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供应链管理合作伙伴的选择分析摘要自从20世纪90年代供应链管理思想进入中国后，中国企业和理论的方面都广泛关注这个思想理论。为了在激烈的市场竞争中获得有利地位,越来越多的企业提出要改善企业管理.这种情况下，强调供应链管理是非常重要的，而在整个供应链的框架中，供应链合作伙伴的选择是企业间进行合作的第一步，也是关键的第一步。供应链合作伙伴之间的协调合作是供应链优化的主要内容。因此，对供应链合作伙伴的选择无疑是很重要的,同时,也是贯穿始终的一环.本文主要对供应链节点企业应该如何在集成化供应链管理的基础上，选择适合本企业的供应链合作伙伴。关键词：供应链管理；合作伙伴;合作伙伴选择分析目前，由于中国经济的快速发展和经济全球化步伐的加快，物流活动的效率、物流的快速反应能力以及信息化程度对企业而言都提出了更高的要求.然而，2003年美国埃森哲著名供应链专家罗伯特伊斯顿的“中国供应链的现状与发展”一文中有这样一句话:“同其它发达国家相比，中国一直受到这样一些问题的困扰：基础设施薄弱、分销体系零散混乱、地方保护主义严重、缺乏第三方能力、现金流与应收账款方面存在问题、法规落后过时或限制性太大。中国的大型制造企业、商业企业必须以供应链的整体优势参与竞争，同时还要积极寻求与核心企业的战略合作，结成战略联盟，实行供应链管理，以供应链参与国内、国际竞争，提高中国产品在国内、国际市场的竞争能力和市场份额.因此，如何科学、合理地选择供应链合作伙伴成为供应链核心企业面临的重要问题，也成为供应链的理论界所研究的重要内容。如何合理地根据供应链合作伙伴的类型来选择供应链合作伙伴，以帮助供应链各节点企业建立长期稳定的合作关系，结成战略联盟，增强他们所在的供应链的竞争力，已经成为迫切需要解决的问题.供应链合作伙伴关系又称为供应链合作关系，可以定义为在供应链内部两个或两个以上的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益.这种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下，是由多种因素起作用的结果，比如产品生命周期的缩短，顾客需求的日益提高等.但最主要的是以下三个最基本的驱动力:核心竞争力、不断变化的顾客期望、外包战略。其中，核心竞争力是企业自身的优势保持和发展的内在驱动力，顾客期望的不断变化是伙伴关系得以产生的外部压力,伙伴关系可以说是外包含义的延伸和深化。实施供应链合作关系就意味着新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。在供应链合作关系环境下，供应链合作伙伴不再是只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商.供应链合作伙伴关系的建立，合作各方都将受益,具体表现在良好的供应链合作伙伴关系可以减少供应链上的不确定因素、降低库存水平、快速响应市场、增强信息共享度、保持战略伙伴相互之间操作的一致性、改善相互之间的交流状况，企业可以集中精力发展自身的核心竞争力，最终创造更大的竞争优势。（1)减小供应链上的不确定因素，降低库存.（2)快速响应市场，加强企业的核心竞争力.在集成化供应链管理环境下，供应链合作关系的运作需要减少供应源的数量，相互的连接变得更密切,并且链主会在更大的市场范围内寻找最杰出的合作伙伴。这样可以把合作伙伴分为两个层次：重要合作伙伴和次要合作伙伴。重要合作伙伴是少而精的、与链主关系密切的合作伙伴，而次要合作伙伴是相对多的、与链主关系不很密切的合作伙伴。供应链合作关系的变化主要影响重要合作伙伴，而对次要合作伙伴的影响较小。根据合作伙伴在供应链中的增值作用和他的竞争实力,可将合作伙伴分成不同的类别：分普通合作伙伴和技术性竞争性合作伙伴。对于一个合作伙伴来说，如果他不能对增值做出贡献，他对供应链的其他企业就没有吸引力.横轴代表某个合作伙伴与其他合作伙伴之间的区别，主要是设计能力、特殊工艺能力、柔性、项目管理能力等方面的竞争力的区别。供应链合作伙伴选择决策的复杂性在于决策制订过程中各种各样的标准都必须考虑，而供应链合作伙伴选择所涉及的标准却非常多.由华中理工大学管理学院CIMS-供应链管理课题组1997年的一次调查统计数据可知，目前我国企业在选择合作伙伴时，主要的标准是产品质量；其次是价格,92.4的企业考虑了这个标准;另有69。7%的企业考虑了交货提前期；批量柔性和品种多样性也是企业考虑的因素之一。抽象地说，供应链合作伙伴选择的标准有如下两条：（1)合作伙伴必须拥有各自的核心竞争力。仅是单个企业具备核心竞争力或者合作企业具备的核心竞争力无法整合,都不能从整体上、宏观上提高整条供应链的运作效率。(2）拥有相同的价值观和战略思想。企业价值观的差异主要表现在：是否存在官僚作风；是否强调投资的快速回收；是否采取长期的观点等。战略思想的差异表现在：市场策略是否一致,注重质量还是注重价格等.可见，若价值观及战略思想差距过大，合作必定以失败告终.对供应商的选择中有各种不同的类型。1、战略性的合作伙伴。战略性的合作伙伴是增值率比较高而且竞争力比较强的合作伙伴,他们对于其他企业而言是希望能够长期合作的企业。因此,企业在选择战略性合作伙伴时要考虑的因素主要有以下几方面:（1）供应商的财务状况是否稳定. （2)供应商内部组织与管理是否良好. （3)供应商的人员状况是否稳定. （4)双方的相互依赖程度是否对称。 (5）双方相互间是否信任。（6）双方高层管理者愿景是否一致。2、普通合作伙伴.和战略性的合作伙伴相反，普通合作伙伴是增值率较低且竞争力较弱的合作伙伴，他们对于其他企业而言是短期合作的对象。因此，企业在选择普通合作伙伴时要考虑的因素主要有以下几方面：商品质量合适、成本较低、交货及时、整体服务水平好、履行合同的承诺与能力。3、有影响力的合作伙伴及技术性/竞争性的合作伙伴。与战略性合作伙伴和普通合作伙伴不同的是，有影响力的合作伙伴和技术性/竞争性的合作伙伴都属于中期需求合作对象，其中,有影响力的合作伙伴是增值率较高而竞争力较弱的合作伙伴，也即其对供应链的增值所作的贡献比较大，但其与制造商相比竞争力并不强；而技术性/竞争性的合作伙伴刚好相反，是增值率较低而竞争力较强的合作伙伴。对于介于战略性合作伙伴和普通合作伙伴之间的合作伙伴类型而言，企业选择主要根据的是增值率和竞争力对供应链的重要程度不同，如若企业看中的是供应链的整体增值率,则可以选择有影响力的合作伙伴，相反地是,若企业看中的是对方拥有自身所没有的技术或对方在某项项目上比自身强的话，则可以选择技术性/竞争性的合作伙伴，将企业的非主营业务外包给合作伙伴,集中精力发展核心竞争力,提高企业自身的经济效益和社会效益。选择合作伙伴，是对企业所采购产品的适当品质、适当期限、适当数量与适当价格的总体进行选择的起点与归宿。总体说来，供应链合作伙伴的选择方法由定性和定量之分，一般可以根据供应商的多少、对供应商的了解程度以及对物资需要的时间是否紧迫等条件来确定。本文认为，采用何种方法可以通过分析各种类型的供应链合作伙伴，进而选出适合自己企业的合作伙伴,以提高整条供应链的运作效率。1、战略性合作伙伴。由于企业选择的是战略性合作伙伴,增值率比较大且合作时间较长,因此，企业需要比较慎重地、合理地选择战略性合作伙伴,这样就可以采用定性和定量相结合的方法分析进行选择，如招标法与层次分析法相结合使用，以提高选择的准确性,不至于耽误了企业的生产以及浪费了企业选择时产生的成本。下面分别介绍招标法和层次分析法。（1）招标法。招标法是制造商作为招标方，事先提出采购的条件和要求,邀请众多企业参加投标，然后由制造商按照规定的程序和标准一次性地从中择优选择交易对象，并与提出最有力条件的招标方签订协议等过程。 （2）层次分析法。层次分析法的基本思想就是将要评价系统的有关替代方案的各种要素分解成若干层次，并以同一层次的各种要素按照上一层要素为准则，进行两两判断比较并计算出各要素的权重，根据综合权重按最大权重原则确定最优方案.2、普通合作伙伴.由于企业选择的是普通合作伙伴，增值率较小、合作时间较短且所采购的大多是非主要原材料，因此可以仅采用定性分析法如直观判断法、采购成本比较法、ABC成本分析法进行选择。3、有影响力的合作伙伴及技术性/竞争性的合作伙伴对于这两种中期需求的合作伙伴的选择,企业可以根据具体的合作需求选择合适的方法.一般可以采用招标法、协商选择法、采购成本比较法及层次分析法，具体采用何种方法可以根据具体的情况分析.其中,协商选择法是在供货方较多、企业难以抉择时由企业先选出供应条件较为有利的几个合作伙伴,同他们分别进行协商，再确定适当的合作伙伴。与招标法相比，协商方法由于供需双方能充分协商，在物资质量、交货日期和售后服务等方面较有保证。为了进一步说明如何进行供应链合作伙伴的选择，在此用一个制造型企业江西金久有限公司为案例分析。由于公司是以塑料管制造为主，所以无形中使得公司成为供应链上的核心企业，且公司是一个较大型的股份制公司，资金雄厚、人才众多、公司领导的现代管理意识较强,所以该公司发展前景较好,潜在的合作伙伴很多.但是，在以前公司与供应商的关系仅仅是建立在短期利益最大的基础之上的，因此，公司在选择合作伙伴这一过程中,采取的是比较简单的以定性为主的选择方法,即通过主观判断来决定与哪个供应商进行合作。这样做的结果是虽然降低了选择合作伙伴的成本，但是交易成本和风险比较高。因为双方的信息是不对称的，而且公司没有充分了解对方，很容易使委托代理问题中的有害选择和败德问题的危机最大化。因此，总结以前的经验教训后,公司开始进行改革，完善了办公设备和条件,而且与某软件公司合力开发了ERP软件，初步实现了与合作企业的信息共享,这为公司实施供应链合作伙伴关系奠定了基础.然后公司重新调整合作伙伴的选择程序，并制定出了适合本公司的选择供应商的方法：采用招标法和层次分析法相结合的方法,选择出自己的战略合作伙伴，然后与其签订合同或协议。首先，公司采用招标法进行初步的选择。公司首先根据生产部门对原材料的要求制定出生产计划，然后根据这个计划提出了采购的条件及要求，并且通过报纸、网络等方式向各供应商发布出原材料的需求信息，邀请了他们参加投标竞选,然后公司从这些供应商之中挑选出四家在产品质量、价格、公司的财务状况方面较优的供应商.其次，公司从这四家供应商中挑选出一家做为战略性合作伙伴，具体所采用的方法是层次分析法。本文下面介绍层次分析法在公司的应用步骤.第一步：公司根据选择的标准建立了一个层次分析模型。第二步：根据层次分析模型，公司采购部门人员根据经验及采购原材料的要求确定了指标层中各指标的相对重要性的权数,构造了一个判断矩阵。第三步：通过层次分析模型和判断矩阵，公司人员选择出最优合作伙伴。因此，对指标层的判断都通过了一致性检验.由此可知道组合权向量通过了一致性检验。(4）最后，公司采购人员通过层次分析法得出结论：公司在选择战略合作伙伴时可以进行正确合适的选择，并与之通过密切合作共同提高双方的核心竞争力及效益，增强整条供应链的竞争力。供应链合作伙伴关系的建立是具有供应链管理特点的合作。降低交易成本，加大供应链的整体利润是供应链发展合作伙伴关系的内在原因；经济全球化和市场的压力是合作伙伴关系形成的外在原因。供应链合作伙伴关系能给供应链节点企业带来巨大的潜力和效益。因此合作关系是顺应自身和市场发展的需要应运而生的。供应链企业在选择合作伙伴时是经过了一个考虑多种因素的复杂过程。本文基于供应链的重要性，分析了供应链合作伙伴关系的理论选择问题,并通过了自己的实习公司的案例从实践的角度分析了如何选择供应链合作伙伴的过程。但是,在当今时代供应链管理的新方法、新技术日新月异的供应链环境下,企业要真正灵活有效的选择合作伙伴还必须考虑到在实践中所必然存在的风险，也就是供应链合作伙伴的风险问题。供应链企业间虽然存在战略伙伴关系，存在着共同的利益,但是同时都是独立的个体,存在自身的利益,这样就不可避免的产生一定程度的风险。核心企业作为供应链的组织、协调和控制者，与其他节点企业在信息上是非对称的，其他节点企业的履约能力如何、是否努力配合以及努力程度如何，核心企业很难做到完全掌握.因此，如何规避集成化条件下的供应链管理中企业的合作风险将是以后的必要研究方向。参考文献：1陈兵兵编著. 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