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薪酬与KRA体系

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什么是KRA?
　　KRA( Key Result Areas) 意为关键结果领域, 它是为实现企业整体目标、 不可或缺的、 必须取得满意结果的领域, 是企业关键成功要素的聚集地。它是对组织使命、 愿景与战略目标的实现起着至关重要的影响和直接贡献领域, 使关键要素的集合。
　　杜拉克认为企业应当关注8个关键结果领域: 市场地位、 创新、 生产率、 实物及金融资产、 利润、 管理者的表现和培养、 员工的表现和态度、 公共责任感。当然, 对 于具体企业来说, 应根据自己的行业特点、 发展阶段、 内部状况等因素来合理确定自己的KRA。
　　关键结果领域的还可定义为:
　　(1)工作的主要领域, 即为了取得尽可能好的结果要在这些领域作出良好的成绩。
　　(2)工作成功的关键。
　　(3)目标管理的主要课题。
　　(4)管理人员必须取得成功结果的那些领域。
　　(5)在工作中不是完全成功就是彻底失败的那些领域。
　　(6)要取得目标阶段成功, 应最优先考虑的课题所在的领域。
关键结果领域的作用
　　关键目标领域最有价值的用途是促使管理人员把有限的资源, 如时间、 资本、 人力以及工厂和设备等, 用于最重要的事物, 并经过自己的努力, 从这些事物中取得最高的报酬。有了关键目标领域, 管理者能够避免陷入”事务”或”忙乱”的圈子, 就不会终日忙忙碌碌, 而不确定她首先应该忙碌什么。
选择关键目标领域的指导原则
　　选择关键目标领域时, 要用积极的词, 而不用消极的词。请看下列原则:
· 用结果, 不用过程
· 用产出, 不用投入
· 用目的, 不用手段
· 用结果, 不用工具
· 用结果, 不用程序
· 用什么, 不用什么
　　以木匠的简单工作作为例子, 木匠的职责是建造房屋或其它各种物件。什么是她的关键目标领域呢?在第一个方案中, 列出的关键结果领域为:
　　第一方案:
· 钉钉子
· 打锤子
· 订购材料
· 锯木板
· 进行测量
　　在这里, 这个木匠所列出的内容是用消极的语言陈述清楚的: 她开列了她所用的工具, 列出了投入而不列出产出, 用活动代替结果, 列出了要花费的劳动而不是要达到的结果。
　　一年后她如何衡量她的工作是成功还是失败?试想在这个方案下, 如何知道工作干得好, 或是不好呢?答案是含糊的。我们所要求的是对结果的衡量, 因此准备了第二个方案。
　　第二方案:
· 完成物件的数量u
· 完成的质量u
· 完成的时间u
· 材料的成本 u
· 劳动的成本u
　　现在, 这个木匠才算是写出了她的几个关键目标领域。注意, 第二个方案所作的改变是把重点由第一个方案中的投入和活动, 转向最终要取得的重要结果。而要取得成功, 她也必须在这些方面作出良好的成绩的前提下, 接受评价。
　　这个例子说明了投入和产出以及活动和结果之间的区别。显然, 挥动铁锤是一个活动, 或叫投入。如果不是为了要达到某种最终．目的或叫产出, 那么木匠挥动锤子又有什么实际意义呢?产出物件或结果就是要完成的物件数, 这就是我们强调决定关键领域的重点所在。
如何选择关键领域?
　　许多管理人员发现, 用”两段法”能够很容易地确定关键目标领域。第一段, 管理人员应制订主要工作责任或职责表。第二段, 仔细研究每一项工作责任, 以确定是否应该定为关键目标领域。
关键目标领域的主要类别
　　关键目标领域常属于下列四个主要类别或级别中的一个或一个以上的指标。
　　管理人员应根据这些类别分析工作, 以确定关键目标领域是否适宜。这些类别为:
　　(1)数量: 例如, 收入和产量水平。
　　(2)质量: 例如, 顾客欲望的满足程度, 产品的质量的好坏。
　　(3)及时: 例如, 制订时间表和顾客的要求。
　　(4)成本: 例如, 服务成本和制造成本水平。
KRA与KPI的关系
　　确定KRA后, 接下来需要定义每个KRA的关键成功因素, 并设计相应的衡量指标, 即公司级的KPI。
　　采用KRA方法寻找KPI, 一般从下列问题的提问和分析中找到KRA。
· 必须在哪些方面取得成绩?
· 成果分为哪几个方面?
· 目标由哪几个结果构成的?
· 站在客观的角度, 我们应该做到什么? 完成什么?
　　把成果分成几个部分, 这几个部分完成了, 就说明目标达到了。
KRA法的优点及应用
　　KRA法比一般的目标管理更为实际, 它着重强调两点: 第一, 与客户的要求或需求挂钩。KRA的英文定义是: ”A major category of customer requirements that is critical for the organization’s success is called a Key Result Area( KRA) 。译成中文的意思是: 那些对组织成功至关重要的客户要求的主要类别叫做KRA。它的意思是, 客户的要求, 就应当是部门与个人的目标或称关键结果区域。我们一般犯的错误, 是根据自己的主观想法去制定目标。而KRA法告诉我们, 要关注客户需求, 只有客户的需才是部门和个人所应当关注的。除此之外, 任何其它目标都将是没有意义的。因为, 一个企业或组织的成功, 是在有了坚实的客户基础之后, 才能够成功的, 没有客户, 就没有企业。
　　KRA法的一个伟大之处就是让我们忘掉传统的, 主观的目标概念, 代之以根据客户的要求去制定关键结果区域, 客户的要求, 是工作规划的前提, 逻辑起点, 第一推动和基石。显 然, 每个部门要么是服务于外部客户, 要么是服务于内部客户, 或二者类型的客户兼而有之。如市场部门的外部客户应是终端用户; 经销商或渠道与全国各地区各中 心和技术中心是内部客户。而市场部门的工作重心和重点应当放在外部客户即终端方面。针对终端进行规划应当占到市场部门70%以上的资源分配、 精力、 人力和 时间。因此, 当一个部门或个人在规划月度工作时, 首先必须要问这样几个问题: ①我的外部客户或内部客户是什么? ②她们的需求或要求是什么? ③我将怎样根据她们的要求去确定我这个部门、 我个人在这个目的”关键结果区域”? 提出并正确地回答这些问题, 将会有助于我们紧紧地围绕市场, 围绕客户去规划工作和做事情, 而不但仅是从主观出发和从部门职能出发。

如何正确理解"绩效考核中的KPI与KRA"
　　可现实中一定也会有不少员工或专业人力资源者也提出什么是KRA? 、 什么是KPI? 这些指标同员工有什么关系? 为什么要实施绩效管理? 下面我将和大家一起来正确理解:
　　如何理解KRA和KPI
　　首先要明确公司的愿景目标( Vision) ,公司所有的绩效 结果标准都必须与公司的目标相一致。在明确愿景及长远目标后, 接下来我们应该思考: 要达成公司的愿景, 哪些结果领域是最为关键的? 要从中归纳出公司的关键结果领域( KRA Key Result Area) 。彼德 . 杜拉克认为企业应在市场地位、 创新、 生产率、 实物及金融资产、 利润、 管理人员的表现和培养、 工人表现和态度、 公共责任感8个方面制定目标。杜拉克提出的是一般企业KRA的定位框架, 对于我们具体企业来说, 应根据自己的行业特点、 发展阶段、 内部状况因素来确定KRA。

    明确KRA后, 接下来就是如何衡量这些关键的结果领域, 从而得到公司的KPI, 然后再将公司的KPI分解到各部门或责任中心。工作职责是什么? 需要完成哪些主要任务? 工作能为公司创造怎样的价值? 一定有不少员工也曾有过这样的困惑。不清楚这些问题, 就如同不清楚作战计划的战士, 尽管端着机枪冲锋, 身在硝烟弥漫的战场, 却与团队失去了联系, 由于 不了解战事的整体状况, 也不了解自己对于战争所起的作用, 即便是再骁勇的战士也会被磨得筋疲力尽, 甚至对这场战役也失去信心。企业的运作和发展就是一场自我完善并战胜竞争对手的战役。作战前思路清晰、 运筹帷幄、 部署得当是获胜的关键因素。KRA和KPI是企业作战思路清晰的保证。
    KRA( Key Result Areas) 意为关键结果领域, 它是为实现企业整体目标、 不可或缺的、 必须取得满意结果的领域, 是企业关键成功要素的聚集地。
    KPI( Key Performance Indicators) 意为关键绩效指标, 是经过对组织内部流程的输入端、 输出端的关键参数进行设置、 取样、 计算、 分析, 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标, 是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。每个KRA都涵盖了几个KPI。KRA和KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具, 是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。
如何建立KPI体系
　　先来了解一下, 确定关键绩效指标的一个重要的SMART原则。S即Specific, 代表具体的, 指绩效考核要切中特定的工作指标, 不能笼统; M即Measurable, 代表可度量的, 指绩效指标是数量化或者行为化的, 验证这些绩效指标的数据或者信息是能够获得的; A即Attainable, 代表可实现的, 指绩效指标在付出努力的情况下能够实现, 避免设立过高或过低的目标; R即Realistic, 代表现实性, 指绩效指标是实实在在的, 能够证明和观察; T即Time－based, 代表有时限, 注重完成绩效指标的特定期限。建立KPI体系的要点在于流程性、 计划性和系统性, 它的落实需要全体员工的参与。建立KPI体系, 首先, 需要明确企业的战略目标, 并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点, 也就是企业价值评估的重点。然后, 再找出这些关键业务领域的关键绩效指标, 即企业级KPI。接下来, 各部门的主管依据企业级KPI建立部门级KPI, 并对相应部门的KPI进行分解, 确定相关的要素目标, 分析绩效驱动因素( 技术、 组织、 人) , 确定实现目标的工作流程和评价指标体系。随后, 各部门的主管和部门的KPI人员再将KPI进一步细化, 分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标, 这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。基于战略和流程、 本着SMART原则建立KPI体系并进行测评的过程, 就是统一全体员工逐步认同公司的战略目标, 朝着企业战略目标努力的过程, 也必将对各级管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
　　如何理解绩效管理
　　绩效管理是管理者和员工就目标及如何实现目标达成共识的过程, 以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI, 部门的KPI来自上级部门的KPI, 上级部门的KPI来自企业级KPI, 只有这样, 才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。绩效管理是一种帮助员工完成她们工作的管理手段, 经过绩效管理, 员工能够知道上级希望她们做什么, 自己能够做什么样的决策, 必须把工作干到什么样的地步, 何时上级必须介绍。经过有效的管理途径既能够实现个人价值, 又能够提升管理的水平, 还能够促进企业 的效益。绩效管理作为一个有效的管理工具, 它提供的绝对不但仅是一个奖惩的手段, 它更重要的意义在于为公司提供了一个信号, 一个促进工作改进和业绩提高的信号。
　　如何理解绩效管理与员工关系
　　经过对上述问题的解释, 我们能够看出, 绩效管理是一个完整的系统。在这个系统中, 组织、 经理和员工必须全部参与进来, 经理和员工经过沟通的方式, 将企业的战略、 经理的职责、 管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来, 在持续不断 沟通的前提下, 经理帮助员工清除工作过程中的障碍, 提供必要的支持、 指导和帮助, 与员工一起共同完成绩效目标, 从而实现组织的远景规划和战略目标。
对员工来而言由于每一个职位都影响某项业务流程的一个过程, 或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时, 经过有效的沟通, 充分考虑到职位任职者是否能控制该指标的结果, 如果不能控制, 能够作为任职者的业绩衡量指标或者挂钩的权重小一些。 可是, 跨部门的指标应作为部门主管或更高层主管的考核指标。KPI体系建立之后, 明确了每一位员工的业绩衡量指标, 同时也使员工明确自己的工作是从哪些方面被衡量或评价的。KPI体系从设计到形成, 从运行到评价, 每一个步骤都与每一位员工息息相关。经过KPI体系的梳理, 员工能够明晰自己的工作与企业的战略目标的关系, 确切地知道自己为实现企业战略目标所作出的贡献, 从而使员工最大程度地参与到企业的发展中来。企业要保证战略目标体系内各项指标的顺利实现, 制定一套合理有效的绩效考评指标体系必不可少。KPI的制定是绩效管理的开始而不是结束。

关于目标管理与绩效考核的陈述

1、 下决心推行目标管理与考核的重要目的:
建立正确工作行为和目标成果评价尺度, 引导和激励员工承担工作职责, 做出积极贡献, 彻底破除”大锅饭”心态, 在企业中形成”良性竞争, 激发潜力”的工作氛围, 让公司经营目标和部门职责能够有效落实到个人的日常行为, 从而确保企业有效实现战略规划。
2、 一般原则:
(1)目标导向原则: 促进员工团队合作, 团队的达标率是个别岗位绩效考评的重要指针, 同时下属团队成员的业绩也直接影响其领导的业绩考核。
(2)客观原则: 以日常管理中的工作范围记录为基础, 定量与定性相结合。
(3)全员参与原则: 常务副总经理以下的所有人员都应当按照本方案来进行绩效考核, 常务副总经理及以上领导的业绩由董事会决定。一般员工按季度考核, 副科级至部长级领导半年考核一次, 副总级领导只进行年终考核。
3、 具体思路:
(1) 由人力资源部部长协助总经理或常务副总对各分管副总及各部门领导进行目标管理与目标制定的培训;
(2) 由常务副总向各分管副总传达公司本年度的经营计划以及阶段性目标, 依据各项目的生产进度表, 要求各分管副总在其职责范围内拿出具体方案以保证公司目标的实现;
(3) 由各分管副总指导其分管部门的部长尽快制定部门目标, 部门目标需由分管副总、 常务副总及总经理逐级审核, 必要时可召集相关人员与会讨论。
(4) 部门目标确定后, 各部长再逐级下放指标到各科室、 各班组, 最终到个人。领导在制定员工目标时应与员工充分沟通。
(5) 所有的目标必须达到以下的标准:
·基于工作而非人( 另行讨论)
·为人所知, 要予以公布
·具体且可测量, 着重从数量、 质量与交期( 时限) 来界定
·付诸书面文字
·能够达到, 而且必须经过努力才能够达到
·经过同意确定
·有时间限制, 对于需要分阶段实现的目标, 应当规定各阶段目标达成度。
·标准可变, 考核中出现的指标过高或过低情况, 能够在下次考核中调整。
如果公司的经营计划分解成如表１所列的四大类目标, 将这四大类目标进行二级、 三级分解就能找到各部门、 各岗位的关键考核指标( 示例见表2、 表3、 表4) 。各项目标经人事委员会审核经过后, 于3月底的第一季度考核中正式实施。
表1: 公司目标( 借鉴BSC的方法)
关键绩效指标
现状
完成目标
挑战目标
实际
完成百分比
财务类
销售收入

利润

应收帐款周转率

客户类
订单( 市场)

交货期( 供货)

产品质量

内部经营类
成本控制

生产效率

员工学习与进步
培训与激励

表2: 以采购部门来说明如何制定各部门的关键考核指标
工作内容
考核项目
考核指标与加扣分方式
比重
委外加工
一次合格率
98%, 每±1%, ±1分
10
成本控制率
100%, 每±1%, ±1分
8
交货期
5月5日, 每±1天, ±0.5分
10
铆焊件采购
一次合格率

成本控制率

交货期

毛坏采购
一次合格率

成本控制率

交货期

配套件采购
一次合格率

成本控制率

交货期

! 合格率=合格件/总采购件; 成本控制率=实际价格/价格基准, 成本控制率越低越好

表3: 如何选择个人的关键考核指标KPI
职责
项目
定义
选择角度

上司的关心度
后工序要求度
现况不稳定度
合计
权重
采购成本控制
成本控制率=实价/价格基准
9
7
8
24
22%
采购交期
本月25日前完成
9
9
8
26
24%
采购质量
一次合格率=合格量/采购总量
8
8
8
24
22%
市场行情收集
调研报告(月度或季度)
7
5
6
18
17%
ERP录入
采购订单、 委外订单、 采购发票、 供应商、 付款单据等
6
5
6
17
16%
表4: 以招聘专员来说明如何制定各岗位员工的关键考核指标
工作内容
( 依任务重要性为序)
考核项目
考核指标与加扣分方式
比重
人员招聘( 搜索人才、 面试、 资格条件审查工作)
1
招聘完成率
90%, 每±1%, ±1分
10
2
人员合格率
每一人不合格扣1分, 全部合格加1分
10
3
招聘期限
依据招聘难度, 提前1个月与用人部门确定招聘期限, 每延误1天扣0.5分
10
4
招聘费用
综合校园、 网络和本地招聘, 一般人才400元/人,
每超过10%扣1分。特殊人才依情况而定
10
制定人力资源规划与质量目标计划
5
提交及时性
1月10日前提交, 每延误一天扣0.5分
5
6
实施准确性
按季度检查, 每1处与进度不符扣1分
15
负责员工入职与离职
7
手续齐全性
员工登记表、 劳动合同、 转正申请表、 档案、 照片、 办卡、 入职培训、 安全教育、 辞职报告、 解除证明、 离职清单等, 每遗忘一项/次扣1分
10
8
及时性
每超规定期限1天扣1分, 造成损失的全扣
8
人力资源信息的录入
9
精确度
每录错1处扣0.5分
7
定性考核
10
工作态度
责任感、 进取心、 主动性、 协调性、 配合意识
8
11
自选项

7
对于个人业绩考核除了考虑关键考核指标外, 同时加入对员工工作态度的定性考察, 比如考察员工的团队合作性、 主动承担性等, 但权重不应超过20%。
依照表4对本岗位所有人员进行考核, 就能够得到本岗位的考核汇总表:
考核项
姓名 得分
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
总得分
级别
甲
10
11
10
10
5
14
9
7
6.5
7
6
95.5
A
已
11
10
9
9
5
13
8
7
6
6
6
90
B
丙
9
9
9.5
8
5
13
7
7
6
5
5
83.5
B
…

…

4、 具体考核阶段
●需要准备的资料: 包括日常工作量统计、 工时统计、 设备开动率、 设备维修记录、 项目进展情况、 出错记录、 返工记录、 调研报告、 工作结束后的总结等原始文件, 以准确计算出各项考核指标的实现情况。
●对一般员工进行季度考核时, 不需要自评, 先由其直接领导根据日常工作记录进行各考核项目的打分, 再由其上级领导审核, 最终由部门领导确认、 汇总, 分管副总签字后, 交由人力资源部存档。对副科长至部长级领导的考核主要看其负责的科室或部门的总体业绩及目标实现情况, 辅之以指导力、 协调性和满意度的评价。有些部门一季度的日常记录可能较少, 但只有三个月的时间, 很多情况能够记得, 也能够让员工提供一些与考核项目相关的工作汇报, 力求准确。四月份以后, 各部门都应当要求其员工经过各种不同的形式做好工作记录, 部门内要按月统计, 随时检查与督促, 提升员工的责任感和积极性, 使个人目标与部门目标都顺利实现。
●季度考核一般安排在各季度末月的下旬, 30日前, 各项指标实际完成情况的计算统计汇总工作要结束, 部门领导根据得分排名情况, 按照表5要求给出考核级别。员工考核分数及级别汇总表不迟于下月5日前交由人力资源部, 人力资源部提交人事委员会确认后, 考核结果自即月起生效。
表5
级别
描 述
各级别比例
S
持续超过要求标准
10%
A
能达标, 偶然超过要求标准
20%
B
持平于要求标准
50%
C
未达要求标准, 尚需改进
15%—17%
D
远离要求标准, 改进空间不大
3%—5%
部门人数不足10人的, 则按照表6要求予以归纳级别。但S级要严格控制。
表6
级别
描 述
考核得分
S
持续超过要求标准
100以上
A
能达标, 偶然超过要求标准
90—99.9
B
持平于要求标准
80—89.9
C
未达要求标准, 尚需改进
70—79.9
D
远离要求标准, 改进空间不大
70以下
人事委员会有权根据各部门综合业绩和目标实现情况, 对各部门的级别比例分布做出调整, 对于不合理的级别分布有权修改。人事委员会能够要求部门提供相关的日常工作记录等资料, 检查各项指标实际完成情况。员工认为得到了不公正的考核, 能够向人力资源部反映, 人力资源部将根据实际情况向人事委员会提交并进行调查。
●考核结果的运用
( 1) 考核结果对于绩效奖金的影响( 略)
( 2) 考核结果对于基本工资和长期服务奖的影响( 略)
( 3) 员工潜能评价和职业发展指导
( 4) 帮助主管与员工建立绩效伙伴关系
( 5) 提供员工绩效改进建议
特殊说明:
1、 营业系统依然统一考核, 一般员工的考核级别由营业本部长统一确认;
2、 翻译人员的季度考核在各部门进行, 其个人目标应包括部门业务担当和其它翻译任务;
3、 对于各班长的考核也综合其个人业绩和其所在班组的总体业绩;
4、 对于没有班组、 科室的部门, 其员工考核由部门领导打分, 部门领导与分管领导一起确定级别。
5、 对于一些不能量化考核的工作, 能够考虑做出可比较的考核项目。
素质模型
素质模型( Competence Model)
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什么是素质模型
　　素质模型就是为完成某项工作, 达成某一绩效目标所具备的系列不同素质要素的组合, 包括不同的动机表现、 个性与品质要求、 自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。这些行为和技能必须是可衡量、 可观察、 可指导的, 并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
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素质模型分类
　　( 1) 麦克利兰的素质模型
　　美国心理学家麦克利兰经过研究提炼并形成了21项通用素质要项, 并将21项素质要项划分为6个具体的素质族, 同时依据每个素质族中对行为与绩效差异产生影响的显著程度划分为2～5项具体的素质。6个素质族及其包含的具体素质如下: ①管理族, 包括团队合作、 培养人才、 监控能力、 领导能力等; ②认知族, 包括演绎思维、 归纳思维、 专业知识与技能等; ③自我概念族, 包括自信等; ④影响力族, 包括影响力、 关系建立等; ⑤目标与行动族, 包括成就导向、 主动性、 信息收集等; ⑥帮助与服务族, 包括人际理解力、 客户服务等。
　　( 2) 管理者胜任特征模型
　　胜任力是指任何直接与工作绩效有关的个体特质、 特点或技能等, 在本质上也就是应该具备的素质组合。有学者利用物元分析和可拓评价方法建立了基于管理技能、 个人特质和人际关系3个维度的胜任特征物元模型。①管理技能的维度, 包括团队领导、 决策能力、 信息寻求和市场意识等; ②个人特质的维度, 包括影响力、 自信、 成就欲、 主动性、 分析思维和概括性思维等; ③人际关系的维度, 包括人际洞察力、 发展她人、 关系建立、 社会责任感和团队协作等。
　　( 3) 四种能力论
　　Robert hogan和Rodney B.Warrenfeltz研究指出管理人员的素质能够分为4种, 分别为: 自我管理能力、 人际关系能力、 领导能力和商业能力。①自我管理能力, 包括自我尊重、 正确对待权利的态度和自我控制等; ②人际关系能力, 包括换位思考、 正确预计她人的需要、 考虑她人的行动等; ③领导能力, 包括建立团队、 维持团队、 激励团队、 建立共同愿景和巩固团队等; ④商业能力, 包括制订计划、 管理预算、 绩效评估、 成本管理和战略管理等。
　　Robert hogan和Rodney B.Warrenfeltz认为这四个方面包含了管理培训的内容, 它们为培训课程的设计提供了依据。这四种能力是相互关联的, 有先后次序的, 后续能力的发展是建立在前面能力发展的基础之上的, 它们存在可培训性的等级差异, 排在前面的能力比后面的能力难以培训。
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素质模型的建立
　　素质模型建立方案的选择因企业的目的、 规模、 资源等条件的区别而有所不同, 其一般建模方案为:
　　1、 明确当前企业高层领导关注的焦点和人力资源管理的核心问题, 以及企业期望的最终结果是什么, 同时, 对企业当前的业务和行业特点进行深入分析, 明晰企业发展战略、 业务策略、 企业文化、 核心价值观以及员工的理解和认同状况, 使得工作的重点能够放在核心能力和关键行为上, 以更好的确定关键绩效领域。
　　2、 选择样本和分组, 根据岗位的具体要求, 在从事该岗位工作的员工中, 分别从高绩效和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行分析研究。
　　3、 收集数据(用行为事件访谈法或其它方法)。经过对优秀和一般人员大量的专业访谈来获取模型岗位的第一手资料。
　　4、 对第三步收集到的信息数据进行分析。主要经过行为访谈报告提炼胜任特征, 对行为事件访谈报告内容进行分析, 归纳、 统计出各种胜任特征在报告中出现频次, 并对行为表现的复杂度和广度水平进行编码、 归类, 得出区分优秀人员和一般人员之间的要素, 提炼素质项目, 建立素质模型。
　　5、 对素质模型进行评估与验证, 经过面对面评估确认, 到多个评估人试用, 最后进行完整的心理测试, 完成评估和确认素质模型, 对不同性质的能力采用不同的方法评估: 全员核心能力按照员工不同行为方式的表现频率进行评估; 通用能力按照员工不同行为方式的表现频率进行评估; 专业技术能力由经理／专家根据专业技术能力模式评审确定。
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素质模型的作用
　　1．招聘选拔:
　　基于素质模型的招聘能够以企业发展战略为导向, 使得那些对企业成功最为重要的素质得到重视。因此, 在人员招聘活动中, 依据岗位对任职者的素质要求, 经过适当的手段, 如面谈、 试题考核、 案例分析等来确定候选人是否具备岗位期望的素质特征, 科学的进行人员筛选, 能够使个人素质最大程度地适合于工作和角色的要求, 从而在工作中实现高绩效。这种基于素质的招聘方法既能体现企业的长远发展战略, 又能确保企业获得合适的员工, 因而将素质模型应用于人员招聘中能够确保其有效性。
　　2．绩效管理:
　　基于素质的绩效管理与薪酬管理系统, 以素质模型作为科学考评的一部分, 以其为模板对组织成员所表现出来的素质进行考评, 根据组织成员在各方面的行为表现是否达到预定的目标对组织成员作出较客观的评估, 能够为优秀员工达成业务目标, 以及将组织愿景、 价值理念及组织期望的行为融人到日常的工作中。当一个组织成员的行为表现与素质模型相符时, 我们认为该组织成员已经达到相应的素质要求或掌握相关的素质, 并以此为基础, 决定其岗位的晋升、 薪酬调整的幅度或其它激励措施的实施。
　　3．人才储备建设:
　　将适当的人员在适当的时候配置到适当的岗位上, 并随时为提高的职位储备和输送合格的人才, 是组织取得成功的必要因素。利用素质模型界定作为合格人才的具体要求, 识别有潜力的可培训对象及其需要加强的方面, 并为其提供强化和发展的机会, 有利于筹建强有力的后备干部队伍, 从而科学系统建立人才梯队。
　　4．个性化培训:
　　根据素质模型, 能够帮助明确组织成员的培训需求, 能够按照素质模型中涉及的素质要求设置各种培训课程, 在尽可能大的程度上确保受训者学到了技能, 而且这些技能在实际工作中能够真正发挥作用, 以综合提高同等培训的收益并降低培训成本, 增强人力资源培训的有效性。
　　5．职业发展:
　　素质模型能够帮助组织成员进一步明确素质发展目标, 从而更有效地开展职业生涯发展规划, 为组织成员指明发展的道路, 从而促进组织成员对自己的职业生涯和组织的业务发展负责。众所周知, 员工在现有岗位上的成功并不意味着在另一岗位上也能取得成功和高绩效。基于素质模型要求的信息收集方法, 为组织就如何评价员工的潜力提供了一致的标准和框架。不论在升迁之前还是之后, 若根据素质模型的要求来对员工进行评价, 就能够制定正确的发展计划, 帮助员工强化优势, 并明确发展方向。
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基于素质模型的员工培训
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培训内容整合开发模式
　　素质模型中包含了许多共性的素质, 都涉及到了个人、 人际、 管理技能等三个方面。因此, 基于素质模型将培训的内容划分为3个模块: 自我管理模块、 人际关系模块和组织管理技能模块。
　　( 1) 自我管理模块
　　自我管理指的是内部的或与环境相互影响的过程,这能够引导我们在不同时间不同环境中的活动和行为, 自我管理包含了我们运用特定的机制和技能控制和调节思想、 情感、 行为或者注意力, 经过调整自己的心理活动和行为,控制不当冲动,克服不利情境,积极寻求发展,取得良好适应的心理品质。显然,这种心理品质的好坏,亦即自我管理水平的高低,是影响个体适应效果和活动绩效以及心理健康状况的重要因素, 拥有良好的自我管理技能有助于在各个方面的成功。
　　管理者只有首先学会对自己的管理和控制, 才能在动态的管理环境中游刃有余。在以上的3个素质模型中都涉及到了自我管理的内容, 如在麦克利兰的素质模型中自我概念族和目标行动族的内容; 管理者胜任特征模型中个人特质的维度; 四种能力论中的自我管理能力等。该模块具体包括: 自信、 成就导向、 主动性、 影响力、 自我尊重、 自我控制等。要掌握自我管理技能, 必须经过相关知识和练习获得。
　　( 2) 人际关系模块
　　人际关系是最基本的社会活动, 经过相互交往, 人与人之间建立起一定的联系, 形成相对稳定的社会关系。人际交往能够起到信息沟通、 认识自我、 协调关系等一系列作用, 特别对于管理人员而言, 工作的绝大多数时间是和人打交道, 人际关系处理技能的重要性不言而喻。而且当前的组织结构向扁平化发展, 引起管理层级的减少和管理跨度的增加, 人际关系的处理难度也随之增加, 而且, 强调团队协作也需要良好的人际关系技能。因此, 良好的人际交往处理能力也成为我们必须掌握的关键技能之一。
　　在以上3个素质模型中, 也都涉及到了人际关系技能的相关素质。在麦克利兰的素质模型中帮助与服务族; 管理者胜任特征模型中人际关系的维度; 四种能力论中人际关系能力的几个方面都涉及到相关内容。该模块具体包括: 人际理解力、 关系建立、 人际洞察力、 团队协作、 换位思考、 正确预计她人的需要、 专注于她人的需要等。
　　( 3) 组织管理技能模块
　　企业管理人员日常所运用的管理技能关系到企业的管理效率, 深刻地影响着企业的经营绩效。在以上的3个素质模型中, 也都涉及到了组织管理技能方面的相关素质。在麦克利兰的素质模型中涉及管理族、 认知族中的领导能力、 专业知识和技能; 管理者胜任特征模型中管理技能的维度; 四种能力论中的领导能力和商业能力等。该模块具体包括: 培养人才、 监控能力、 领导能力、 决策能力、 信息寻求、 市场意识、 战略管理等。
　　从上述的三个模块进行培训内容的整合, 有利于克服传统的按职能模块进行培训内容设计的缺点, 也克服了以往过于强调以知识和技能为主的认知范畴培训的局限性。建立以素质模型为基础的培训内容整合模式, 首先强调对个人管理与控制的修炼, 其次对人际关系的技能进行培训, 经过这二者的培训就能够对组织管理的技能的发展打下坚实的基础, 从而实现行为的改变, 最终达到管理绩效的提高和个人自身发展的目标。
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员工培训运用素质模型时应注意的问题
　　1、 素质模型是当前企业人力资源管理中热点问题之一, 可是不应过分扩大素质模型在当前人力资源管理实践中的作用, 企业一哄而上都设计所谓的企业素质模型的做法往往忽略了最本质的东西, 而片面模仿形式, 从而导致资源的浪费, 达不到预期的效果。素质模型必须建立在对企业特点、 文化、 战略、 岗位等基础问题系统的分析研究的基础七, 真正把握和合理运用其理念和思想, 才能达到企业预期的良好效果。企业将之运用于员工培中时, 要结合其它方法来设计与计划培训工作。
　　2、 基于胜任素质模型设计的培训, 是对员工进行特定职位的关键胜任特征的培养。基于胜任力模型的员工培训在理念与技术上不同于岗位知识与技能培训, 在知识的培训上也不能仅仅局限于陈述性知选人、 用人贵在知人善任。知人不容易, 善任则更难。在封建时代, 以宗亲为主要社会关系, 有世袭制度和宗族制度存在, 执政者往往把自己的宗亲安排在重要部门, 朝中大臣为了巩固自己的地位, 拉帮结派, 任用亲信的现象也很常见, 唯才是举和任人为亲的斗争十分激烈。墨子为了实现尚贤使能的目标, 提出了一条非常识, 还要加强结构性、 程序性知识的培训, 进一步提高培训的效能, 不断挖掘培训的深度, 拓宽培训的宽度。从而全面增强员工的胜任力, 提高企业的核心能力。
　　3、 基于素质的培训开发计划的制订, 我们应该首先从战略与环境分析人手。分析企业的战略目标是什么, 客户和外部环境的变化, 二者决定了企业具体需要员工做到什么。其次以战略和环境分析为导向, 组织要进行工作与任务分析, 指出员工应该做到什么。再次就是进行战略与环境分析牵引出人员与绩效分析, 即员工实际做到了什么。得出绩效考核结果和个人职业发展计划。最后, 以员工应该做到什么和实际做到什么做比较, 得出绩效员工绩效不佳的原因, 究竟是不适合做这项工作还是能力有所不足。组织能够根据分析的结果具体地、 有重点地安排对员工的培训, 使其素质得到提高。
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素质模型在中国的适用性
　　1．语言和文化方面的融合
　　企业在开发素质模型时, 往往要借助于素质词典和一般