绩效改进新版.doc

绩效评估方略：

信息系统开发已发展到项目化。运用项目化构造和项目管理措施和工具,通过对既有完毕状况和预期目比较,可以更科学地把握信息系统开发成本、控制信息系统开发进程和信息系统质量。但目前信息系统开发项目中仍有80%由于超过预算、开发时间延长或质量未到达估计指标等原因而以失败告终。在这些失败项目中,只有20%是由技术原因导致失败,80%原因是非技术原因导致。这里非技术原因包括:业务流程与组织构造改造问题、项目管理、绩效评估方面问题。信息系统项目工作绩效决定了信息系统项目能否成功,但目前并没有针对项目负责人较规范绩效评估指标体系。文章借助呼和浩特车站“货检综合作业系统”信息系统项目提出了笔者在信息系统项目绩效评估方略方面观点。

2 项目绩效评估方略确实定
2.1 进行工作内容分析
这个项目波及比较复杂专业内容，分工也较复杂，根据各专业特点，把团体分为开发组、系统组、网络组、厂商组、文案组、质量保证组六个组。分别任命了组长。规定各组长根据自己组专业特点，写出详细工作内容、重点，为制定评估体系指标、权值提供根据。2.2 建立绩效评估体系
与各组长以及企业管理层一起讨论了项目团体绩效评估体系并报企业领导层同意。为了调动各位组长积极性，并切实做好考核评估工作，授权给他们，每系”评估组员，将成果报给项目负责人；根据项目整体运作状况考核评估各组长。①他们会有愈加细致安排以到达全组绩效达标。②也给组长们分担了某些管理担子，他们有了合适压力，对组员工作效率也直接产生影响。事实证明，采用“分权”措施，效果比直接对每个组员评估要好诸多。
2.3 设计评估指标体系，制定绩效目及计划
按质量、进度等方面内容为重要指标，沟通协调能力、处理问题能力、学习能力等为辅助评估指标。“没有质量就没有一切”。质量不达标，工作所有清零，假如对项目导致损失，要扣除负责人一定工资做惩罚。
2.4 选择绩效评价工具，绩效成果运用
每月末，各组员自行填写自我评估表格，组长对全组组员绩效体现填表或写专题汇报，在PMIS系统内部按一定级别权限公布评估结论，定期举行绩效评估会议，表扬体现突出组员，批评体现差。
2.5 完善绩效评价原则
根据实际状况，随时改善评估体系详细内容，如表格中指标、评估会议频率等。通过以上这些绩效评估方略、体系和措施，在项目管理实践中起到了积极作用。
2.6 使用明确绩效要素，减少评估者主观性
在需要用某些描述性语言对绩效考核要素加以界定地方，要使用明确语言。例如，“ 杰出”——在所有各方面绩效都十分突出，并且明显比其他人绩效优秀；“很好”——工作绩效大多数方面明显超过职位规定，工作绩效一贯是高质量；“好”——称职可信赖工作绩效水平，到达了工作绩效原则规定。
2.7 绩效指导与反馈
使评估者与员工有频繁接触；及时将考核结论酌情告知员工；在合适时候，对工作绩效较差员工提供对指导。
2.8建立申诉等审查制度
在项目绩效评估执行时，不能一概而论，也有灵活应对方略。例如，有时必须考虑变更对项目带来影响，通过项目变更委员会确定变更，绩效评估执行时就要参照变更后计划原则了；或者其他意外状况发生时，也要加以考虑。
3 结论
从该项目执行过程和执行成果效果来看，运用制定绩效目及计划、绩效指导与反馈、绩效考核、绩效成果运用四个环节循环方式实行绩效评估，对保证信息系统项目完毕时间和完毕质量起着关键不可忽视作用。
通过对这个信息系统项目管理，笔者认为信息系统项目管理中绩效管理是项目成败重要构成部分，是项目成败关键。而良好绩效评估方略是保证绩效管理前提条件。有了好绩效管理才也许有好项目绩效。

“教条主义”和“流于形式”是绩效管理实践中最为普遍和严重现象，员工和项目团体绩效提高常常因此成为一句空口号。我作为某软件企业PMO，对某企业软件开发团体进行了为期近两年绩效改善实践，总结得出：绩效改善是绩效管理中后续环节，为了处理绩效管理面临问题，在绩效改善里要重视对原有绩效指标梳理，设定绩效目，针对现阶段员工绩效考核成果，找出员工和团体项目绩效中存在问题，制定合适绩效改善方案，并在绩效改善方案实行过程中，通过广泛培训工作，明示绩效管理制度，活用绩效指标数据，其中最为关键还是控制绩效改善过程，根据绩效改善中暴露出来问题，逐一进行击破，最终做好对应绩效改善评估，查漏补缺。在绩效改善过程中，要激发员工工作激情，为绩效管理提供坚实保障。

企业在绩效管理方面存在着如下某些问题：
（1） 绩效目不明确，“假，大，空”，只有定性目而没有定量目，目里充斥着例如“JAVA到达中级水平”，“掌握专业英语”之类定性指标，因此很轻易受评估人个人主观想法所左右，评价难度大；

（2） 原有绩效指标涵盖面太广，没有根据项目团体角色进行指标分类和分派。用于考核软件工程师某些数据指标，例如日均代码量，代码风格评分等出目前项目经理、品质管理人员和系统维护人员考核指标中，导致最终考核时，非开发人员绩效大幅偏低，引起项目管理人员和品质管理人员极度不满，工作热情下降；
（3） 绩效改善落于形式化，尽管每年均有绩效考核，考核成果年年均有，但在考核构造出来之后，企业员工除了薪金方面有点变化外，在实际工作中并没有长足长进，拿员工话说，就是“除了岁数在增长，技能方面反而跟不上时代”；尽管大多数员工在对绩效管理、绩效考核认识上均有提高，但在付诸实际行动中按照绩效管理规定去做人却很少。绩效管理就好比是个临时任务，做完了就OK；
（4） 绩效改善方式粗暴，教条。绩效改善过程中，管理者简朴地布置任务，规定下属员工做到，主线不考虑下属员工个人条件。尤其是看待新进员工，采用揠苗助长方式，设定一种高不可及目（例如六个月内掌握J2EE关键技术），使新进员工做也不是，不做也不是，进退两难，最终导致不必要人员流失；
首先我们对既有绩效指标进行了梳理，根据各个部门担当职能不一样，将绩效指标进行归类。例如，对于开发部，我们重要侧重员工程序设计技能和业务知识技能方面绩效指标，而业务维护部，我们重要侧重员工工作态度，响应时间和客户满意度方面绩效指标，同理对于质量部而言，我们则侧重质量检测方面目。在明确各部门绩效指标重点后，接下来工作是分解绩效目，我采用是KPI（关键绩效指标）法，即：找出与绩效指标有关工作数据，分析有关性，赋予一定权数，有关性低工作指标可以忽视不计
在分解完绩效目后，我和人事考核人员将搜集来此前绩效考核进行整顿，剔除了某些无用或是与现考核指标体系有关性不大数据。通过和被评估人一对一面谈以及听取项目管理人员和被评估人同事意见，分析出既有员工大体绩效水平。并根据企业绩效目规定，对比得出既有员工业绩水平和企业所规定绩效目间差距，制作出一张绩效差距表。根据绩效差距表，以及原有绩效考核中出现问题，我们决定有重点地实行绩效改善。
于是，我们会同了企业各个部门项目经理，质量经理以及维护经理，以绩效差距表为蓝图，根据各个员工既有绩效水平，制定出了对员工绩效改善方案。开始了绩效改善方案实行。在针对员工绩效改善方案实行过程中，我们重点采用了如下某些措施来保证绩效改善可行性和高效性。
（1） 与当事人倾心交流。在绩效改善面谈过程中，我和被考核人进行会谈时，我采用是沟通加鼓励方式，让被考核人看到新一年企业对其期望，而不提其原有绩效成果，将问话方式由过去“你总结一下你去年工作绩效”改为“今年您有什么新打算，您打算怎样去做”。事后绝大多数员工都能能给我一份详尽计划书和资源需求表。我再根据计划书和资源需求表与当事人商讨，在保持和企业绩效管理目一致前提下，尽量
满足当事人需求。
（2） 明示绩效管理制度，包括考核指标和改善方案以及对应奖惩措施（教育为主，惩罚为辅）。从制度上保证了绩效改善实行，防止了“形式主义”发生。对于哪些绩效改善明显员工，予以了物质和精神奖励，对于体现不好员工，我们采用了“攻心”教育和其他惩罚措施结合方式，首先维护了他们自尊，首先让他们懂得绩效改善“言必行，行必果”；
（3） 广泛地开展培训工作，例如：针对开发部门员工设计技能欠缺状况，我们聘任了企业外部OO专家给项目组员工培训面向对象设计知识。针对新员工代码功底差这一问题，我们加强了代码审查，把代码审查作为培训一种举措来实行。考虑到业务知识对企业员工重要性，我到总企业请来了对应业务领域专家，除了给员工进行课堂培训外，还将其置于详细项目环境中，当开发出现业务方面问题时直接进行指导。在对员工广泛地开展技能培训同步，我们还针对各级管理人员，培训他们在绩效管理方面基础知识、流程和应用技巧，澄清他们对绩效管理错误认识或模糊认识；
开展绩效改善过程中，我们还意识到：绩效改善关键在于绩效改善过程监控。为此，我们采用了分阶段，分项目，实时处理问题监控方式。分阶段就是：项目开发每一种阶段，我们都定期对该阶段所波及个人绩效指标做总结。分项目就是：在完毕一种项目后，对项目团体和个人绩效指标作总结。发现退步指标，分析其也许原因，及时予以协助。例如，在某项目编码阶段某次抽样，SE日均代码量明显偏低，通过调查，我们发现该项目需求变更极其频繁，反复无常，为此我及时地专门找到其他子企业反应这个状况，为项目组处理了这个问题，最终项目绩效得以大幅提高。
在通过绩效改善过程后，还要做好绩效改善评估，我和人事专人根据评估搜集来数据，会同企业管理人员，对项目组和开发人员绩效数据进行了分析，发现我们通过六个月多绩效改善各方面都获得了长足进步。母企业方面，对我们改善绩效予以了高度地充足肯定。与此同步，根据绩效评估成果，我们在企业内部予以了体现很好员工一定物质和精神奖励，从一定层面激发了企业员工工作热情和后续绩效改善参与愿望。这次绩效改善也有某些地方做不尽人意，例如绩效改善中存在着绩效指标交叉现象、某些绩效指标被遗遗漏，因而没有考虑在内等状况。面对这些新问题，在企业后来进行持续绩效改善过程中，我们加大了群策群力力度，最终使得交叉和遗漏等问题得到顺利处理。
回忆3年绩效改善工作，最大感受就是在绩效改善过程中，要想获得好绩效改善效果，就必须明确绩效目，发掘员工积极性和参与精神，采用良好沟通方式，严格监控改善活动，并及时对改善过程中所暴露出来问题进行反馈和处理。唯有这样，才能做好绩效改善工作。