美菱用整合营销打造核心竞争力.doc

· 电子商务综合辅导：美菱用整合营销打造关键竞争力
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　　应当没有人会否认，中国家电行业已经进入了一种新，也是动乱时期。有关各个家电企业多种各样新闻不绝于耳，不管是出于积极或是被动，“调整”几乎成为家电企业共同选择，商海浮沉画面再次在人们眼前凝聚。  
　　进入，国内冰箱行业老字号美菱企业在市场上仿佛焕发了新活力，伴伴随其新产品上市，市场推广热潮逐波高涨，市场份额显现出迅速上升势头，尤其是纳米冰箱宣传推广到达了近乎“鼎沸”热度。同步，她向市场传递信息较之此前有了很大变化，“新鲜”气息扑面而来，这个活跃、热烈美菱似乎迥异从前。 
　　探寻这种变化来源，答案聚焦在美菱营销系统上。从下六个月以来，借助专业征询机构协助，美菱对自己营销系统进行了一次全面变革。 
   变革背景：认清市场竞争形势 
　　1999年至中国冰箱市场，由于科龙（容声）、海尔、美菱、新飞等国产厂家控制了近70％市场，因而整个市场运行大体平稳，但里面同样潜伏着引起市场动乱原因。 
　　1、从整体上看，冰箱市场供不小于求，竞争趋于白热化，价格仍是导致冰箱市场不稳定最大原因。尽管冰箱前四大品牌控制着绝大部分市场，但部分二线品牌想扩大市场份额，往往用低价方略来扰乱市场；此外，四大品牌，在市场重压下，也在暗中较劲，其中180升冰箱几大品牌降幅，这些都是也许引致冰箱价格战不确定原因。 
　　2、部分外资品牌，尤以西门子、伊莱克斯为代表，近两年强劲崛起，并开始威胁到国产品牌优势地位，打破了国产品牌一统天下地位，由此，冰箱市场发生了深刻地变化。外资品牌迅速增长势头还会在此后两年持续下去，这样必然对一直处在绝对优势地位民族品牌产生强烈冲击，而民族品牌必然想要稳固自己市场地位，两者剧烈交锋将不可防止。 
　　3、冰箱行业对比彩电、空调来说，技术含量相对较低，冰箱企业之间竞争更多地体目前成本上，但伴随几大品牌规模已经形成，成本优势相差无几，因此冰箱行业技术升级之战不可防止，节能技术、保鲜技术、数字化技术等等技术革新将引起新竞争。 
　　4、从市场需求状况看，冰箱消费档次将逐渐拉开，某些整体品质卓越高端冰箱主流，技术含量高精品冰箱因具有绝对换代优势而受到欢迎。 
　　5、地区性品牌借助地缘优势在当地拥有相称市场拥有率。苏州三星、广州华凌、上海夏普等品牌为经典代表；由于其自身资源、经营管理、销售网络等原因，在当地拥有相称市场拥有率，形成了一定区域壁垒。 
　　6、由于农村普及速度加紧，某些低价位冰箱需求重心由城镇居民家庭向城郊农村地区延伸，需求总量呈稳步上升之势。　 
　　由以上分析可知： 
　　1、国产品牌同世界名牌抗争。以海尔、容声、美菱等为主第一阵营伊莱克斯、西门子为主第二阵营则凭借国外名牌，品牌之战势不可挡。 
　　2、技术竞争必将升级。伴随冰箱业第二轮高速发展期来临，国内冰箱市场格局将面临着重新洗牌，新老两大阵营之间对抗将围绕怎样赢得冰箱换代市场来进行。 
　　3、冰箱企业营销管理能力将接受严峻考验。伊莱克斯、西门子及其他新近入者（三星、LG等），营销管理规范、系统运作，市场控制力强、市场筹划一流、手法稳健，中国名牌冰箱企业将怎样应对，怎样强化自我营销能力，将成为对中国企业最大考验。 

   自我剖析：销售增长下问题 
　　，美菱冰箱在全国各地市场均有不一样程度增长，市场拥有率居于冰箱行业第三位，但在不一样区域，美菱销售体现存在着很大差异性。 
　　美菱获得销售增长重要原因有如下几种方面： 
　　1、成功地推出了新产品“节能王”，大大提高了美菱产品形象，赢得了市场欢迎。 
　　2、新上任营销领导大胆革新，推出了许多好改革措菱施，使美菱销售人员得到了一定鼓舞，凝聚力得到了大大加强。 
　　3、在推进营销向规范化管理方面也做出了许多努力，使市场推广有了一定起色。 
　　不过，虽然美菱在全国市场总体状况很好，但区域销售存在不平衡状况，在某些区域还比较微弱，在组织建设、品牌、营销管理、渠道管理等方面还存在着诸多问题。 
　　从市场中看，美菱认为自己营销工作存在如下重要问题： 
　　1、品牌定位仍不够明晰，且品牌有所老化，一种系统品牌定位包括企业定位、产品定位、消费者定位、竞争定位；在其中企业定位、产品定位上，美菱显得比较模糊，缺乏清晰度。通过市场风雨洗礼，“美菱”这一品牌从默默无闻发展到今天行业骄子，获得了巨大成就，与此同步，美菱品牌在消费者心目中具有了相称高著名度，但近几年由于对品牌培育和建设重视程度不够，美菱品牌已经有所老化，这在某种程度上制约了美菱深入发展壮大。 
　　2、在产品方面，美菱产品研发获得了相称成就，尤其是“节能王”推出为销售额大幅增长立下了汗马功绩，不过同步也有某些品种显得过时，部分产品研发没有真正体现以“消费者为中心”理念，仍没有完全脱离原有模式。 
　　3、销售网络建设在个别地区不尽合理。直接减弱了美菱对各级批发商、零售商管理和控制。尽管只是个别地区状况，但仍会对市场产生不良影响。
　　4、在市场推广方面，销售管理、服务、广告、公关、促销活动亟需规划和整合，较多松散、零碎营销安排，已严重影响推广效果，对营销活动需要深入规范和严谨化。一种成功品牌推广往往取决于一种精确市场定位和推广方略，定位是决定品牌推广传播对象，方略则是企业整个推广战术运用。 
　　5、在销售管理亦存在某些急需改善之处，合理政策应是既要对网络组员产生对美菱有利行为吸引力，又不能因此给市场带来不必要干扰，在这方面把握上仍需加强规范。同步某些业务工作流程繁琐，导致市场工作效率减少。 
　　为了全面而深刻地发现进而处理问题，扫清发展前途障碍，变革中美菱展开深入企业内部访谈，获得了明显成效。 
　　通过访谈他们发现，销售企业在不停向前发展同步，也出现了与整个企业战略发展不协调原因，集中体目前组织架构、内部管理制度、人力资源管理、销售管理、品牌整体筹划能力5个方面： 
　　1、企业管理机制不少地方比较“教条”，企业对各部门控制力很强，这使管理人员凝聚力限制了企业发明更大利润。企业组织架构仍是沿袭下来老式模式呈金字塔型，顶端是高层管理人员，中间是中层管理人员和市场一线人员，最底层才是顾客，企业所推行营销是站在企业自身立场，来考虑消费者需要。 
　　2、企业组织架构　 
　　组织架构是对组织复杂性、正规化和集权化程度一种量度，伴随市场经济深入发展，营销型企业组织架构，越来越引起人们高度重视。美菱销售企业作为美菱集团企业一种营销中心，企业先锋部队，它必然要面对残酷市场竞争，来为整个美菱集团效力，既然是市场先锋，它组织架决定了它必须是以市场为导向，包括一切营销活动，都将以顾客为中心开展工作。营销活动，都将以顾客为中心开展工作。 
　　3、品牌是企业总体战略关键，而品牌战略整体规划将使企业关键竞争力得到很大提高。美菱注意产品技术创新，但对品牌战略意识还需加强，美菱品牌需要深入创新和活化，赋予崭新品牌活力。美菱品牌形象设计是历史产物，她视觉设计反应了当时市场状况和人们思维习惯，在消费者心目中已经形成了一种老品牌概念；同步在品牌立体构成上缺乏更深层面规划，整合品牌著名度、美誉度和忠诚度非常必要。 
　　4、美菱在业务管理中淡化了营销管理。对经销商利益确实看得很重，对经销商和零售商营销管理有所弱化，对经销商缺乏必要培养和意识灌输。 
　　5、人力资源问题方面，企业中当地人才过多，缺乏全国性人才招聘，不利于企业高速发展，同步对员工培训需要系统化，考核及鼓励制度需要改革。 
　　通过艰苦奋斗，美菱在剧烈市场竞争中不停壮大，如今已发展成为多元化经营大型企业集团。在整个家电行业整体滑坡形势下，美菱仍然能稳中有升，而现任领导班子居安思危，面对日益剧烈竞争形势，积极探察市场问题及企业内部问题，提出改善管理架构、理顺工作流程、变革营销管理模式，打造全新品牌形象以获得更大竞争优势，赢得市场积极。那么，本次变革应当抓住关键是什么呢？结合全程介入、操作美菱本次变革采纳营销筹划企业专家小组人员意见，美菱着眼于强化自己关键竞争力，通过一系列变革和全面整合，使美菱关键竞争力得到凝聚和提高。  
变革：方略制定 
　　围绕着怎样强化、提高美菱关键竞争力这一指导思想，通过与征询企业充足交流沟通，美菱在变革中制定、实行了如下方略。 
　　一、重组业务流程，改革自身既有以职能为导向组织模式。将美菱组织创立成真正充斥活力营销组织模式，良性发明利润中心与利润管理中心。使得整个价值链更流畅，合力增进利润大幅度提高。 
　　美菱营销管理工程，以“责任清晰、机构合理、规范运作、提高效率、赏罚分明”为目，意在通过组织架构重新设定和业务流程重新梳理，将销售企业建设成为以客户为中心、以市场为导向现代营销型企业，使其不仅可以杰出完毕股份企业下达营销任务，并且可以在竞争越来越剧烈市场中引领整个美菱企业稳健发展、愈加壮大。 
　　这一工作还包括：明确有关岗位工作流程及有关岗位岗位功能；界定有关岗位岗位责任；制定有关岗位工作制度、绩效评估、鼓励考核及奖罚制度；派出机构管；建立各类规范化表格（如：销售日报表、业务人员工作计划表、绩效考核表等），改造营销服务体系设置（服务流程、规范、制度、政策、特色等工作。 
　　二、重新整合营销战略规划。通过重新审核营销战略定位确定新营销战略设想，设定新营销组合方略、销售方略、传播与推广方略，使战略定位更明晰、更专业，为未来几年发展确定目方向，使所有营销工作有章可循； 
　　三、打造新品牌形象。全面导入新CIS体系，提高品牌著名度、美誉度、忠诚度，将“新世纪，新美菱”美好形象传递给广大受众。 
　　四、导入培训体系。增强企业管理队伍市场意识；提高整体应对市场能力；为目消费群提供更优质服务。 转贴于：电子商务考试_考试大