营销组织薪酬.docx

营销组织薪酬
第一大步，测试最大支付能力
测试方法：
1、 设备生产最大支付能力
2、 行业单位业务员平均销售额
如，长松咨询，按三项指标：课程交付次数及规模、辅助产品销售量、行业业务员平均销售额，进行人员规模匹配测试。
如，重庆某体检医院，目前设备最大支付能力为2亿交付额，目前营业额为1500万。按此推算，业务员需100-160人，而目前仅有15名业务员。
优秀的组织，其精英业务员产生的销售额应不高于30%，70%及以上的销售由普通业务员创造完成。但是，很多企业的营销，由精英业务员完成，没有建立普通业务员组织。
【营销人员培养步骤】：
A） 招聘与筛选（小白兔），对所招聘人员进行价值需求及文化匹配度测评，达到人员编制；
B） 业务通关。培训：产品知识、企业文化、业务流程。小白兔经过业务通关后，一部分变成小猎狗；
C） 过邀约关。包含：电话邀约、上门。
D） 进行业务培训，要求熟悉业务流程。
E） 过成交关。只有过成交关的人，方能成为营销管理者。
F） 参加储备干部训练营，培训：管理流程、团队建设、进程管理、企业文化；
G） 过团队业绩关，包含：参加培训班、榜样复制（冠军训练营）、动作分解（业务流程训练）；
H） 过公司经营关。包含：系统培训、机制培训、风险管理、领导力、创新经营。

第二大步，定编制
传统的编制，至少分四级（三级九岗制），分别为：
Ø 平行岗：子公司总经理、客服经理、行政经理、财务支持岗
Ø 上下岗：子公司总经理、营销总监、销售经理

【品牌三要素】：
Ø 所研发产品科技含量
Ø 产品策划的情感
Ø 销售能力

第三大步，制订薪酬并测算
三级九岗制薪酬设计：
岗位
固定
绩效
个提
部门提
公司提
分红
测算
总经理
3000
2000
18%
--
1%
10%
80万
副总
2500
2000
18%
--
1%管辖
5%
55万
高级总监
2000
2000
18%
--
同总监
同总监
40万
总监
2000
1500
18%
--
2%管辖
3%*3
30万
代总监
2000
500
18%
--
--
--
20万
高级经理
2000
500
18%
--
--
同经理
20万
经理
1000
600
18%
--
--
1%*3
20万
代经理
1000
200
14%
4%
--
--
15万
高级业务
1000
200
14%
4%
--
--
15万
业务员
1000
100
12%
6%
--
--
12万
实习业务
1000
--
10%
8%
--
--
4万
三类型经理：A）个人能力超强，以自己做单为主，所有下级变成其助理；B）管理能力较强，让下级成交，主要负责管理；C）培训能力较强，自己做业绩为他人做榜样，以自己带动他人销售。

【各类型销售管理者薪酬结构举例】：
² 工程类销售经理薪酬结构为：固定工资4000+项目工程订单奖金+回款销售额提成+交付项目利润分红
² 门店店长薪酬结构为：固定工资2000+绩效工资（略）+门店销售产品单位数提成+门店销售额提成+门店核算利润分红
² 快速消费品营销经理薪酬结构为：固定工资+个人销售提成+团队销售提成+优秀业绩分红
² 招商营销经理薪酬结构为：固定工资+招商区域市场销售额提成+招商个数提成+招商区域分红
² 直销型销售经理薪酬结构为：固定工资+个人销售额提成+递减式层级销售额提成

第四大步，做晋升及降级标准
【晋升关系要求】：
Ø 员工的晋升与生涯规划标准制订，为集团公司；
Ø 员工的晋升审定，至少为上上上级；
Ø 员工的晋升，必须数据化、编制化。

员工职业生涯规划，是企业管理的核心课题，是个人成功与企业成功的技术方法。做到员工匹配企业、循序渐进成长、企业人才储备合理，核心为使用职业生涯规划。
当一个人越来越成功时，所犯的最大错误是：不能再像贫穷时那样服务他的客户。

【员工生涯规划的三种推动力】：
1、 获利推动力
2、 责任推动力
3、 使命推动力

【晋升核心点】：
1、 晋升职业生涯规划通道；
2、 晋升标准与降级标准；
3、 晋升岗位胜任认证与培训。

【晋升关键词】：
Ø 潜质管理：指一个人的性别、持续学习能力、世界观、价值需求、文化匹配、工作习惯，与未来职业的匹配度；
Ø 晋升通道：A）一分二通道，即未来有两种类型的职业选择；B）一分一通道，未来只能晋升；C）多分一通道，未来由多个岗位选择一个岗位。
Ø 晋升指标：由业绩指标、学习及成长通关指标、培养人才指标、岗位关键指标此四项指标共同组成。

晋升标准表：
岗位
业绩指标
学习成长
培养干部
关键指标
实习业务
个人业绩2万元以上
新员工培训并通关，不迟到，业务流程考试合格
无
5个新客户，参加3次会务
业务员
个人业绩月累计7万元以上
参加预备主管培训并通关
增员1人
累计10个客户，参加3次会务
高级业务
个人业绩累计10万以上
参加预备经理培训并通关
增员1人
累计30家客户，其中10家新客户
代经理
团队业绩40万以上，且个人业绩超过10万
参加储备干部培训并通关，具备业务流程培训能力
招聘并组建团队，培养高级业务员2名
客户复购率超过20%
经理
团队业绩连续两个月超过100万，或PK前两名
参加储备干部培训并通关
培养代经理2名，并达到公司编制标准
客户复购率超过20%
高级经理
团队业绩连续两个月超过100万，或PK冠军
参加储备干部培训并通关
培养经理或代经理2名
管理满意度超过85%
总监
所管辖区域业绩连续两月超过500万
参加储备总经理培训并通关，具备营销管理培训能力
培养经理3名以上，并复制一支团队
管理满意度超过85%
副总
所管辖区域保持盈利，且业绩连续两月高于600万
参加总经理培训并通关，具备营销、组织、财务系统执行能力
培养经理4名以上、总监1名以上
管理满意度超过85%、客户复购率超过30%
总经理
完成公司战略目标
参加集团核心干部训练并通关，认同公司文化体系
培养副总1名以上干部
管理满意度超过85%

降级标准表：
岗位
业绩指标
培养干部
电网指标
关键指标
总经理
3个月低于270万，降级不得高于经理；低于350万，降级不得高于高级经理；低于400万，降级不得高于总监，但可以主持工作
总监干部数低于2个或经理干部数低于3人
违反国家法律或违反公司15项电网指标超过3次
公司连续6个月不盈利
副总
3个月低于270万，降级不得高于经理；低于350万，降级不得高于高级经理；低于400万，降级不得高于总监，但可以主持工作
总监干部数1人以下、经理2人以下
违反公司电网指标3次以上
管理满意度低于50%或所属公司6个月不盈利
总监
所辖区域2个月业绩低于150万
人才流失率高于50%
违反公司电网指标3次以上
目标完成率低于50%
或：管理满意度低于50%
高级经理
PK后两名
或：团队业绩低于30万
培养经理少于1人或流失率高于50%
违反公司电网指标3次以上
管理满意度低于50%
或：绩效考核连续3个月低于60分
经理
团队业绩低于30万或PK倒数第一
人才流失率超过50%
违反公司电网指标3次以上
连续3个月未达成经理级业绩目标
代经理
团队业绩连续两月低于10万或个人业绩低于7万
--
违反公司电网指标3次以上
--
高级业务
连续两月个人业绩低于3万
--
违反公司电网指标3次以上
连续2月无新客户
业务
3个月未产生销售额或前2月前端产品低于1个
--
违反公司电网指标3次以上
遭到客户投诉超过2次
注：晋升指标为四级指标同时满足时方可晋升；而降级指标则为关键指标符合时即可降级。

第五大步，设定绩效考核
岗位
考核指标
挂钩
子公司总经理
利润、市场编制、新市场开发、系统导入、销售额
40%利润分红
副总、总监
销售额、干部培养、客户复购、新客户开发
40%利润分红
或：40%销售额提成
经理
销售额、团队编制、客户开发、销销比
20%-40%销售额提成
行政
制度执行、人才引进、培训实施
绩效工资、超产奖
客服
孤儿客户流失率、客服系统培训、客户投诉解决
绩效工资、孤儿客户提成
运营
产品及时交付、员工招聘、会议营销保障
绩效工资、40%超产利润分红
代理商
销售额、团队规模及质量、一次性进货量、进货次数
下一周期代理政策
【客服部与销售部的关系】：
1、 销售部所有开发的新客户，必须在客服部备案，经备案后所开发的客户受到保护，方享有财务中心发放提成；
2、 未备案客户，该员工不受保护，所有成交在提成、晋升业绩上均不产生积分；
3、 已备案客户，如未能成交，可交给上级或其它营销人员成交，向其它人员支付辅助成交奖（一般最高为总提成额的75%），但在总提成额内；
4、 已备案客户，服务由本人服务，但成交时由他人帮助，需支付踢单奖（指在成交瞬间帮助完款的动作，一般为总提成额的25%）；
5、 已备案客户，上级享有职位管理奖；
6、 员工离职后，所有备案客户为孤儿客户，孤儿客户所有权不归销售部，而归客服部。孤儿客户的提成，为备案客户提成的30%；
7、 因公司情况与区域原因，需要将孤儿客户交给新业务员时，新业务员提成标准为原提成标准的30%。当新业务员升为高级业务员后，或业绩达到激活业绩时，孤儿客户提成可回归原提成标准。

第六大步，机制挂钩与奖金挂钩
考核分数
绩效工资系数（K）
第一年试验系数
95分以上
1.2
1.2
90-94
1.0
1.0
85-89
0.9
0.8
80-84
0.8
0.8
75-79
0.7
0.7
70-74
0.6
0.7
65-69
0.5
0.6
60-64
0.4
0.6
60分以下
0
0.6

【营销核心流程】：
1、 销售准备
2、 搜集客户
3、 建立关系
4、 要求成交
5、 要求转介绍
只有建立与顾客同等谈判的部门，才能解决科学的营销业务流程。

【营销团队组成模式】：
Ø 业务员销售模式：业务员直接成交
Ø 业务员+销售管理者模式：业务员搜集资料，经理成交
Ø 业务员+网络模式：网上搜集资料，线下成交
Ø 业务员+专家团队模式：业务员搜集顾客资料，专家团队成交
Ø 业务员+客户模式：通过对客户的积分奖励政策，达到客户转介绍
Ø 业务员+客户+团队管理模式