以“赛马”机制助推电力装备央企改革实践_杨诚.pdf

2023年第4期引言当前，国家“双碳”目标吹响能源革命号角，国资国企改革深入推进。许继集团着力实施由传统制造型向科技创新型转变、企业发展整体由战略防御向战略进攻转变，转型升级步伐不断加快，内外部环境与行业竞争态势复杂多变，对集团整体创新能力提升、组织运营效率、人才队伍建设等提出了新的更高要求。为不断解决制约企业发展的瓶颈问题，许继集团深入推进机制体制变革，构建全方位“赛马”机制，全面推行“能者上、庸者下、劣者汰”，变“伯乐相马”为“赛场选马”，强化激励约束，激发产业发展活力，强化人才队伍建设，为推动集团改革发展作好支撑与保障。一、“赛马”机制建设背景近年来，许继集团聚焦激励约束主要矛盾，持续深化“三项制度改革”，取得较好成效。队伍结构不断优化，人才当量密度持续提升，收入分配体系持续完善，组织运行效率不断提高，担当作为、奋发进取的组织氛围已然形成，但仍存在组织活力激发不到位、薪酬分配向价值贡献倾斜不够、人工成本投入产出效率不高等问题。针对存在的问题和不足，许继集团着力构建全员全流程“赛马”体系，在集团层面构建“产业、营销、研发”三条赛道，颁布突出贡献奖励制度。在产业单位内部启动以“提升盈利能力”为核心的企业改革，开展不同类型产业单位内部“赛马”，全员聚焦价值创造，将干部、营销、研发核心骨干活力及产业价值创造动能有效激发，帮助企业降低成本，提高收益，快速响应市场，建立竞争优势，最终推动集团整体创新发展与变革。二、“赛马”机制建设主要做法（一）聚焦关键群体，分类构建基于业绩考核的赛马通道1.构建产业单位业绩等级评价机制。对集团所属分子公司，采用定量评价与定性评价相结合方式，从盈利能力、成长能力、运营能力、财务风险控制能力、经营难度等维度，开展综合评价。依据评价结果划分为A、B、C、D四个等级，评价等级与单位建制、干部选拔和薪酬待遇挂钩。对连续两年综合评价为A级的单位，对该单位领导班子成员和内部骨干优先提拔使用，或整体上调建制规格，单位领导、部门负责人职级同步调升。对当年综合评价为D级或连续两年为C级的，对该单位建制规格予以降级，对该单位领导班子成员予以免职、降职、降级。2.深化营销领域业绩考核“赛马”。坚持业绩导向、价值创造，紧密围绕发展战略，以全力推动经营目标的高质量增长为核心，突出规模贡献；建立以现金流和利润为核心的指标体系，加强对盈利能力及回款的考核牵引，从毛利、回款、订货设置量化考核指标，指标设置和考核目标公开，考核过程与考核结果客观公平，直观、准确地评估区域营销机构负责人的实际工作情况及价值贡献；对区域营销经理定期排名，对市场开拓业绩优秀、完成经营指标作出突出贡献者，符合提拔条件优先提拔，按价值贡献兑现薪酬待遇，上不封顶，对能力低、业绩差的，予以降职、降级、降薪。3.实施本部部门360考评。科学评价本部部门工作业绩，按照部门职责定位，定性与定量相结合，设置不同考核指标，评价内容包括目标任务指标评价、党建工作评价、减项指标评价和综合评价等，实施差异化考核。由集团领导、各部门和各单位，从政治素质、管理水平、协同配合、作风形象四个维度对部门综合表现进行360考评。评价结果与部门负责人薪酬水平核定及职务升降相挂钩。依据考核排名，明确本部部门主要负责人最高和最低标准，其他部门依据排名和级差依次兑现。对考核结果优秀的部门负责人及内部骨干优先提拔使用，对排名连续靠后的负责人根据一贯表现和工作需要，区分不同情形，予以调整。4.建立突出贡献奖励制度。发布企业负责人、市场营销人员、研发人员突出贡献奖实施方案，在年度薪酬标准外单列年度一次性专项奖励，搭建产业、市场、研发三条赛道，分别设置超额目标任务完成指标，对主动自我加压、挑战并超额完成目标任务的关键群体实施专项激励，依据贡献大小，对产业单位负责人、市场营销区域经理、研发项目经理设定了15万元、30万元、50万元三档突出贡献奖励，鼓励创造超以“赛马”机制助推电力装备央企改革实践杨诚摘要：许继集团隶属于中国电气装备集团有限公司，作为国有大型电力装备制造企业，在国家“双碳”目标下，其发展面临新的转型升级。围绕企业发展战略，为持续深化国有企业改革发展，许继集团通过构建全员“赛马”机制，充分激活组织活力和人才干事创业热情，保障企业改革实效，对推动国有企业变革具有重要的实践意义。关键词：“赛马”考核；电力装备企业；组织变革中图分类号：F275.3文献标识码：A作者单位：中国电气装备集团有限公司 管理荟萃90DOI:10.19885/ki.hbqy.2023.04.0372023年第4期额业绩。5.构建干部积分建功体系。建立激励和约束并重的可考评、可量化的干部积分管理评价体系，聚焦工作实绩，明确加减分积分项目，量化干部工作成绩，客观体现干部的工作量和历史功绩，结合干部的政治品行、工作作风、岗位履职和群众认可度等情况，力求多渠道、多层次、多角度精准识别干部，后续在选拔任用时，“按战功论英雄，按战功选拔使用干部”，分领域按积分选拔使用。“一人一档”建立积分档案，积分在一定周期内动态清零，既保证在更长时间跨度内立体考察把握干部表现，又坚决防止“躺在功劳簿上睡大觉”现象的滋生。（二）实施组织变革，激发组织创新创效动能1.选取试点单位全面实施组织体系变革。选取内部制造型单位分公司作为试点，引入“阿米巴”组织经营模式，基于企业战略发展需要，进行组织体系再设计，以合适的颗粒度细分业务单元，按照公司产品类别将现有组织细分为并行的9大经营单元，形成内部“利润中心”，分别模拟独立公司运营，分别制定考核指标，独立核算经营指标，经营单元进行内部“赛马”，依据价值贡献与考核排名兑现经营单元工资总额。推行单元负责人竞聘上岗，自行组建管理团队。同时进一步将9大经营单元裂变孵化为44个独立核算的经营模块，初步建成“分部单元巴线（区）”三级组织运营体系。打造内部高效管理平台，重新定位职能平台价值，精简职能部门科室，实行合署办公，市场和研发模拟利润中心运营，提升组织快速反应市场的能力与灵活度。2.在推广单位深化组织“赛马”变革。在许继集团产业单位中，按照单位类型分类深化变革。综合型单位细化业务单元，构建形成“平台围绕中心、中心围绕市场、市场围绕客户”的运营管理模式。订单型公司中以合同订单流转为主线开展价值流分析，将公司内设机构划分为利润中心和费用中心，将考核指标分解至利润中心部门，实施经营业绩看板管理，逐级落实考核责任，激发压力向动力转化。工程项目型单位重点围绕工程设计、工程调试与售后服务等业务，按照工程项目细分为不同赋权小组，组织小组组长公开竞聘、组员双向选择，各小组以业务为核心，贯彻“销售最大化、费用最小化”原则进行“赛马”，全员参与，运作更加科学高效。3.实行差异化机构管理。围绕企业性质、业务特点、用工规模等维度制定优化集团所属单位机构设置标准，将机构管理由“管编制”转向“管标准”，实行差异化管理，赋予产业单位自主权，提升组织管理赋能营销、研发体系变革及产业发展能力。按照“市场导向、创新引领，上下兼顾、协同作战，效率优先、价值创造”原则，建立“市场导向、灵活柔性”营销组织架构，营销平台可结合市场业务发展规模及需求，动态调整组织机构，有效支撑营销体系高效运行。优化产业单位本部管理平台，严控管理人员配置，灵活业务实施机构管理。4.建立组织效能评估机制。夯实岗位管理基础，指导产业单位结合发展需要合理设置岗位，开展岗位价值评估与结果应用。以人力资源效率效益为主线，基于人力资本投入产出分析，按照显性/隐性、投入/产出划分为4个象限，从资源投入、业绩产出、效率水平、管理水平4个维度建立组织效能评价模型，选取营业利润率、人均利润、人均营业收入、人均人工成本等人力资本投入产出指标，指导集团所属各单位开展组织效能评估，构建低效能机构与岗位退出机制，优化资源配置，提升组织运行效率。（三）深化契约管理，激发干部员工干事创业热情1.全面推行经理层任期制与契约化管理。印发许继集团所属单位经理层成员任期制和契约化管理办法，将集团所属分、子公司及模拟公司化运营的单位全部纳入任期制和契约化实施范围，制定各级经理层成员任期制和契约化管理实施方案。根据经理层成员签订的岗位聘任协议和经营业绩责任书（年度和任期）的约定，依据经营业绩考核结果，刚性兑现薪酬，年度经营业绩考核不合格的扣减当年全部绩效年薪，超额完成考核目标任务或作出突出贡献的，确保按约定激励到位。任期经营业绩考核不合格的扣减全部任期激励。通过对经理层成员实行固定任期和契约关系，进一步激活企业经营管理层活力，为集团高质量发展提供坚强保证。2.建立市场化选聘职业经理人制度。发挥市场机制作用，运用科学的人才测评和选拔手段，拓宽人选来源渠道，采用公开招聘、竞争上岗、委托推荐等市场化选聘方式统筹内外部人才资源，实现所属单位高级管理人员市场化进入、市场化管理、市场化退出。市场化选聘的高级管理人员实行劳动合同和岗位聘任协议书“双合同”制，以劳动合同解决身份问题，以岗位聘任协议书实行契约化管理，建立以业绩为导向的评价机制，执行市场化薪酬，促进职业化发展，实现薪酬能高能低、人员能进能出。3.发布本部“招贤令”。打造价值型集团本部，突出本部服务支撑产业功能定位，强化集团本部“党的建设、战略决策、价值评价、资源配置、风险防控和赋能服务”六大中心作用，构建定位清晰、责权明确、精干高效、管控有力的集团本部。持续精简本部机构设置，梳理部门职责分工，明晰本部与产业权责边界，实现“该管的要科学管理、决不缺位，不该管的要依法放权、决不越位”。在全集团范围内组织实施本部内设机构负责人及专责岗位竞聘，发布本部“招贤令”，符合岗管理荟萃 912023年第4期位要求条件的人员均可报名，通过笔试、面试后竞争上岗。4.扩大产业单位内部领导岗位竞聘选拔范围。在产业单位内部面向全体员工开展岗位竞聘，打破原岗位、职务限制，鼓励勇于创新挑战、敢于担当负责的人员竞聘机构负责人、经营单元负责人及组长等职务，选拔出想干事、能干事、会干事、干成事的基层干部队伍。同时推进技术创新项目“赛马”，项目负责人牵头组建攻关团队，对项目成果负责，技术创新工作更具活力。通过扩充企业人才选拔的范围，为基层员工提供成长发展机会，激发青年职工干事创业热情。5.推进普通岗位全员竞聘上岗。产业单位普通岗位扩大全员岗位竞聘范围，实现岗位和人员双向选择，定期进行上岗考评、考核，连续两次末位人员纳入转岗培训池，组织开展转岗和在岗培训，依据考评结果推动员工队伍优化，促进人员跨部门良性流动。对组织变革细分的业务小组，采用业绩独立核算，同业务领域的进行季度、年度业务排名并与绩效直接挂钩，打造一支极具活力的业务团队。（四）构建赛马保障机制，确保改革落地见效1.构建改革评价机制。集团制定对所属单位改革推进情况的评价细则，采用定量与定性评价相结合的方式，从改革成效、方案设计、重点任务、总结报告四个维度，对所属单位开展综合评价，按季度考核排名。人力资源部依据评价指标体系，每季度对各单位激励约束机制建设情况进行考核评价，并将评价结果进行通报，并不定期发布改革工作案例汇编。各单位激励约束机制建设年度评价结果纳入年底企业负责人考核指标体系，与本单位业绩考核结果挂钩。对推进改革工作不积极、消极应付的单位负责人进行约谈。2.实施全员人才盘点。摸清人才队伍状况，有针对性开展员工培养与管理，为集团改革发展提供充足人力资源保障。开展全员人才盘点，从绩效和能力两个维度，对员工绩效输出结果、员工专业能力及发展潜力进行评估，对员工进行人才评价等级分类，形成人才盘点九宫格，形成集团核心、骨干人才库；发布核心骨干人才管理指导意见，对于高绩效、高潜力人员重点培养使用，对于低绩效、低潜力人员，加大优化退出力度。同时结合人员能力与绩效评价结果，对关键岗位人员的匹配性进行盘点，精准掌握人岗匹配度。3.完善容错纠错机制。落实“三个区分开来”要求，完善集团容错纠错机制，对干部在经营管理和改革创新过程中未能实现预期目标或出现偏差失误，但符合法律法规和政策规定，无主观故意，且未谋取私利的，免予追究责任或者从轻、减轻直接责任，同时采取措施，监督推动问题整改及时到位。对免责的干部，在所在单位领导班子和干部考核评价，干部选拔任用、职级晋升、评先评优、职称评聘以及推荐代表委员等方面不受影响。树立保护改革者、支持担当者的鲜明导向，旗帜鲜明为改革者鼓劲、为实干者撑腰、为担当者担当、为负责者负责，营造担当作为、干事创业的良好氛围。三、机制建设成效（一）经营业绩稳步提升通过深化“赛马”机制建设，组织与员工活力被充分激发，许继集团经营业绩稳步提升。2021年集团利润总额同比增长7%，营业收入同比增长8%。2022年面对国际环境复杂、疫情态势频发、大宗物资价格上涨、减税降费收紧等不利因素，主要经营指标均实现大幅增长，利润总额同比增长28%，营业收入同比增长24%。（二）队伍结构不断优化通过“赛马”机制建设，集团整体队伍结构得到明显优化，打破原有选人用人方式，初步打造了一支结构合理、能力突出、业绩优秀、后备力量充足的干部、专家、员工队伍。集团所属变革单位改革成效显著，试点单位许继制造中心内设科室负责人以上管理团队总人数压降20%，全口径用工总量减少400余人。智能供用电公司管理人员占比优化至10%以内，用工总量同比下降8%，人均利润同比提升23%。（三）员工活力充分激发通过全员“赛马”机制实施，积极打造“国企平台+民企机制”相互结合的体制机制，广大干部员工干事创业热情充分激发，全面推行“领导人员能上能下、员工能进能出、收入能高能低”，以改革促发展，以创新增活力，形成了“让奋斗者有幸福感、让勤劳者有获得感、让懒庸者有危机感、让腐败者有畏惧感”的良好风气。（四）核心竞争力不断增强通过产业、营销、研发“赛马”机制建设，企业经营管理能力、市场开拓能力稳步提升。在研发领域建立自主创新与借脑引智“双轮驱动”工作机制，促进优势互补、技术合作及成果转化，加快实施产品登高和隐形冠军产品打造，成功突破一批核心技术和关键设备，多项产品达到国际领先或先进水平，许继换流阀成功入选国家工信部第四批制造业单项冠军产品。参考文献：1宋菊花.国企三项制度改革思考与创新实践J.现代企业文化，2019（07）：144-145.2李超.浅谈企业人力资源管理中的激励机制J.管理，2008，9（45）：84.3杨剑锋.设问阿米巴模式J.人力资源，2018（10）：55-57.管理荟萃92