应急管理视域下企业业财融合流程再造研究_阚小静.pdf

2023年第2期/一、引言应急情景中的疫情防控，对医用物资、耗材、设备的物流效率提出了更高要求。本研究以S省某大型医药公司对医用物资供给、分拆、配送流程再造为例，全景展示医药企业现代化管理与组织效率提高的互适过程，聚焦一系列管理实践，探索取得的业务与财务融合发展的效果，创新性提出一种基于角色分工的业财融合再造流程，为同类企业高效开展抗疫物资供应提供理论指导和经验借鉴。二、问题由来站在新百年奋斗目标的起点，面对突如其来的重大疫情，国家致力于韧性、安全的社会和“健康中国”建设。国家“十四五”规划纲要要求，“健全医疗救治、科技支撑、物资保障体系，提高应对突发公共卫生事件能力”1。全国人大在中华人民共和国民法典中，完善了与疫情相关的法律制度基础，规定：国家根据抢险救灾、疫情防控等需要，下达订货任务、指令性计划的，有关民事主体应履行相关权利和义务2。作为疫情期间承接国家订货任务和指令性计划主体的大型医药公司，积极参与抗疫全过程，以一系列医药物流体系流程再造的管理实践，支援国家成功应对大灾大疫，成为“健康中国”建设最可信赖的一环。这种情况产生了一个需要理论界解释的共生性矛盾，即：企业如何通过内部改革，回应其必须承接、必须按时完成、且带有巨大外部性的国家应急资源配置需求，从而维持或改善企业的现状盈利水平。这无疑对医用耗材供应企业的现代化管理带来了新挑战。一方面，作为医药企业服务对象的医院，疫情期间长期高度紧张，处于满负荷甚至超负荷状态，国家和社会要求医务人员将精力集中于病患医救，无法再腾出专职负责耗材细分管理的医务人员；另一方面，医院内部耗材管理需求与人力资源配备不匹配，耗材库存失序管理成为常态，高值耗材不足，低值耗材丢失、过期，耗材供给与医院需求出现脱节。特殊时期，只能通过医疗物资供应管理环节的前置，利用物资供应企业材料管理的提前介入，缓解医院耗材库存失序。因此，尽管工作繁忙，企业医疗资源的供给、拆分加工与配送复杂，但却是解决医疗物资供应难题的最佳出路，甚至是唯一出路。现实是，传统模式下的大型医药企业并未完全做好成功应对这一挑战的准备。一是医疗防护用品种类繁多，市场集中度低，资源分散于众多供应商，及时调配困难重重；二是企业自身缺乏现代化物流方式、信息技术和药品供应链管理平台，医药资源仓储不能满足随时准备物流配送的应急状态；三是缺乏应急预案，应急管理未嵌入到常态化管理中，医药供应链存在传导断点；四是管理费用居高不下，导致医药物流行业管理费用明显高于其他行业，对比全球平均占医疗费用的30403，我国这一比例更高。因此，传统医药企业难以应对耗材管理的高时效性要求。企业的高效组织是保障抗疫物资高效、快速、准确供应前线的微观基础。疫情压力下，医用耗材供应的特点是数量庞大、种类繁多、时效性要求极强，需要企业在极限状态下，高效组织各类资源，满足社会救治物资需应急管理视域下企业业财融合流程再造研究 阚小静史晓浩（通讯作者）赵 伟摘要：通过分析某大型医药公司积极应对重大事件（疫情），对医用物资供给、分拆、配送流程重组再造案例，全景展示企业管理现代化与组织效率提高的互适过程，提出企业业财融合流程再造模式可通过梳理原有业财流程、细化原有业务分类、适应发展需要开展流程再造并定义员工角色分工，以及进行业财融合流程管理四个前后顺承的步骤，统合管理行为、管理数据及管理工具三个闭环，实现“人、岗、数、技”一体化融合，建立起企业应对外在应急需求的全新业财融合管理模式。关键词：财务管理;流程再造;业财融合;角色分工企业管理QIYEGUANLI96DOI:10.16517/12-1034/f.2023.02.0012023年第2期/求。非常时期的极限状态，打破了企业的常态化运营体系，需要短平快地完成不同种类医用耗材的数量核对、种类梳理与限时供应。为了实现医用物资的管理变革，现代医药企业积极创新模式，运用业务财务融合流程的科学化再造，成功组织专业人员，建立起新“供给分拆配送”系统（SPD，Supply-Processing-Distribution的缩写），有效解决疫情期间医用物资供应及企业管理问题，在重大公共利益保障的外部性与企业效率提升的内部性之间达到相对均衡。一定意义上，这为SPD流程再造的管理理论创新预留了空间。如图1所示：三、文献回顾“供给分拆配送”系统，特指医用耗材“供给分拆加工配送”的供应链管理闭环。它以保证医院医用耗材质量安全、满足临床需求为目标，以物流信息技术为支撑，以环节专业化管理为手段，以协调外部与内部需求为动力，强化医院医用耗材管理部门的全程监管，对医用耗材的供应、加工、配送等物流环节进行集中管理。医用耗材管理模式是在供应链一体化思想指导下产生的一种典型的精益化管理模式4，尤其在当前抗疫背景下，其意义更加重大。“供给分拆配送”本质上是一种劳动过程，这是应急情景中企业业财融合流程科学化再造理论探讨的逻辑原点。劳动过程中的分工原则，由古典经济学家亚当 斯密在1776年提出，初始阶段的劳动分工，有利于提高劳动过程的组织效率，增加产量5。20世纪80年代后，企业所处经济和社会环境发生巨变，劳动分工出现流程冗长、分工过细、部门壁垒、整合受限、服务受损等弊端。古典劳动分工理论不再适应企业发展需要，企业管理理论变革的新诉求出现，业务流程再造理论应运而生6。管理学家Hammer和Champy（1993）共同提出企业业务流程再造（BPR：BusinessProcessReengineering）理论，指出，对企业业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，可以帮助企业在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的关键指标上取得显著性进展7。依托企业流程再造理论开展的企业管理改革，成功与失败并存。后续学者从不同角度、不同层面进行了理论创新，以找出更适合企业组织的理论和方法，并表现出全新演进趋势。一是与战略管理理论融合，将战略流程贯穿到企业业务流程中；二是与信息技术融合，以获得先进软件和信息技术的支持；三是对流程从根本上进行再设计，逐渐改进、融合原有思路和方法，最终达到理想效果；四是更加重视流程设计完毕之后的流程管理，将其作为一项不断运行、不断优化的长期工作8。伴随信息化时代新技术涌现，业财融合再次成为企业流程再造的焦点，演化出三条进路。第一，以财务部门为主导，开展数据集成，发挥其在业财融合中的数据中心优势，打通业财数据通道，满足业务经营和管理的信息需求，为管理者提供决策支持信息9；第二，以技术变革为驱动，运用信息技术，开展部门协同，将分散于不同部门间的资源与信息融会贯通，推动业务和财务实现多要素一体化融合10；第三，以业务财务一体互动为方向，联通企业市场经营线与行政综合线11，业务牵引财务、财务支持业务，二者“双轮驱动”，推动管理价值再创造12，最终完成财务与业务一体化的流程再造。既往业财融合流程再造研究内含的一个相同点，是指向企业常态化运行状态下业务流程再造带来的企业绩效渐进式提高。其或多或少忽略了以下两点：一是企业内部管理分工。业务流程再造必将引起其它部门的管理行为调试，如一个管理行为做出，会引发财务部、采购部及业务部的联动反应。二是企业外部需求响应。业务流程再造需要对不断变化的外部环境进行积极调试，如新冠病毒感染疫情对医药供应链改造的高时效性要求。这两点为流程再造理论创新提供了可能。疫情进一步凸显了企业须兼顾效率与效益的双重矛盾。在企业的具体管理实践中发现，流程再造勾连起财务与业务两条不同管理线路上的多个环节，导致企业管理顺畅高效运转十分困难。如何理顺业务流程再造与财务流程再造之间的关系，成为摆在广大财务及企业高级管理人员面前的难题。本研究运用大型医药企业应对疫情的管理实践案例，沿着流程再造理论的演进趋势前推，在企业具体管理实践基础上，提出基于角色分工的“供给分拆配送”系统的流程再造思路，其实质是同向、同步地推进“供给分拆配送”系统的业财融合流程再造实践。四、企业原有业务管理流程及问题诊断作为研究案例的S省某大型医药公司，主要致力国家疫情防控应急需求外部性内部性公共利益保障企业效率提升企业业财融合流程科学化再造刚性矛盾管理改革图 1企业业财融合流程科学化再造的问题来源972023年第2期/于医药的批发、配送、分销，业务网络覆盖S省各地市，企业战略定位S省医药行业第一品牌。开展本案例实操之前，企业“供给分拆配送”只占业务经营较小份额。为了应对疫情防控对医用物资、耗材、设备物流效率的新要求，企业扩大“供给分拆配送”服务范围与规模，加强与医院关于“供给分拆配送”项目的合作，致力于打造“供给分拆配送”项目全面化、专业化的现代化企业管理标杆。“供给分拆配送”系统原有的业务管理流程，分为前后分割的四个环节，即：收入确认资金收款发票开具及传递利润核算及统计。业务环节的分割导致原有“供给分拆配送”项目的实施过程存在断点，肢解了业务和财务之间本应存在的一一对应联系。第一层次的症结来自业务流程本身缺失关键的管理节点，导致后续管理跟进无从着力，如项目立项基础信息管理不完善，项目执行过程中的有效性分析缺失。第二层次的症结来自财务管理无法渗透到业务流程关键管理节点中，对关键节点控制薄弱，不能有效监督项目运行实际情况，无法真实反映项目进展成效。财务与业务流程分割，给管理带来了一系列负面效应，存在管理失效、职员失责、组织失序的潜在风险。在服务费收入确认流程存在薄弱环节，应收未收金额及时间节点仅由项目执行人员把控，缺少财务外部监控，隐藏潜在的坏账风险。在发票开具及传递流程缺失合规性审查，财务反馈不够及时，对于供应商发票每月应开金额、未开金额是否合理等，缺少财务有效核实、监督。在利润核算及统计环节中缺失完善的账目记录，未形成事前预算、事中跟进、事后可查、完整清晰的账目信息。传导到企业决策层的战略决策环节，受项目执行组为主体实施的财务对账不专业限制，决策缺少专业化建议支撑，不能为企业决策提供及时、全面、客观的决策依据。正是为了解决以上问题，才需要在现有流程基础上，进行彻底的业财融合流程科学化再造。五、“供给分拆配送”的流程再造实践业财融合流程的科学化再造，围绕“供给分拆配送”项目的业务实践展开，目标是压缩实践环节中的冗余时间，将应急管理嵌入常态化管理的同时，帮助企业成功应对疫情应急管理的复杂性、多变性和时效性。案例企业的流程再造，围绕三条相对独立又相互关联的线索展开，分别为优化管理行为步骤、锁定对应证据资料获得时限、获得现代化通信方式的嵌入支持。（一）再造线索1建立前后关联的管理行为闭环“供给分拆配送”系统流程再造的第一条线索，来自理顺前后关联的一系列管理步骤。将财务管理步骤细化为六个环节，包括：项目立项资料备案、收入确认、资金收款及数据核对、发票开具及跟踪反馈、项目经营成果分析及对账管理等，分别由“供给分拆配送”项目执行组与财务管理部的项目管理专员、出纳、开票专员等依职责完成，责任分解到岗、到人。环节1：项目立项资料备案。备案资料涵盖立项材料、运行前材料（合作协议及投入情况）、运行数据等全面的管理类资料，以便核算服务费收入、开具发票、建立“供给分拆配送”项目统算台账。环节2：收入确认。启动“供给分拆配送”系统结算数据导出，项目结算专员每月在办公自动化系统报送“供给分拆配送”系统结算数据（配送额消耗额）至项目管理专员；项目管理专员按照协议相关规定计算当月应收服务费，并比对项目实际发生费用数据，核实应收服务费是否准确，从办公自动化系统反馈至项目及财务负责人（中层管理经理）。环节3：资金收款及数据核对。明确资金收款途径，通过设立银行专户，用于供应商电汇打款；若没有专户，供应商交纳现金。同步开展款项数据核对，分岗位职责对账务进行处理。做好台账管理，登记收款时间、收款金额、收款方式、未收金额，汇总供应商当月应收未收、收款总额情况。环节4：发票开具及跟踪反馈。根据当月实际收到的服务费开具发票，原则上不允许先开票再收费。财务与业务分别核对明细，保证开票准确性，同步进行账务处理。实施发票台账管理，分别登记各项目组每个供应商开票情况，对已收款未开票、已开票未收款供应商追踪督促，同时从办公自动化系统反馈项目及财务负责人（中层管理经理）。环节5：项目经营成果分析。项目管理专员汇总各项目当月收入、工资、费用支出情况，分析项目盈亏，并定期汇报经营成果。环节6：对账管理。项目管理专员每月组织对账汇总，核实服务费应收未收、发票应开未开明细，对账差异从办公自动化系统发送项目负责人。项目负责人3个工作日内反馈差异原因、解决措施、解决时限，项目管理专员收到项目负责人的反馈后，出具对账差异报告。对于确有回收风险的供应商及时上报决策层，保证应收款全额、按时收回。（二）再造线索2建立管理环节所对应的资料数据闭环“供给分拆配送”系统流程再造的第二条线索，来自于理顺这一系列管理步骤对应的资料数据（即证据）。一是各项目组提供的项目立项相关资料；二是财务管理部资金组出纳负责设立“供给分拆配送”项目银行专户，并企业管理QIYEGUANLI982023年第2期/通知管理专员每日查询银行流水，打印银行回单，传递回单、收据到管理专员，提供项目负责人银行流水，配合管理专员台账登记、对账管理；三是完成费用数据整合，项目管理专员负责提供收入确认、收款凭证账务处理、开票明细确认、开票通知、发票账务处理、项目统算台账登记、项目经营成果分析、项目管理与对账等各环节数据资料；四是开票专员按时开具准确的项目专用发票；五是逐项明确对项目人员所负责步骤的任务及对应完成时限。时限要求，是流程再造兼顾应急管理需求的核心要件。案例企业将项目工作人员负责步骤的时限要求分为6种情景，并将不同情景的时限单位缩短到以“日”计。情景1：即时新增“供给分拆配送”系统项目。在供应商打款之前，财务管理部同步设立“供给分拆配送”系统项目银行专户。情景2：每月第一个工作日，项目结算专员通过办公自动化系统报送“供给分拆配送”系统结算数据（配送额消耗额）至管理专员。情景3：每月5日前通过办公自动化系统报送“供给分拆配送”服务费月度配送额消耗额申报表至管理专员。情景4：每月110日，代医院催收供应商采购发票，并督促供应商在此期间打款服务费到企业专户。情景5：各项目组分别对不同供应商建立“供给分拆配送”服务费收取专用台账，以便与财务管理部管理专员对账。情景6：每月20日前，通过办公自动化系统提交“供给分拆配送”项目开票申请表至管理专员。六种情景在实操层面，构成流程再造兼顾应急管理需求的数据管理闭环。（三）再造线索3建立通信系统的嵌入支持闭环“供给分拆配送”系统流程再造过程，需要企业信息管理及自动化通信系统支持，运用计算机及信息化软件工具，打造形成“业务触发信息发出信息收集证据确认内容分析决策反馈信息运用”的通信系统嵌入支持闭环。信息与办公软件支持实现了“供给分拆配送”流程的全程数据证据留痕，利于企业回溯管理，提升未来决策效率。信息传递的信息管理系统（支持软件）为：专项开发的创新项目信息管理系统、企业办公自动化系统（OA）、腾讯通。其中，创新项目信息管理系统专门针对流程再造开发，用于加强创新项目的协议、资产投入、药品供应链管理、服务费收入、费用核算、日常运行、效益评估、考核等的综合管理；企业办公自动化系统基本在企业管理中普及，主要用于资料报送和开展可视化资料证据的信息传递；腾讯通是员工之间点到点的信息通路，主要用于工作过程中即时沟通和交流。各种台账、报告主要依赖于常用的办公软件Excel和Word实现电子化，用于数据登记及决策分析。六、业财融合流程再造的角色分工三条流程再造线索各自建立了管理闭环，其难点在于三个闭环的高效统合。传统的业财融合再造理论难以破解这一难点。事实上，接续三个闭环统合点的桥是“人”，是被统合到企业流程管理过程中的不同员工。鉴于在现代化企业中，“供给分拆配送”不同阶段的行为均具有可预见性，能够实现详细的角色分工，本研究借用社会角色理论，来划分“供给分拆配送”流程再造不同环节企业员工的责任、行为与规范，提出基于社会角色理论的业财融合流程再造理论。社会角色概念最早由美国芝加哥学派的社会学家乔治 米德提出，是指社会个体在交往中扮演着可以预见后果的互动行为模式13。在管理学范畴，社会角色理论常被用作人力资源管理，在新晋员工岗位培训、员工激励方面探索了一套行之有效的做法，鲜见被正式用作企业流程再造。究其原因，可能来自于现代化企业科层制管理组织体系约定俗成的岗位设定，从入职时基本设定了岗位的角色。但是，具有改革性质的流程再造诸角色，恰恰需要不同分工的专业角色调试。基于社会角色理论的专业分工，不仅强调亚当 斯密意义上的劳动过程分工，更强调与专业分工密不可分的一套责任、行为与规范，同时与员工的绩效激励挂钩。项目是否存在、是否发展、如何高速发展、是否纳入应急预案，全部有赖于员工的角色分工，并通过财务管理对关键环节的把控，实现财务与业务的高效融合。企业业财融合流程再造的不同阶段，员工承担不同的社会角色，形成了应急情景下业财融合流程科学化再造的角色丛。在项目立项资料备案阶段，财务管理部项目管理专员督促项目核心资料传递与备案，为后续核算奠定基础；在收入确认阶段，项目结算专员与项目管理专员密切配合，分别管理各自数据账目，定期进行数据核对，反馈对账结果；在资金收款及数据核对阶段，资金管理专员及时反馈收款数据，管理专员准确进行账务处理，项目结算专员与资金、管理专员每月对账，及时、准确掌控收款进度；在发票开具及跟踪反馈阶段，项目结算专员确认每月收入并与管理专员核对后，确认应开发票明细金额，管理专员通知开票人员在规定时间内开具发票；在项目经营成果分析阶段，管理专员负责确保项目成果的准确性，准确体现项目整体盈亏情况，并通过中层管理经理反馈至董事会等决策层，作为决策层调整发展战992023年第2期/略、配置资源及业务方向的依据。所有角色密切配合，共同为企业的应急管理及流程管理提供更好服务。“供给分拆配送”流程的科学化再造，在不同流程环节规定了员工的不同专业角色，建立了不同专业角色的控制节点，加强了财务对流程关键节点的控制，员工角色间能够实现流程管理中的最优化衔接。更为关键的是，实践中的角色扮演，经过不断磨合、熟练，促成不同岗位分工的角色内化，高效管理在执行层面成为自然内化之物，从而夯实了企业应急高效运转的底层基础。应急情景下专业分工的员工社会角色丛，完成了“供给分拆配送”全过程的高效统合，建立起一种能够应对应急管理需求的全新业财融合模式。如图2所示：这一模式中，多角色统合承担统一企业发展目标（含应急需求）的功能；不同员工的成功角色扮演承担完成所分配岗位职责的功能；决策层对员工及时实施角色评估，及时反馈到企业管理闭环中，促进“供给分拆配送”的流程不断优化，从而提高整体企业效率，推动管理科学水平实现螺旋式上升。总之，围绕员工社会角色分工而建立起来的企业业财融合流程的科学化再造，完成了对管理行为闭环、管理数据闭环及管理工具闭环的统合，实现了“人、岗、数、技”的一体化融合。七、研究结论与讨论基于流程执行者的角色分工，对“供给分拆配送”业财融合流程实施再造，是新冠病毒感染疫情背景下大型医药企业创新发展的一次成功管理实践。该流程再造模式可概括为前后顺承的四个步骤。第一，梳理企业原有“供给分拆配送”系统业务、财务流程，找到流程关键点及控制薄弱点；第二，对企业原有“供给分拆配送”系统业务细化分类；第三，根据每一类别业务特征，结合企业发展需要进行流程再造，强化角色分工，减少不必要环节，增强关键节点控制；第四，进行流程管理，构建业务财务融合相互联系、密切配合的岗位分工角色丛，将财务管理贯穿到业务流程中去。这个模式的流程再造过程，强调理顺管理步骤、材料证据、信息技术支撑三条线索，建立业务和财务管理人员责任到岗的角色分工体系，从而形成高效应对国家应急指令的全新业财融合管理模式。现代化医药企业通过管理模式的优化，打通流程隔阂，完成了业财融合的流程再造。正因如此，基于角色分工的“供给分拆配送”系统流程再造模式具有了效率提升和重建管理秩序的理论意义，是一种可被广泛推广应用的新型企业管理方式14。疫情对医药企业提出的更深层次挑战，来自于企业需要统筹应对好特殊时期的应急管理与常态化下的秩序管理两个难题。应急管理的核心关注点是在有限时间内完成对应急事项的成功处置，在疫情期间就是治病救人。现代化的企业管理，是要建立一种连续、动态的管理秩序，以打造和睦、卓越、有序的活体组织为目标，实现企业的可持续发展15。也就是说，理想的企业管理模式，是将应急管理嵌入常态化秩序管理之中，当急则急、当缓则缓，保障疫情期间医药物资供应紧而不乱。“供给分拆配送”系统业财融合的管理模式，能够以员工社会角色分工为统合点，在应急管理和秩序管理之间顺利切换，实现两者的友好兼容与相互促进16。现代企业管理的核心是科学决策。诺贝尔奖获得者赫伯特 西蒙（Herbert A.Simon）认为，管理就是决策者在“有限理性”前提下，积极应对真实环境中复杂心理和行为而作出“令人满意”的决策过程。“供给分拆配送”业财融合的管理模式在一系列有条不紊的流程中完成了决策信息层层传递，管理专员将准确的项目成果信息反馈至决策层，成为下一个不确定情景下医用物资组织触发的前提条件，从而完成了决策管理和实施管理的管理循环。疫情防控常态化的今天，医药企业在“秩序应急决策应急秩序”的往复循环中，实现了竞争力提升及可持续发展17。参考文献：1新华社.中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和 2035 年远景目标纲要EBOL.（2021-03-13）2021-12-21.http:/ 管 理专员：从属财务管理部4.开 票 人员：从属不同业务部门5.中层管理经理：从属不同业务部门图 2应急情景下业财融合流程科学化再造的角色丛企业管理QIYEGUANLI1002023年第2期/2全国人大常委会办公厅.中华人民共和国民法典M.北京：中国民主法治出版社，2020.3李小娟.我国医院药品物流发展模式研究J.经济研究导刊，2018（7）：42-44.4刘同柱.医用耗材 SPD 管理模式研究M.合肥：中国科学技术大学出版社，2020.5斯密.国富论M.郭大力，王亚南，译.北京：商务印书馆，2015.6郭忠金，李非.业务流程再造理论的起源、演进及发展趋势J.现代管理科学，2007（11）：8-9.7HAMMER M，CHAMPY J.Reengineering the Corporation：A Manifesto for Business Revolution M.New 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