中南大学商学院管理学-PPT课件.pptx

0 0主讲教师：主讲教师：熊勇清中南大学商学院副院长，教授、管理学博士中南大学商学院副院长，教授、管理学博士美国美国San Jose State UniversitySan Jose State University访问学者访问学者湖南系统工程学会副秘书长湖南系统工程学会副秘书长湖南经济问题研究中心秘书长湖南经济问题研究中心秘书长湖南人力资源管理学会理事湖南人力资源管理学会理事主编主编管理学管理学、组织行为学组织行为学、集群企业自主创新等著作或教材集群企业自主创新等著作或教材5 5部部在在预预测测、系系统统工工程程等等学学术术刊刊物物发发表表学学术术论论文文4040多多篇篇,获获省省部部级级科科技技进进步步奖奖1 1项。项。主持或参与云南铜业、铜陵铜业、中色矿业等主持或参与云南铜业、铜陵铜业、中色矿业等3030多家企业的管理咨询工作多家企业的管理咨询工作联系方式：联系方式：1397317139513973171395，,865517691(QQ),865517691(QQ)1 1主要内容主要内容v 管理与管理历史v 计划与决策方法v 组织与组织设计v 领导与领导行为v 控制与控制方法 熊勇清主编熊勇清主编熊勇清主编熊勇清主编 北京交通大学出版社北京交通大学出版社北京交通大学出版社北京交通大学出版社 管理与管理历史 MANGEMANT3 3什么是管理什么是管理管理是一门怎样建立目标管理是一门怎样建立目标,然后然后用最好的方法用最好的方法经过他人的努经过他人的努力力来达到的来达到的艺术艺术.管理就是计划管理就是计划,组织组织,控制控制,指指挥挥,协调协调.美国管理协会的定义美国管理协会的定义管理是通过他人的努力来达到目标.法约尔的定义法约尔的定义泰勒的定义泰勒的定义4 4管理在于管理在于“借力借力”q 自己不在，别人还在玩命干自己不在，别人还在玩命干q 自己不干，别人干自己不干，别人干q 自己干，别人不干自己干，别人不干q 自己干，别人也干自己干，别人也干管理者层次管理者层次管理者层次管理者层次什么是管理者什么是管理者p组织成员：操作者和管理者组织成员：操作者和管理者p操作者（操作者（Operatives）是）是直接从事某项工作或任务，直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的职不具有监督其他人工作的职责的组织成员。责的组织成员。p管理者管理者(Managers)则是指则是指挥别人活动的人。挥别人活动的人。借力者强借力者强,整合资源，整合资源，“好风凭借力，送君跨青洋好风凭借力，送君跨青洋”。5 5管理是一门艺术管理是一门艺术v管理的科学性管理的科学性v管理的艺术性管理的艺术性（3000元与元与300元、华为奖金发放）元、华为奖金发放）6 6管理的性质管理的性质p管理的科学性和艺术性管理的科学性和艺术性p管理的二重要性管理的二重要性自然属性自然属性社会属性社会属性(人文背景人文背景）p 管理是一门知识，又是一种智慧管理是一门知识，又是一种智慧7 7管理者的技能和活动管理者的技能和活动三种三种管理管理技能技能技术技能技术技能运用专门知识运用专门知识和技能的能力和技能的能力人际技能人际技能善于倾听理解善于倾听理解别人处理冲突别人处理冲突 概念技能概念技能加工解释信息加工解释信息诊断复杂情况诊断复杂情况五项五项管理管理职能职能计划、组织、指挥、协调、控制计划、组织、指挥、协调、控制传统管理传统管理决策、计决策、计划和控制划和控制沟通活动沟通活动交换、处交换、处理日常信理日常信息和资料息和资料人力资源人力资源激励、训练、激励、训练、管理冲突管理冲突安置培训安置培训社交活动社交活动政治活动政治活动外部交往外部交往四类四类管理管理 活动活动十种十种角色角色人际关系人际关系方面方面决策制定决策制定方面方面信息传递信息传递方面方面8 8管理者的技能管理者的技能高层高层中层中层管理者管理者基层管理者基层管理者技技术术技技能能人人际际技技能能决决策策技技能能9 9管理的职能v泰罗：管理就是计划v法约尔：五种职能：计划、组织、指挥、协调、控制v一般表述：计划 组织 领导(指挥、协调）控制计划计划计划计划组织组织组织组织组织组织组织组织控制控制控制控制1010管理者角色（明茨伯格的管理者角色理论）管理者扮演着10种不同的，但却是高度相关的角色人际关系人际关系1 1）挂名首脑）挂名首脑2 2）领导者）领导者3 3）联络者）联络者信息传递信息传递1 1）监听者）监听者2 2）传播者）传播者3 3）发言人）发言人决策制定决策制定1 1）企业家面貌）企业家面貌 3 3）资源分配者）资源分配者2 2）混乱驾驭者者）混乱驾驭者者 4 4）谈判者）谈判者1111管理的重要性管理的重要性企业技术管理市场v既懂管理又懂技术的人才是一流人才 只懂管理不懂技术的人才是二流人才 只懂技术不懂管理的人才是三流人才v好的管理能够变草为金v管理的“点”与“面”1212管理的昨天和今天q学科前阶段学科前阶段（1911以前）以前）（早期管理思想与实践）（早期管理思想与实践）q科学管理（科学管理（古典管理古典管理）理论时期）理论时期（1911-1932）q行为科学（行为科学（新古典新古典）管理理论时期）管理理论时期（1932-1945）q现代管理理论时期现代管理理论时期（1945-）1313启示与思考q先进的生产力与先进的管理始终相伴随先进的生产力与先进的管理始终相伴随q世界的管理中心始终是与世界经济中心重合世界的管理中心始终是与世界经济中心重合1414学科前阶段学科前阶段(早期管理思想与实践）早期管理思想与实践）早期管理思想与实践）早期管理思想与实践）q1911年以前年以前q理论与思想的差别理论与思想的差别q历史悠久，与人类历史同步历史悠久，与人类历史同步（原始人共同打猎）（原始人共同打猎）（原始人共同打猎）（原始人共同打猎）1515产业革命以前产业革命以前(1765年以前）年以前）q古长城古长城q古埃及古埃及(230万块万块,上万斤上万斤,10万劳力万劳力,20年年)q古巴比伦古巴比伦(公元前公元前2000法典法典)q古希腊古希腊(公元前公元前370年希腊学者瑟诺芬年希腊学者瑟诺芬“劳动分工劳动分工”思想思想)1616产业革命以后产业革命以后q1765年瓦特发明蒸汽机年瓦特发明蒸汽机q亚当斯密：亚当斯密：国富论国富论（1776）“劳动分工劳动分工”“制针业试验制针业试验”q巴比奇：巴比奇：论制造业的节约论制造业的节约1717古典管理理论时期古典管理理论时期（1911-19321911-1932）q泰罗的泰罗的科学管理原理科学管理原理q法约尔的法约尔的工业管理和一般管理工业管理和一般管理q泰罗的其它追随者（甘特等）泰罗的其它追随者（甘特等）1818泰罗其人泰罗其人泰罗泰罗(Frederick Taylor),(Frederick Taylor),泰勒泰勒,美国人美国人q从哈佛大学辍学从哈佛大学辍学q清教徒清教徒q工人工人工头工头工程师工程师总工程师总工程师q“科学管理之父科学管理之父”q主要著作：主要著作：1919科学制定劳动定额科学制定劳动定额测时测时动作分析动作分析(搬动生铁实验搬动生铁实验)实验背景实验背景 原来每个工人每天搬运量原来每个工人每天搬运量:12T:12T 实验后每个工人每天搬运量实验后每个工人每天搬运量:47.5:47.5T T2020实行有差别的计件工资实行有差别的计件工资完成100件,每件1元,共100元完成80件,每件0.9元,共72元完成120件,每件1.20元,共144元2121标准化工作原理标准化工作原理标准动作标准动作（向解放军学习向解放军学习、沃尔玛、优秀大厨）、沃尔玛、优秀大厨）标准工具标准工具(铁锹实验铁锹实验)实验前:干不同的活拿同样的锹铲不同的东西每锹重量不一样应当有一个效率最高的重量实验发现22P时效率最高铲不同的东西拿不同的锹生产效率得到提高2222实行职能工长制实行职能工长制计划工长计划工长执行工长执行工长质量工长质量工长工艺工长工艺工长每人都有指挥权每人都有指挥权分配工作分配工作工长工长工作速度工作速度工长工长质量检查质量检查工长工长工工 人人2323能力与工作适应原理能力与工作适应原理“一流工人一流工人”明星队与冠军队明星队与冠军队 西游记团队西游记团队 “鸡鸣狗盗鸡鸣狗盗”2424对泰勒制的评价对泰勒制的评价p使管理由经验上升为科学使管理由经验上升为科学p科学的管理方法科学的管理方法p“经济人经济人”p局限于基层管理局限于基层管理2525泰罗的同时代人泰罗的同时代人吉尔布雷思夫妇吉尔布雷思夫妇动作研究管理第一夫人甘特甘特甘特图任务进度计划计划实际实际 2626法约尔的一般管理法约尔的一般管理法约尔其人法约尔其人法约尔法约尔(Fayol,1841-1925),法国人法国人1888年当大公司经理年当大公司经理1910以后开始讲座以后开始讲座1916工业管理和一般管理工业管理和一般管理2727一般管理主要内容一般管理主要内容企业的六项活动企业的六项活动p技术活动技术活动:生产生产,制造制造p商业活动商业活动:购买购买,销售销售p财务活动财务活动:筹资筹资,投资投资p会计活动会计活动:记帐记帐,盘点盘点p安全活动安全活动p管理活动管理活动:计划计划,组织组织,控制控制2828管理的五大职能管理的五大职能管理的五大职能管理的五大职能计划组织控制指挥协调管理2929管理的十四项原则管理的十四项原则q分工分工q权力与责任权力与责任q纪律纪律q统一指挥统一指挥q统一领导统一领导q个人服务集体个人服务集体q报酬报酬q集中集中q等级链等级链q秩序秩序q公平公平q稳定稳定q首创精神首创精神q士气士气3030古典管理思想特点古典管理思想特点古典管理思想特点古典管理思想特点q 把组织中的人当作机器来看待，忽视人的因素和人的需要、行为（有人称其为：无人的组织）。q 没有看到组织与外部的联系，关注的只是组织内部的问题，因此是一种“封闭系统”的管理时代。3131新古典管理理论(1932-1945)(1932-1945)霍桑实验梅奥的人际关系学说3232霍桑实验（The Hawthorne Studies)The Hawthorne Studies)实验的背景q霍桑:美国西方电气公司下属的位于芝加哥附近的工厂名.q实验时间:1924-1932年q实验起因:待遇很好,效率很低q为什么?3333霍桑实验的内容霍桑实验的内容霍桑实验的内容霍桑实验的内容照明实验试验组试验组对照组对照组专家专家专家专家照明强度(劳动条件)与劳动生产效率3434继电器装配实验(女工实验)q梅奥(Mayo)参与q挑选了六名女工q改变各种工作条件，休息条件和奖励办法q产量不断地增加q什么原因?3535大规模的调查调查方法:问卷和访谈时间:1929-1932对象:两万多个西方电器公司的工人结论:不是工作环境,是人际关系影响人的生产效率3636接线工作室实验W1 W2 W3 S1W4 W5 W6 S2W7 W8 W9 S3I1I23737霍桑实验的结论q人是社会人q提高工作效率的关键是提高工人的士气和积极性q企业有非正式组织q改善监督与指导方式有利于劳动生产效率的提高3838现代管理理论(1945-)(1945-)q孔茨:管理理论丛林q学派林立计划与决策方法 MANAGEMENT4040v重视环境分析重视环境分析（麦当劳进入中国市场）（麦当劳进入中国市场）v环境中有机会，也有威胁环境中有机会，也有威胁（小岛售鞋）（小岛售鞋）v寻求市场突破点寻求市场突破点（寺庙售梳）（寺庙售梳）环境研究环境研究环境研究环境研究环境研究环境研究4141环境的不确定性环境的不确定性4242组织环境的构成组织环境的构成企业企业一般环境一般环境具体环境具体环境供应商供应商顾客顾客特特殊殊利利益益团团体体竞竞争争对对手手政治法律政治法律文文化化环环境境技技术术环环境境经济环境经济环境自然环境自然环境4343现有竞争对手分析现有竞争对手分析竞争实力的指标分析竞争实力的指标分析（1 1）销售增长率）销售增长率（2 2）市场占有率）市场占有率（3 3）产品的获利能力）产品的获利能力企业退出可能性分析企业退出可能性分析（1 1）资产的专用性）资产的专用性（2 2）退出成本高低。）退出成本高低。（原生产线的工人的重新安置以及已经销售产品在相当长时间内仍负责维修义务）（原生产线的工人的重新安置以及已经销售产品在相当长时间内仍负责维修义务）（3 3）心理因素。（）心理因素。（感情深厚、难以割舍。感情深厚、难以割舍。）（4 4）政府和社会的限制。）政府和社会的限制。（引起失业，影响所在地区的社会安定和经济发展（引起失业，影响所在地区的社会安定和经济发展)4444竞争对手调查竞争对手调查竞争对手调查竞争对手调查18 18法法法法p收购竞争对手的垃圾。（收购竞争对手的垃圾。（宝洁宝洁VS联合利华联合利华)p购买竞争对手的产品，然后加以剖析。购买竞争对手的产品，然后加以剖析。p匿名的参观竞争对手的工厂。匿名的参观竞争对手的工厂。p在港口或火车站记录竞争对手的货运数量。在港口或火车站记录竞争对手的货运数量。p从空中对竞争对手进行拍照，然后加以研从空中对竞争对手进行拍照，然后加以研究。究。p分析竞争对手的招工合同分析竞争对手的招工合同p分析竞争对手的招工广告分析竞争对手的招工广告p询问顾客或经销商关于竞争对手产品的销询问顾客或经销商关于竞争对手产品的销售状况售状况p派人参加竞争对手的经营或对主要顾客的派人参加竞争对手的经营或对主要顾客的经营。经营。p了解竞争对手的供应商，以了解其产量了解竞争对手的供应商，以了解其产量p以顾客的身份讨价还价，以了解竞争对手以顾客的身份讨价还价，以了解竞争对手的价格水平的价格水平p与竞争对手的顾客交谈，以获取情报与竞争对手的顾客交谈，以获取情报p收买竞争对手以前的管理人员收买竞争对手以前的管理人员p通过咨询人员参观竞争对手的工厂来了解通过咨询人员参观竞争对手的工厂来了解情况情况p收买竞争对手的职工收买竞争对手的职工p用假招工的办法接触竞争对手的职工用假招工的办法接触竞争对手的职工p派技术人员参加行业技术会议，了解竞争派技术人员参加行业技术会议，了解竞争对手的技术情报对手的技术情报p收买那些在竞争对手处没有得到善待或与收买那些在竞争对手处没有得到善待或与其主要领导有矛盾的人。其主要领导有矛盾的人。4545潜在竞争对手分析潜在竞争对手分析进入某个行业的难易程度影响因素进入某个行业的难易程度影响因素规模经济转换成本在位优势技术壁垒（如专利）4646替代品生产厂家分析替代品生产厂家分析由于替代品的存在，即使行业内只存在少由于替代品的存在，即使行业内只存在少数生产企业，几乎垄断行业市场，也不能数生产企业，几乎垄断行业市场，也不能随心所欲地制定价格，侵害消费者的利益。随心所欲地制定价格，侵害消费者的利益。4747用户研究用户研究需求研究（1）总需求研究（2）需求结构研究（3）用户购买力研究影响用户谈判价格的因素（1）购买量的大小（2）企业产品的性质（3）用户后向一体化的可能性（具备自制的能力）（4）企业产品在用户产品形成中的重要性4848供应商研究供应商研究v从买卖关系到伙伴关系的转变（从买卖关系到伙伴关系的转变（SCM,SRM思想的兴起）思想的兴起）v超过大半的公司收益是花在对外的采购上，超超过大半的公司收益是花在对外的采购上，超过过55（“宝洁宝洁-沃尔玛模式沃尔玛模式”-供应链协同供应链协同管理）管理）v对资源的控制对资源的控制4949p 管理的首要职能p 拙劣的管理者设法解决昨天的问题p 一般的管理者解决今天的问题p 杰出的管理者则关注明天的问题（计划）计划的重要性计划的重要性5050决策的普遍性决策的普遍性计划计划(Planning)组织的长期目标是什么？组织的长期目标是什么？什么战略能最好地实现这些目标？什么战略能最好地实现这些目标？组织的短期目标应当是什么？组织的短期目标应当是什么？个人目标的难度应当有多大？个人目标的难度应当有多大？组织组织(Organizing)直接向我报告的员工应当有多少？直接向我报告的员工应当有多少？组织应当有多大程度的集权？组织应当有多大程度的集权？职位体系怎样设计？职位体系怎样设计？具体条件下应当实行何种结构？具体条件下应当实行何种结构？领导领导(Leading)怎样处理员工情绪低落的问题？怎样处理员工情绪低落的问题？当时当地最有效的领导方式？当时当地最有效的领导方式？一项变革措施会怎样影响生产率？一项变革措施会怎样影响生产率？何时鼓励冲突最好？何时鼓励冲突最好？控制控制(Controlling)需要对哪些活动进行控制？需要对哪些活动进行控制？怎样控制这些活动？怎样控制这些活动？绩效差异偏离到什么程度该控制？绩效差异偏离到什么程度该控制？组织应有什么样的管理信息系统？组织应有什么样的管理信息系统？管理职能中的决策管理职能中的决策管理就是决策管理就是决策(西蒙）。西蒙）。除了用人，就是决策（毛泽东）除了用人，就是决策（毛泽东）5151决策的类型（决策的类型（1)p理性决策理性决策(Rationaldecisionmaking)p有限理性有限理性(Boundedrationality)p直觉决策直觉决策(Intuitivedecisionmaking)5252理性假定：理性假定：问题是清楚的和不模糊的问题是清楚的和不模糊的目标是单一的和清楚定义的目标是单一的和清楚定义的所有方案和结果都是已知的所有方案和结果都是已知的偏好是清晰、不变和稳定的偏好是清晰、不变和稳定的不存在时间和成本约束不存在时间和成本约束最终选择将使回报最大化最终选择将使回报最大化理性决策理性决策RationalDecisionMaking前提条件：前提条件：问题是简单的问题是简单的目标是清楚的目标是清楚的方案数量有限方案数量有限时间压力不大时间压力不大寻找和评估方案成本低寻找和评估方案成本低组织文化支持创新冒险组织文化支持创新冒险理性决策理性决策5353理性决策的条件理性决策的条件n全部信息全部信息n正确分析信息价值正确分析信息价值n全部方案全部方案n正确评判方案正确评判方案n时间充足时间充足有限理性：有限理性：决策的令人满意原则决策的令人满意原则5454p知道的越多，错的越多知道的越多，错的越多实验：实验：首先让首先让80名学生分别从名学生分别从4辆汽车中挑出自辆汽车中挑出自己想买的车，并给学生分发了己想买的车，并给学生分发了4辆汽车的详辆汽车的详细资料。浏览资料后，研究人员要求第一组细资料。浏览资料后，研究人员要求第一组学生立刻作出决定，而要求第二组学生经过学生立刻作出决定，而要求第二组学生经过4分钟的思考作出决定。结果发现，靠直觉分钟的思考作出决定。结果发现，靠直觉思考的第一组学生作出的选择比第二组学生思考的第一组学生作出的选择比第二组学生的选择更优，更令自己满意。的选择更优，更令自己满意。直觉决策直觉决策p思考的时间长，决策成功的几率思考的时间长，决策成功的几率不一定大不一定大实验：实验：要求参与者分辨一个奇怪的旋转符号在要求参与者分辨一个奇怪的旋转符号在电脑屏幕的位置，这个符号将在屏幕上出现电脑屏幕的位置，这个符号将在屏幕上出现650次，每次出现的位置都不同。一旦参与者次，每次出现的位置都不同。一旦参与者的眼睛看到了那个旋转的符号，研究者们就关的眼睛看到了那个旋转的符号，研究者们就关掉屏幕，然后分别给参与者们掉屏幕，然后分别给参与者们01.5秒的思秒的思考时间。当必须马上作出决定时，他们的大脑考时间。当必须马上作出决定时，他们的大脑在下意识水平上工作效率很高，但是当他们被在下意识水平上工作效率很高，但是当他们被允许允许1.5秒的思考时间时，他们的工作效率就秒的思考时间时，他们的工作效率就下降了。在下降了。在0.5秒以内作出的决定，正确率可秒以内作出的决定，正确率可以达到以达到95%，而超过，而超过1秒的思考时间，正确秒的思考时间，正确率就只有率就只有70%了。了。5555p直觉决策是一种基于经验和判断的潜意识的决策过程直觉决策是一种基于经验和判断的潜意识的决策过程p管理者决策表现出五种不同的直觉：管理者决策表现出五种不同的直觉：p基于经验的决策p注重情感的决策p基于认知的决策p潜意识的心理过程p基于价值观或道德的决策直觉决策直觉决策直觉有时会胜于运筹帷幄直觉有时会胜于运筹帷幄 5656程序化决策与非程序化决策程序化决策与非程序化决策Programmed decisionsNonprogrammed decisionsType of problemLevel in organizationPoorly structuredWell structuredTopLower程序化与创新性、效率？程序化与创新性、效率？5757决策类型决策类型v确定型决策确定型决策v风险型决策风险型决策明确目的、可行方案、自然状态、概率已知明确目的、可行方案、自然状态、概率已知v非确定型决策非确定型决策 明确目的、可行方案、自然状态、概率未知明确目的、可行方案、自然状态、概率未知12-30-203764销路好销路好 p1=0.7销路差销路差 p2=0.3销路好销路好 p1=0.7销路差销路差 p2=0.330万元40-201005858决策过程决策过程决策过程决策过程分析问题及原因（房价高吗？房价高的原因是什么？）分析问题及原因（房价高吗？房价高的原因是什么？）确定决策目标（降房价确定决策目标（降房价VS大家都有房住）大家都有房住）拟定可行方案拟定可行方案分析选择方案分析选择方案实施方案实施方案5959p虑之贵详虑之贵详（当官一句话，当兵的跑死马，失之毫厘，差之千里，当官一句话，当兵的跑死马，失之毫厘，差之千里，月球上能用的圆珠笔月球上能用的圆珠笔，细节细节决定成败决定成败）p谋之贵众谋之贵众（比较方案的优劣比提出一种新方案更容易比较方案的优劣比提出一种新方案更容易）p断之贵独（断之贵独（方案大家提，决策我来做方案大家提，决策我来做VS方案我拿、决策我做）方案我拿、决策我做）p行之贵力行之贵力（执行力执行力，管理通常都很简单，贵在执行，立即行动，管理通常都很简单，贵在执行，立即行动，等车法则等车法则）决策的原则决策的原则6060群体决策群体决策VS个体决策个体决策群体决策一方面是增加力量，更主要是增加智慧群体决策一方面是增加力量，更主要是增加智慧群体决策群体决策“责任不清责任不清”要想独裁，也一事实上要形式上到位要想独裁，也一事实上要形式上到位讨论别人下岗的问题：就用群体决策讨论别人下岗的问题：就用群体决策6161战术决策战术决策战略性决策战略性决策“选择正确的道路选择正确的道路”“在选定的道路上跑的又快又好在选定的道路上跑的又快又好”战略决策与战术决策6262定性决策方法德尔菲法匿名、反馈、收敛6363头脑风暴法（brainstorming）最早由奥斯本（最早由奥斯本（A.F.Osborn）于）于50年代提出年代提出“头脑风暴法头脑风暴法”核心是高度充分的自由联想。核心是高度充分的自由联想。这种技法一般是举行一种特殊的小型会议，使与会者毫无顾忌这种技法一般是举行一种特殊的小型会议，使与会者毫无顾忌地提出各种想法，彼此激励，相互启发，引起联想，导致地提出各种想法，彼此激励，相互启发，引起联想，导致创意设想的连锁反应，产生众多的创意。其原理，类似于创意设想的连锁反应，产生众多的创意。其原理，类似于“集思广益集思广益”6464战略决策之一：战略决策之一：SWOT分析分析S：优势（Strengths)W：劣势(Weaknesses)O：机会（Opportunities)T：威胁（Threats)环境的机会环境的机会环境的威胁环境的威胁内部劣势内部劣势内部优势内部优势扭转型扭转型战略战略增长型增长型战略战略防御型防御型战略战略多种经营多种经营战略战略6565战略决策之二：经营单位组合分析法战略决策之二：经营单位组合分析法业务增长率相对市场占有率高低高低明星 star金牛 cash caw瘦狗 dog幼童 baby6666麦肯锡通用电器矩阵麦肯锡通用电器矩阵战略经营领域吸引力 高 中 低企业竞争地位高中低投资/增强选择/维持收割/撤资6767有关行动方案选择的分析评价方法有关行动方案选择的分析评价方法(量本利分析法量本利分析法)S 销售收入C 生产成本F 固定成本Q00S0E1量量(产量产量 销售量销售量)额额例例：某企业生产课桌，某企业生产课桌，F=3000F=3000元，元，Cv=50Cv=50元元订单：订单：100100张，每张张，每张7070元，是否接受？元，是否接受？6868量本利的计算法S=CWXo=F+CvXoXo=F/(W-Cv)产量法公式So=WXo=WF/(W-Cv)=F/(1-Cv/W)销售额法公式1-Cv/W为边际贡献率6969线性规划法例例 某某企企业业准准备备用用甲甲、乙乙两两台台设设备备生生产产A A、B B两两种种产产品品，按按工工艺艺要要求求，每每种种产产品品都都要要经经过过甲甲、乙乙两两台台设设备备加加工工。生生产产1 1吨吨A A产产品品在在甲甲、乙乙两两台台设设备备加加工工时时间间分分别别为为2 2小小时时和和4 4小小时时，生生产产1 1吨吨B B产产品品在在甲甲、乙乙两两台台设设备备加加工工时时间间分分别别为为3 3小小时时和和2 2小小时时，甲甲、乙乙两两台台设设备备加加工工每每周周可可分分别别开开动动9090小小时时和和120120小小时时。如如果果每每件件A A产产品品的的利利润润为为6 6千千元元，每每件件B B产产品品的的利利润润为为4 4千千元元，有有关关生生产产工工艺艺资资料料如如表表4-14-1所所示示。假假设设市市场场状状况况良良好好，企企业业生生产产出出来来的的产产品品都都能能卖卖出出去去，试试问问该该企企业业应应如如何何安安排排生生产产才才能能使使企企业业利润最大利润最大?7070目标函数方程：Max S=6X1+4X2 2X1+3X290 甲设备 4X1+2X2120 乙设备 X1，X20资源约束方程7171风险型决策风险型决策(决策树法决策树法)决策树法 基本思想：是用树形图来对方案进行决策的方法。在该方法中，决策者首先基本思想：是用树形图来对方案进行决策的方法。在该方法中，决策者首先完整地思考决策问题的各有关因素，把未来发展的各种可能情况彻底展开，完整地思考决策问题的各有关因素，把未来发展的各种可能情况彻底展开，从而形成未来各种不同的比较方案，然后结合未来各种不同情况发生的概率从而形成未来各种不同的比较方案，然后结合未来各种不同情况发生的概率进行期望效益值的计算，以期望效益值大者为优选方案。进行期望效益值的计算，以期望效益值大者为优选方案。7272风险型决策风险型决策(决策树法决策树法)计算各点的收益期望值：计算各点的收益期望值：点点4 4：0.9*100*7+0.1*(-20)*7=616(0.9*100*7+0.1*(-20)*7=616(万元万元)点点5 5：1.0*(-20)*7=-140(1.0*(-20)*7=-140(万元万元)点点2 2：0.7*100*3+0.7*616+0.3*(-20)*3+0.3*(-140)-300=281.2(0.7*100*3+0.7*616+0.3*(-20)*3+0.3*(-140)-300=281.2(万元万元)点点6 6：0.9*40*7+0.1*10*7=259(0.9*40*7+0.1*10*7=259(万元万元)点点7 7：1.0*10*7=70(1.0*10*7=70(万元万元)点点3 3：0.7*40*3+0.7*259+0.3*10*3+0.3*70-160=135.8(0.7*40*3+0.7*259+0.3*10*3+0.3*70-160=135.8(万元万元)7373非确定型决策方法乐观原则悲观原则折衷原则最小最大后悔值规则7474示 例某新华书店拟经销一新书市场调查:50、100、150、200售价：100，进价：80，处理价：50问：应订多少本？7575自然状态。共四种，即：销路好（卖出200本）、销路较好（卖出150本）、销路中等（卖出100本）、销路差（只卖出50本）。备选方案。共四种，即：A方案（订购200本）、B方案（订购150本)、C方案（订购100本）、D方案（订购50本）。7676 100100（本）（本）*100100（元（元/本）本）+50+50（本）（本）*5050（元（元/本）本）-150-150（本）（本）*8080（元（元/本）本）=500=500（元）（元）7777后悔矩阵后悔矩阵7878非确定型决策的进一步理解对手对手企业企业B1B2B3B4A1A2A3A47979网络计划技术网络计划技术：又称：计划评审技术（PERT-program evaluation and review technique),关键路线法（CPM-critical path method)主要步骤1、分解任务（由哪些工序组成，各工序加工时间）2、理清工序间的逻辑关系（紧前工序、紧后工序）3、绘网络图4、找出关键路线8080示例示例(P220)活动乐观时间最可能时间悲观时间工序时间最早开工时间最迟开工时间闲置时间A2.56.57.56B15203722C2464D56.5117E3575F0.523.52G567681811234567A 6C 4B 22D 7E 5F 2G 606283333390621283333394某工序最迟开工时间某工序最迟开工时间=箭头所指节点时间箭头所指节点时间-本工序所花时间本工序所花时间8282活动乐观时间最可能时间悲观时间工序时间最早开工时间最迟开工时间闲置时间A2.56.57.56000B15203722660C246401717D56.511742117E357528280F0.523.5228313G5676333308383计划的概念与作用计划的定义 计划是关于组织未来的蓝图，是组织未来一定时间内目标和实现途径的策划与安排。计划与决策的关系 1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延伸；2）在实际工作中，两者相互渗透，甚至是不可分割地交织在一起8484p 管理的首要职能p 拙劣的管理者设法解决昨天的问题p 一般的管理者解决今天的问题p 杰出的管理者则关注明天的问题（计划）计划的重要性计划的重要性8585SANY GROUP WWW.SANYGROUP.COMWWW.SANYGROUP.COM计划的”5W1H”WhatWhyWhoWhenWhereHow8686目标管理（MBO）MBO：Management By Objectives 美国管理学家德鲁克（Peter Drucker）于1954年提出 美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。8787怎样设立计划的目标？怎样设立计划的目标？p具体（具体（SpecificSpecificp可衡量（可衡量（MeasurableMeasurable p可达到可达到AttainableAttainable p和其他目标相关和其他目标相关RelevantRelevantp有明确期限有明确期限Time-basedTime-basedSMARTSMARTSpecificTime-bound RelevantMeasurableAttainable目标的目标的SMART原则原则8888 一群意气风发的天之骄子从美国哈佛大学毕业了，他们的智力、学历、环境条件都相差无几。在临出校门时，哈佛对他们进行了一次关于人生目标的调查。结果是这样的：p 27%的人，没有目标；p 60%的人，目标模糊；p 10%的人，有清晰但比较短期的目标；p 3%的人，有清晰而长远的目标。目标的重要性目标的重要性898925年后：p 3%的人，25年间他们朝着一个方向不懈努力，几乎都成为社会 各 界的成功人士，其中不乏行业领袖，社会精英；p 10%的人，他们的短期目标不断地实现，成为各个领域中的专业人士，p大都生活在社会的中上层；p 60%的人，他们安稳地生活与工作，但都没有什么特别成绩，几乎都生活在社会的中下层；p 剩下的27%的人，他们的生活没有目标，过得很不如意，并且常常在抱怨他人、抱怨社会、抱怨这个“不肯给他们机会”的世界。目标的重要性目标的重要性9090p明确目标（定量的目标）p参与决策（上下级共同参与目标的选择）p规定期限（目标完成的时间期限）p绩效反馈（实现目标的进展情况反馈给个人）目标管理的特点（要素）目标管理的特点（要素）9191滚动计划法滚动计划法适应性。适应性。均衡性均衡性连续性。连续性。灵活性。灵活性。92929393 组织与组织设计 MANAGEMENT9494企业组织结构示意图企业组织结构示意图所有者机构所有者机构高层管理机构高层管理机构研研究究开开发发部部门门生生产产部部门门销销售售部部门门服服务务部部门门行行政政部部门门中层主管中层主管基层主管基层主管作业人员作业人员横向协作关系横向协作关系产权关系产权关系领领导导关关系系指指挥挥关关系系机构：实体问题机构：实体问题关系：制的问题关系：制的问题9595组织结构的构成要素组织结构的构成要素组织组织结构结构部门化部门化集权集权与分权与分权规范性规范性工作工作专门化专门化指挥链指挥链管理跨度管理跨度9696p工作专门化用来描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。工作专门化用来描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。(劳动分工程度劳动分工程度）p工作专门化的实质是，使每一位员工只从事某一活动的一部分，而工作专门化的实质是，使每一位员工只从事某一活动的一部分，而不是活动的全部。不是活动的全部。p2020世纪中叶，管理者曾经把工作专门化视为提高生产率的一个不尽世纪中叶，管理者曾经把工作专门化视为提高生产率的一个不尽的源泉的源泉p工作专门化的非经济性工作专门化的非经济性(p工作扩大化工作扩大化(Job enlargement)(Job enlargement)p工作丰富化工作丰富化(Job enrichment)(Job enrichment)工作专门化工作专门化9797部门化的发展趋势部门化的发展趋势强调客户导向：顾客部门化越来越得到普遍使用强调团队合作：跨职能团队（Cross-function team）越来越受到管理者的青睐部门化（部门化（Departmentalization将若干职位组合在一起的依据和方式将若干职位组合在一起的依据和方式职能部门化职能部门化产品部门化产品部门化地区部门化地区部门化流程部门化流程部门化顾客部门化顾客部门化部门化的方式部门化的方式部门化部门化9898指挥链的定义指挥链的定义指挥链(Chain of command)是指从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作。相关概念相关概念职权（Authority）：管理职务所固有的发布命令和希望命令得到执行的权力。职责（Responsibility）：完成任务的义务。统一指挥（Unity of command）：一个下属只能有一个上级。现代观点现代观点：由于信息技术发展，环境的变化，跨职能团队、自我管理团队的推广，统一指挥原则不是太重要了指挥链（统一指挥）指挥链（统一指挥）9999发展趋势发展趋势管理跨度变宽。原因有：管理跨度变宽。原因有：环境变化降低成本加快决策增强组织灵活性更接近顾客向员工授权影响管理跨度的因素影响管理跨度的因素管理者和下属的技能和能力管理者和下属的技能和能力工作的特性工作的特性下属工作任务的相似性下属工作任务的相似性任务的复杂性任务的复杂性下属工作地点的相近性下属工作地点的相近性使用标准程序的程度使用标准程序的程度组织管理信息系统的先进性组织管理信息系统的先进性组织文化的凝聚力组织文化的凝聚力管理风格管理风格组织结构的复杂性包括组织结构的层次和管理跨度。组织结构的复杂性包括组织结构的层次和管理跨度。管理跨度管理跨度管理跨度管理跨度(Spanofcontrol)：Thenumberofemployeesamana