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1、营销组织薪酬 第一大步，测试最大支付能力 测试方法： 1、 设备生产最大支付能力 2、 行业单位业务员平均销售额 如，长松咨询，按三项指标：课程交付次数及规模、辅助产品销售量、行业业务员平均销售额，进行人员规模匹配测试。 如，重庆某体检医院，目前设备最大支付能力为2亿交付额，目前营业额为1500万。按此推算，业务员需100-160人，而目前仅有15名业务员。 优秀的组织，其精英业务员产生的销售额应不高于30%，70%及以上的销售由普通业务员创造完成。但是，很多企业的营销，由精英业务员完成，没有建立普通业务员组织。 【营销人员培养步骤】： A） 招聘与筛选（小白兔），对所招聘人
2、员进行价值需求及文化匹配度测评，达到人员编制； B） 业务通关。培训：产品知识、企业文化、业务流程。小白兔经过业务通关后，一部分变成小猎狗； C） 过邀约关。包含：电话邀约、上门。 D） 进行业务培训，要求熟悉业务流程。 E） 过成交关。只有过成交关的人，方能成为营销管理者。 F） 参加储备干部训练营，培训：管理流程、团队建设、进程管理、企业文化； G） 过团队业绩关，包含：参加培训班、榜样复制（冠军训练营）、动作分解（业务流程训练）； H） 过公司经营关。包含：系统培训、机制培训、风险管理、领导力、创新经营。 第二大步，定编制 传统的编制，至少分四级（三级九岗制），分别
3、为： Ø 平行岗：子公司总经理、客服经理、行政经理、财务支持岗 Ø 上下岗：子公司总经理、营销总监、销售经理 【品牌三要素】： Ø 所研发产品科技含量 Ø 产品策划的情感 Ø 销售能力 第三大步，制订薪酬并测算 三级九岗制薪酬设计： 岗位 固定 绩效 个提 部门提 公司提 分红 测算 总经理 3000 2000 18% -- 1% 10% 80万 副总 2500 2000 18% -- 1%管辖 5% 55万 高级总监 2000 2000 18% -- 同总监 同总监 40万 总监 2000 1500
4、 18% -- 2%管辖 3%*3 30万 代总监 2000 500 18% -- -- -- 20万 高级经理 2000 500 18% -- -- 同经理 20万 经理 1000 600 18% -- -- 1%*3 20万 代经理 1000 200 14% 4% -- -- 15万 高级业务 1000 200 14% 4% -- -- 15万 业务员 1000 100 12% 6% -- -- 12万 实习业务 1000 -- 10% 8% -- -- 4万 三类型
5、经理：A）个人能力超强，以自己做单为主，所有下级变成其助理；B）管理能力较强，让下级成交，主要负责管理；C）培训能力较强，自己做业绩为他人做榜样，以自己带动他人销售。 【各类型销售管理者薪酬结构举例】： ² 工程类销售经理薪酬结构为：固定工资4000+项目工程订单奖金+回款销售额提成+交付项目利润分红 ² 门店店长薪酬结构为：固定工资2000+绩效工资（略）+门店销售产品单位数提成+门店销售额提成+门店核算利润分红 ² 快速消费品营销经理薪酬结构为：固定工资+个人销售提成+团队销售提成+优秀业绩分红 ² 招商营销经理薪酬结构为：固定工资+招商区域市场销售额提成+招商个数提成+招商
6、区域分红 ² 直销型销售经理薪酬结构为：固定工资+个人销售额提成+递减式层级销售额提成 第四大步，做晋升及降级标准 【晋升关系要求】： Ø 员工的晋升与生涯规划标准制订，为集团公司； Ø 员工的晋升审定，至少为上上上级； Ø 员工的晋升，必须数据化、编制化。 员工职业生涯规划，是企业管理的核心课题，是个人成功与企业成功的技术方法。做到员工匹配企业、循序渐进成长、企业人才储备合理，核心为使用职业生涯规划。 当一个人越来越成功时，所犯的最大错误是：不能再像贫穷时那样服务他的客户。 【员工生涯规划的三种推动力】： 1、 获利推动力 2、 责任推动力 3、 使命推动
7、力 【晋升核心点】： 1、 晋升职业生涯规划通道； 2、 晋升标准与降级标准； 3、 晋升岗位胜任认证与培训。 【晋升关键词】： Ø 潜质管理：指一个人的性别、持续学习能力、世界观、价值需求、文化匹配、工作习惯，与未来职业的匹配度； Ø 晋升通道：A）一分二通道，即未来有两种类型的职业选择；B）一分一通道，未来只能晋升；C）多分一通道，未来由多个岗位选择一个岗位。 Ø 晋升指标：由业绩指标、学习及成长通关指标、培养人才指标、岗位关键指标此四项指标共同组成。 晋升标准表： 岗位 业绩指标 学习成长 培养干部 关键指标 实习业务 个人业绩2万元以上 新
8、员工培训并通关，不迟到，业务流程考试合格 无 5个新客户，参加3次会务 业务员 个人业绩月累计7万元以上 参加预备主管培训并通关 增员1人 累计10个客户，参加3次会务 高级业务 个人业绩累计10万以上 参加预备经理培训并通关 增员1人 累计30家客户，其中10家新客户 代经理 团队业绩40万以上，且个人业绩超过10万 参加储备干部培训并通关，具备业务流程培训能力 招聘并组建团队，培养高级业务员2名 客户复购率超过20% 经理 团队业绩连续两个月超过100万，或PK前两名 参加储备干部培训并通关 培养代经理2名，并达到公司编制标准 客户复购率超过20
9、 高级经理 团队业绩连续两个月超过100万，或PK冠军 参加储备干部培训并通关 培养经理或代经理2名 管理满意度超过85% 总监 所管辖区域业绩连续两月超过500万 参加储备总经理培训并通关，具备营销管理培训能力 培养经理3名以上，并复制一支团队 管理满意度超过85% 副总 所管辖区域保持盈利，且业绩连续两月高于600万 参加总经理培训并通关，具备营销、组织、财务系统执行能力 培养经理4名以上、总监1名以上 管理满意度超过85%、客户复购率超过30% 总经理 完成公司战略目标 参加集团核心干部训练并通关，认同公司文化体系 培养副总1名以上干部 管理满意
10、度超过85% 降级标准表： 岗位 业绩指标 培养干部 电网指标 关键指标 总经理 3个月低于270万，降级不得高于经理；低于350万，降级不得高于高级经理；低于400万，降级不得高于总监，但可以主持工作 总监干部数低于2个或经理干部数低于3人 违反国家法律或违反公司15项电网指标超过3次 公司连续6个月不盈利 副总 3个月低于270万，降级不得高于经理；低于350万，降级不得高于高级经理；低于400万，降级不得高于总监，但可以主持工作 总监干部数1人以下、经理2人以下 违反公司电网指标3次以上 管理满意度低于50%或所属公司6个月不盈利 总监 所辖区
11、域2个月业绩低于150万 人才流失率高于50% 违反公司电网指标3次以上 目标完成率低于50% 或：管理满意度低于50% 高级经理 PK后两名 或：团队业绩低于30万 培养经理少于1人或流失率高于50% 违反公司电网指标3次以上 管理满意度低于50% 或：绩效考核连续3个月低于60分 经理 团队业绩低于30万或PK倒数第一 人才流失率超过50% 违反公司电网指标3次以上 连续3个月未达成经理级业绩目标 代经理 团队业绩连续两月低于10万或个人业绩低于7万 -- 违反公司电网指标3次以上 -- 高级业务 连续两月个人业绩低于3万 -- 违反公司电
12、网指标3次以上 连续2月无新客户 业务 3个月未产生销售额或前2月前端产品低于1个 -- 违反公司电网指标3次以上 遭到客户投诉超过2次 注：晋升指标为四级指标同时满足时方可晋升；而降级指标则为关键指标符合时即可降级。 第五大步，设定绩效考核 岗位 考核指标 挂钩 子公司总经理 利润、市场编制、新市场开发、系统导入、销售额 40%利润分红 副总、总监 销售额、干部培养、客户复购、新客户开发 40%利润分红 或：40%销售额提成 经理 销售额、团队编制、客户开发、销销比 20%-40%销售额提成 行政 制度执行、人才引进、培训实施 绩效工资、超
13、产奖 客服 孤儿客户流失率、客服系统培训、客户投诉解决 绩效工资、孤儿客户提成 运营 产品及时交付、员工招聘、会议营销保障 绩效工资、40%超产利润分红 代理商 销售额、团队规模及质量、一次性进货量、进货次数 下一周期代理政策 【客服部与销售部的关系】： 1、 销售部所有开发的新客户，必须在客服部备案，经备案后所开发的客户受到保护，方享有财务中心发放提成； 2、 未备案客户，该员工不受保护，所有成交在提成、晋升业绩上均不产生积分； 3、 已备案客户，如未能成交，可交给上级或其它营销人员成交，向其它人员支付辅助成交奖（一般最高为总提成额的75%），但在总提成额内； 4
14、 已备案客户，服务由本人服务，但成交时由他人帮助，需支付踢单奖（指在成交瞬间帮助完款的动作，一般为总提成额的25%）； 5、 已备案客户，上级享有职位管理奖； 6、 员工离职后，所有备案客户为孤儿客户，孤儿客户所有权不归销售部，而归客服部。孤儿客户的提成，为备案客户提成的30%； 7、 因公司情况与区域原因，需要将孤儿客户交给新业务员时，新业务员提成标准为原提成标准的30%。当新业务员升为高级业务员后，或业绩达到激活业绩时，孤儿客户提成可回归原提成标准。 第六大步，机制挂钩与奖金挂钩 考核分数 绩效工资系数（K） 第一年试验系数 95分以上 1.2 1.2 90-9
15、4 1.0 1.0 85-89 0.9 0.8 80-84 0.8 0.8 75-79 0.7 0.7 70-74 0.6 0.7 65-69 0.5 0.6 60-64 0.4 0.6 60分以下 0 0.6 【营销核心流程】： 1、 销售准备 2、 搜集客户 3、 建立关系 4、 要求成交 5、 要求转介绍 只有建立与顾客同等谈判的部门，才能解决科学的营销业务流程。 【营销团队组成模式】： Ø 业务员销售模式：业务员直接成交 Ø 业务员+销售管理者模式：业务员搜集资料，经理成交 Ø 业务员+网络模式：网上搜集资料，线下成交 Ø 业务员+专家团队模式：业务员搜集顾客资料，专家团队成交 Ø 业务员+客户模式：通过对客户的积分奖励政策，达到客户转介绍 Ø 业务员+客户+团队管理模式
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