管理学重点复习.doc

（P8P15）P11 管理的定义：（法约尔）管理是通过计划、组织、领导、控制、创新等职能来分配、协调人力、物力、财力资源，以期更好达到组织目标的过程。（官方版）管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。P9 管理的核心：协调。即管理者要处理好与其他人的关系。P12 管理的职能：计划、组织、领导、控制、创新。（图1.1）P16 管理的自然属性/社会属性自然属性：管理与生产力、社会化大生产相联系，具有自然属性。 社会属性：管理与生产关系、社会制度相联系，具有社会属性。（2126）管理者角色技能P23 干扰应对者角色：如平息客户的怒气，同不合作的供应商进行谈判，或者对员工之间的争端进行调解等。（P50 ）管理思想P50 亚当斯密与国富论他认为劳动是国民财富的源泉，一国财富的多少取决于：（1）该国从事有用劳动的居民占总人口的比重（2）这些人的劳动熟练程度、劳动技巧、判断力高低劳动分工的优点：有利于发挥个人的灵巧性；有利于缩短时间；有利于降低培训成本；有利于使用专用设备；有利于完成复合目标。P53 泰罗的科学管理理论主要观点：（1）科学管理的根本目的是谋求最高工作效率 （2）达到最高效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验方法 （3）实施科学管理的核心问题是要求人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的变革管理制度：（1）对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率 （2）在工资制度上实行差别计件制 （3）对工人进行科学的选择，培训和提高 （4）制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广 （5）使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能、工人的劳动称为执行职能P57 对泰罗制的评价： （官方版）1、它冲破了传统地落后地经验管理办法，将科学引进了管理领域，创立了一套具体地科学管理方法2、科学地管理方法和科学地操作程序使生产效率提高了二三倍，推动了生产地发展，适应了资本主义地发展。3、由于管理职能于执行职能地分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作4、泰罗把人看成会说话的机器，只能按照管理人员的决定、指示、命令执行劳动，在体力技能上受很大的压榨缺陷：泰罗制是适应历史发展的需要而产生的，同时也受到历史条件和个人经历的限制，它的科学管理所涉及的问题比较小，管理的内容比较窄，企业的财务、销售、人事等方面的活动都没有涉及。（概括版）贡献：1.在管理中提倡科学方法和他本人的科学实践精神；2.创造和发展了一系列有助于改善管理的技术和方法局限：1.对工人有错误的看法，假定其为“经济人”；2.不重视人群社会的因素；3.没有解决企业作为一个整体该如何管理的问题(关注操作过程和计划及现场管理)P56 甘特甘特图杰布蕾斯夫妇动作研究P60 法约尔的三项贡献1.将企业分成六方面职能：技术职能、 经营职能、 财务职能、 安全职能、 会计职能、 管理职能2.提出14项管理原则：分工、权力与责任、纪律、统一命令、统一领导、员工个人要服从整体、人员的报酬要公平、集权、等级链、秩序、公平、人员保持稳定、主动性、集体精神3.提出了管理的五大职能：计划、组织、指挥、协调、控制P66 霍桑实验目的：找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途经P67 霍桑实验的观点1.企业的职工是社会人2.满足工人欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键3.企业中实际存在一种“非正式组织”4.企业应采用新型的领导方式P68 正式组织、非正式组织正式组织以效率和成本为主要标准，要求企业成员为了提高效率，降低成本而确保形式上的协作。非正式组织则以感情为主要标准，要求其成员遵守人群关系中形成的非正式的不成文的行为准则。P71 马斯洛需求五层次：生理的需要，安全的需要，感情和归属的需要。尊重的需要，自我实现的需要马斯洛的观点：（1）一个人的需要取决于他已经得到什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为（已得到满足的需要不能起激励作用）（2）人的需要都有轻重层次，某一需要得到满足后，另一需要才出现P72 双因素理论：保健因素（与工作条件相关）当保健因素低于一定水平时，会引起职工的不满；当这类因素得到改善时，职工的不满就会消除，但是，保健因素对职工起不到激励的积极作用。激励因素（与工作内容有关）这些因素具备时可以起到明显的激励的作用，当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。P73 X、Y理论X理论的主要观点：人的本性是坏的，一般人都好逸恶劳，尽可能逃避工作的特性，由于人有厌恶工作的特性，因此对大多数人来说，仅用奖励的办法是不够的，必须进行强制、监督、指挥、对惩罚进行威胁，才能使他们努力地去完成工作目标。一般人胸无大志，通常满足于平平稳稳地完成工作。Y理论的主要观点：人都是积极向上的，他们对工作的喜欢取决于他们把工作看成是一种满足还是一种惩罚。人们在通常情况下愿意承担责任，人们都热衷于发挥自己的才能和制造性。结论：x理论假设较低层次的需要支配着个人的行为，y理论则假设高层次的需要支配着人的行为。P75 Z理论（P82、P83）主要观点：认为企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体。核心：信任和关心员工。P117 管理的基本原理：系统原理（不要求）人本原理（P126）主要观点：职工是企业的主体；职工参与是有效管理的关键；使人性得到最完美的发展是现代管理的核心；服务于人是管理的根本目的。责任原理（P135 最后一段和图3.2）效益原理（不要求）P203 决策的概念：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程决策的主体：管理者 本质：一个过程P204 决策的原则：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则P205 决策的类型（205207）战略、战术、业务决策战略决策：谋求在组织与环境之间达成动态平衡、直接关系到组织长远利益的重大决策，具有长远性和方向性。管理决策：是在组织内部有关战略决策的贯彻和执行的决策，旨在提高组织内部活动的高度协调、资源合理配置和组织的管理效能。业务决策：是为了解决日常工作和具体作业任务中的问题所作的决策，具有局部性、常规性和技术性。P220 决策的方法经营单位组合分析法（P220）政策指导矩阵（P222）量本利分析法（p225）风险型决策方法（代数法）（P227） 三种至少考一个非确定型决策方法（P229）P234 计划内容（5W1H）目标与内容、原因、人员、地点、时间、方式及手段P235 计划与决策的关系1.决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。2.在实际工作中，计划和决策相互渗透，有时甚至是不可分割的交织在一起的。P238 计划类型（表7.1）P242 计划层次目的或使命目标战略政策程序规则方案预算P252 目标管理基本思想（略）1.企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。2.目标管理是一种程序，使得一个组织中的上下各级管理人员共同制定共同的目标、成果责任、衡量各自的贡献。 3.每个企业管理人员或成员的分目标是企业总目标对其的要求，也是其对企业总目标的贡献。4.组织成员是通过目标进行管理的，以目标为控制依据进行自我管理、自我控制。5.考核和奖惩的依据是分目标。 P256 目标管理过程1.制定目标2.明确组织的作用3. 执行目标4.评价成果5.实施奖惩6.制定新目标P258 滚动计划法的基本思想（略）滚动计划法是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根据计划的执行情况和环境的变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的计划制定方法。P260 网络计划法（略）运用网络图的形式表达一个计划项目中各种活动（作业、工序）之间的先后次序和相互关系，在此基础上进行网络分析，计算网络时间，确定关键活动和关键路线；然后利用时差，对网络进行工期、资源和成本的优化；在实施过程中，通过信息反馈进行监督和控制，以确定计划目标的实现。（P283P292）P284 管理幅度的定义：管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。管理幅度、管理层次、组织结构的关系：管理层次受到组织规模和管理幅度的影响，它与组织规模呈正比：组织规模越大，包括的成员越多；在组织规模已定的条件下，管理层次与管理幅度成反比：主管所能直接控制的下属越多，所需的管理层次就越少，相反，管理幅度减小，则管理层次增加。扁平结构、锥形结构形态的优缺点：扁平组织：指在结构规模已定的条件下、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失真度低，能增强组织的适应性；上级主管控制比较宽松，有利于发挥下属的积极性和创造性。缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少更多的升迁机会。锥形组织：管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。优点：主管能有效地指导和控制每一个下属；层级关系紧密，有利于任务的衔接，有利于下属的提升。缺点：信息传递比较慢、失真多；增加了管理成本和管理难度P285 影响管理幅度的因素管理者与被管理者的工作内容、工作能力、工作环境与工作条件。P288 组织设计分析1.职务设计与分析2.部门规划3.结构的形成P289 组织设计原则1.因事设职与因人设职相结合的原则2.权责对等原则3.命令统一的原则P291 图9.2 越级现象P303 组织设计实质通过对管理劳动的分工，将不同的管理人员安排在不同的管理岗位和部门中，通过他们在特定环境、特定相互关系中的管理作业来使整个管理系统有机的运转起来。P304 部门化定义部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑进行安排，划分为若干个管理单位的活动过程。P304 管理劳动的分工（横向、纵向）横向的分工，是根据不同的标准，将对组织活动的管理劳动分解成不同岗位和部门的任务，横向分工的结果是部门的设置，或“组织的部门化”。纵向的分工，是根据管理幅度的限制，确定管理系统的层次，并根据管理层次在管理系统中的位置，规定各层次管理人员的职责和权限。从某种意义上说，纵向的分工，是责任分配基础上的管理决策权限的相对集中或分散。（P304）每种部门化优缺点：职能部门化优点：1.使各部门的管理人员或专心致志地研究产品的开发和制造，或积极努力地探索和开发市场，或分析和评价资金的运动。2.有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性3.由于各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作人员培训，相互交流局限性：1.不易知道产品结构的调整。2.由于部门的负责人只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，不利于高级管理人才的培养。3.由于各部门的性质不同，使各部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现产品部门化优势：1.能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来2.有利于企业及时调整生产方向3.有利于促进企业的内部竞争4.有利于高层管理人才的培养局限性：1.要有多个人去管理各个产品部2.各个部门的主管可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥3.产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本，影响企业竞争能力区域部门化优点：1.可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区主管参与决策；2.对本地区的市场和问题反应迅速灵敏；3.充分利用地域资源和地区政策；4.为培养综合管理人才创造了条件。缺点：1.需要高素质的综合管理人才的数量较大；2.使高层经营管理增加了难度；3.管理成本很高。P309 矩阵组织结构（图9.7）矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例，是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向的是职能系统；横向的是为完成某项专门任务（如新产品开发）而组成的项目系统。P310 权利的三种来源制度权、专长权、个人影响权P311 制度权实质：决策的权利。（即决定干什么的权利，决定如何干的权利，以及决定何时干的权利。）制度权力与组织中的管理职位有关，而与占据这个职位的人无关。P311 集权与分权的概念及它们的相对性集权：指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中分权：指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散相对性：集权与分权是组织层级化设计中的两种相反的权利分配方式P314 分权的标志1.决策的频率2.决策的幅度3.决策的重要性4.对决策的控制程度P316 分权的途径：制度分权与授权制度分权与授权的区别：1.制度分权是在详细分析，认真论证的基础上进行的，有一定的必然性，而授权则根据管理者的能力、下属的特长而具有很大的随机性。2.制度分权是将权力分配给某一职位，而授权是将权力委任给某个下属3.制度分权相对比较稳定，授权可以是长期的，也可以是临时的。4.制度分权主要是一条组织工作中的原则，以及在此原则指导下组织设计的纵向分工，而授权则主要是领导者在管理工作中的一种艺术即：制度分权 授权 必然性随机性依据工作的要求 依据工作的要求和下属能力相对稳定性临时的组织工作的一条原则和工作的纵向分工一种领导艺术和领导方法P322 人员配备原则1.因事择人的原则2.因材器使的原则3.人事动态平衡的原则P324 管理人员来源及优缺点外部招聘优点：1.被聘干部具有“外来优势”，没有历史包袱，组织成员只知道目前的工作能力和实质2.有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系3.能够为组织带来新鲜空气缺点：1.不熟悉组织的内部情况，缺乏一定的人事基础2.组织对应聘者的情况不能深入了解3.外聘干部的最大局限性莫过于对内部成员的打击内部提升优点：1.利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性2.有利于吸引外部人才3.有利于保证选拔工作的正确性4.有利于受聘者迅速开展工作缺点：1.引起同事的不满2.可能造成或“近亲繁殖”的现象P347 正式组织与非正式组织区别（第二段）正式组织的活动以成本和效率为主要标准，要求组织成员为了活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并通过对他们在活动中的表现予以正式的物质和精神的奖励或惩罚来引导他们的行为。因此，维系正式组织的，主要是理性的原则。非正式组织主要以感情和融洽的关系为标准，要求成员遵守共同的、不成文的行为规范。不论这些行为规范是如何形成的，非正式组织都有能力迫使其成员自觉或不自觉的遵守。对于自觉遵守和维护规范的成员，给予赞许、欢迎和鼓励；而不愿遵守和维护规范的成员，则会通过嘲讥讽、孤立等手段予以惩罚。因此，维系非正式组织的，主要是接受与欢迎或孤立与排斥等感情上的因素。P349 如何积极发挥非正式组织的作用1.首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合。2.通过建立和宣传正确组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。P351 直线、参谋及其相互关系直线关系：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系。参谋关系：伴随着直线关系产生的，组织的规模越大，活动越复杂，参谋人员的作用就越重要。直线与参谋是两类不同的职权关系。直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。区分直线与参谋的另一个标准是分析不同管理部门和管理人员在组织目标实现中的作用。对组织目标的实现负有直线责任的部门成为直线机构；为实现组织基本目标协助直线人员有效工作而设置的部门称为参谋机构。P354 如何正确发挥参谋作用1.明确职权关系2.授予必要的职能权力3.向参谋人员提供必要的条件P381 组织文化的概念组织文化是指被组织成员广泛认同、普遍接受的价值观念，思维方式、行为准则等群体意识的总称。P383 组织文化的三个层次1.潜层次的精神层（核心和主体）2.表层的制度系统（又称制度层）3.显现层的组织文化载体（又称物质层）P400 领导的概念、三层含义领导就是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。内涵：1.领导者必须有部下或追随者；2.领导者拥有影响追随者的能力或力量；3.领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。领导与管理的关系：管理领导本质合法、规章追随、服从基础直线职权直线职权P401 领导的作用1.指挥作用2.协调作用3.激励作用P403 领导者的素质：思想素质、业务素质和身体素质P410 领导方式的三种类型：专权型领导、民主型领导、放任型领导领导方式理论：（前两种只需掌握基本思想）（1）连续统一体理论：1.经理作出并宣布决策2.经理“销售”决策3.经理提出计划并允许提出问题4.经理提出可以修改的暂定的计划5.经理提出问题，征求建议，作出决策6.经理决定界限，让团体作出决策7.经理允许下属在规定的界限内行使职权（2）管理方格理论：该理论用一张方格图来表示，在此图上，横轴表示领导者对生产的关心，纵轴表示对生产的关心。每一轴划分为9个小格，第一格代表关心程度最低，最后一格代表关心程度最高。1. 9.1型方式（任务型）只注重任务的完成，不重视人的因素。这种领导是一种专权式的领导。2. 1.9型方式（乡村俱乐部型）即特别关心职工，持此方式的领导者认为，只要职工精神愉快，生产自然会好。3. 5.5型方式（中庸之道型）既不过于注重人的因素，也不过于注重生产的因素，努力保持和谐和协调。4. 1.1型方式（贫乏型）对职工的关心和对生产的关心都很差，这种方式无疑会使企业失败5. 9.9型方式（团队型）对生产的关心和对人的关心都达到了最高点，在此方式下，职工在工作上希望相互协作，共同努力去实现企业的目标。领导者诚心诚意的关心职工，努力使职工完成工作目标时，满足职工的要求。（3）权变理论权变理论认为不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈的受到所处的各种客观环境的影响。领导和领导者是某种既定环境的产物，即s = f（L，F，E），s代表领导方式，L代表领导者的特征，F代表追随者的特征，E代表环境。领导者特征主要是指领导者的个人品质、价值观和工作经历。追随者特征指追随者的个人品质、工作能力、价值观等。环境主要是指工作特征、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等。P414 菲德勒将领导环境化为三方面：职位权力，任务结构，上下级关系P415 低LPC和高LPC菲德勒设计了一种问卷（LPC）来测定领导者的领导方式。该问卷的主要内容是询问领导者对最难合作的同事的评价。如果领导者对这种同事的评价大多用敌意的词语，则该种领导趋向于工作任务型的领导方式（低LPC型）；如果评价大多用善意的词语，则该种领导趋向于人际关系型的领导方式（高LPC型）P425 效价、期望值、激励力效价：个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者个人带来的满足程度。期望值：某一具体行动可带来某种预期成果的概率，即行为者采取某种行动，获得某种成果，从而带来某种心理上或生理上的满足的可能性。激励力某一行动结果的效价期望值P432 期望理论（三种联系的判断）认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。根据这一理论，人们对待工作的态度取决与对下述三种联系的判断：1.努力与绩效的关系。付出多大的努力才能达到绩效水平？2.绩效与奖赏的关系。当达到这一水平时，会得到什么样的奖赏？3.奖赏与个人目标的关系。这一奖赏能否满足个人的目标？P433 公平理论（横向、纵向比较）认为人们会通过两个方面来判断获得报酬的公平性横向比较：就是将“自己”与“别人”相比来判断自己所获得报酬的公平性。纵向比较：自己的目前和过去的比较P434 强化理论（正强化、负强化）认为人的行为是其所获得刺激的函数，如果这种行为对他有利，这种行为就会重复出现；若对他不利，这种行为会减弱至消失正强化：奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。1. 连续的，固定的强化 2.间断的，时间和数量不固定的强化负强化：惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为消弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。（应以连续负强化为主）P439 工作分配与激励（图14.6）P493 控制类型：预先控制、现场控制、成果控制P495 控制要求（图17.4）适时控制、适度控制、客观控制、弹性控制P500 控制过程确立目标；衡量成效；纠正偏差