可能出现以下两种情况:Op/IpOc/Ic：他可能减少Op或开始自动多做一些工作纵向比较：既把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较，只有相等他才认为公平。斯金纳的强化理论：无论是人还是动物为了达到目的都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对他或它有利时，这种行为就会重复出现，当行为的结果不利时这种行为就会减弱或消失，这就是环境对行为强化的结果。强化有几种类型:根据强化的性质和目的可分为正强化和负强化：在管理上正强化就是奖励那些组织需要的行为；负强化就是惩罚那些组织不相融的行为。但不要把正强化仅仅理解为给奖金，对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、给予学习和成长的机会都能起到正强化的作用；负强化的办法也很多，如批评、处分、降级，甚至不给奖励和少给奖励也是一种负强化。第八章：领导领导的本质是一种的影响力，即对一个组织确立目标和实现目标所进行的活动施加影响的过程。影响力来源：职位权力、个人的权利权利类型：(1)惩罚权(2)奖赏权(3)合法权(4)模范权(5)专长权,其中:惩罚权、奖赏权、合法权属于职位权力，模范权、专长权属于个人权力决策的定义:所谓决策是为了达到一定的目的，从两个以上代替方案中选择一个有效方案的一个合理过程。就一个企业而言，决策可分为战略决策、管理决策和业务决策三种类型。决策的科学化:1.注意区分程序化决策和非程序化决策2.注意决策的目的、条件和标准3.注意依靠充分的情报资料和科学的决策方法4.要建立健全的科学决策的支持系统包括:(1)信息系统(2)咨询系统(3)决策系统(4)执行系统(5)反馈系统 人性假设理论(麦格理格提出):经纪人假设(X理论):人都是懒惰的,不愿意工作,需要满足其物质需求;自我实现理论(Y理论):人都是积极努力的,需要满足其精神需求.领导方式(管理方格理论): 管理方格中列出5种领导方式:1.1为贫乏的管理、1.9为俱乐部式的管理、9.1为权威式的管理、9.9为团队式的管理、5.5为中间式的管理费德勒模型（背）：有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：其一是与下属发生相互作用的领导者风格；其二是领导者能够控制和影响情境的程度。在不同类型的情境中，总有某种领导风格作为有效。费德勒认为，影响领导成功与否的关键因素之一是个体的基本领导风格他进一步指出个体风格属于两类之一：任务取向和关系取向任务取向的领导者在非常有利的情景下和非常不利的情景下效果更好(图中)；关系取向的领导者则在中间情境下，即的情境下干得更好社会责任（重点）社会责任是指工商企业对追求有利于社会的长期目标的义务，而不是法律和经济所要求的义务。而社会响应是指企业对社会压力作出反应的能力。前者要求工商企业决定什么是对的，或什么是错的，并寻求基本的道德真理；而后者则是由社会准则引导的。1.两种相反的观点:古典论的观点认为:企业的社会责任仅仅是使股东的财务回报最大化。社会观点认为企业应当对更大的社会责任负责，因为管理者为了获得长期的资本收益最大化，必须承担社会义务以及由此产生的成本。2赞成和反对社会责任的争论(1)赞成的论据:公众的期望长期的利润道德义务公众形象更好的氛围股东的利益反对的论据违反利润最大化原则淡化使命成本缺乏技能社会责任和经济绩效研究表明，在公司社会参与和经济绩效之间，存在着一种正相关的关系。现有的证据并未表明，对社会负责的行动，会显著降低一个公司长期的经济绩效。第九章：沟通沟通的过程：尤其各要素组成：信息源、信息、编码、通道、解码、接受者以及反馈。此外，必须注意整个过程该受到噪声的影响。噪声，就是指对信息的传送、接受或反馈造成干扰的因素。发送者对头脑中的想法进行编码而生成了信息，被编码的信息的质量高低受到四方面条件的影响，即发送者的技能、态度、知识，以及社会文化系统。信息本身会是沟通过程失真，而不论支持的工具或使用的技术属于何种类型。被选用来沟通信息的通道也会受到噪声的影响。不论是当面谈话，还是发送电子邮件或全公司范围的备忘录，失真可能而且确实发生，管理者需要认识到，特定的通道对传递某些信息时更有效的。接受这是信息指向的个体。但在信息被接受之前，必须想将其中包含的符号翻译成接受者可以理解的形式，这就是对信息的解码。与发送者一样，接受着同样受到自身的技能、态度、知识和社会文化系统的限制。沟通过程的最后一环是反馈回路。反馈把信息返回给发送者，并对信息是否被理解进行核实。反馈信息可以沿着与原始信息类似的通道传递，因此也面临着类似的失真问题。5