房地产企业在管理中存在问题及应对策略.doc

分析房地产企业在管理中存在问题及应对策略房地产开发从立项、审批、建设、预售、验收到交付使用，开发周期通常为二至五年，项目本身具有建设周期长、资金投入大、投资回收期长、风险性高等特点。同时，房地产行业又深受国家法规与政策的严格调控，为了确保项目开发建设的顺利进行和按期完成，同时保证企业的品牌形象有个好的提升，在产品销售方面有个好的预期，可以通过对成本、质量、财务及物业等几个方面的掌控与监督，才能降低成本、提升产品质量、增加利润增长点、提高服务质量，最后使企业的综合效益实现质的飞跃。一、成本管理房地产企业成本管理是房地产企业管理的核心内容，成本管理的好坏直接影响到房地产企业的经济效益和市场竞争力，通过成本管理可以减少和杜绝企业中的浪费现象，节约有限的社会和经济资源。但由于多数房地产企业在项目成本管理认识上存在误区，在具体的实践应用中存在许多问题。随着房地产市场逐步规范和完善，房地产企业竞争日益激烈，我们更应该对成本管理高度重视，如何改善成本管理对加强房地产企业经营管理有着重要的现实意义。1、成本管理存在的问题分析随着房地产企业规模的逐渐扩大，商品房交易市场化不断深化，房地产企业之间的竞争也日趋激烈，而作为影响房地产企业经济效益的两大重要因素之一的成本，却没有得到我们足够的重视。根据实践经验，房地产企业在成本管理上主要存在以下几个方面的问题：（一）成本管理意识存在误区目前有许多的房地产企业没有实行“全员、全过程、全要素和全方位”的全面成本管理。有些房地产企业认为既然成本管理的重点在设计阶段，其他阶段的成本不管理也影响不大；有些房地产企业认为成本构成中最重要的是提供材料和设备；其实这些都是错误的观念，房地产企业已经开始走上精细化管理的道路，任何微小的成本、任何的成本要素都应该纳入成本管理的范围，同时企业的成本是由于企业全体员工的活动而产生的，所以全面成本管理是房地产企业现代成本管理的核心。（二）成本管理制度体系不完善，执行难。房地产企业必须有一套完善的成本管理制度体系，避免成本管理粗放。虽然我们的房地产企业建立了一套比较完整的成本管理制度，但在实际执行过程中却是比较困难，很难按照制度执行，由于各部门在岗位职责上规定的不够明确细致规范,以致出现了干多干少一个样, 干好干坏一个样的局面,导致赏罚不均，或者对本该受处罚的人员,碍于情面批评一下了事。这种只安排工作而不考核其工作效果,或者只奖不罚、奖罚不到位的做法,不仅会严重挫伤员工的积极性,而且会给今后的成本管理工作带来很大的难度。（三）成本管理的方法落后我们现今的房地产企业成本管理,主要是根据财务部门的决算报告,这种核算体制经常因业务人员提出报告的时效性滞后而无法发挥成本管理的作用。由于缺乏成本管理中的事前预测和过程控制,只能靠制度进行被动约束，一旦反映在财务账面上成本失控,已是既成事实,无可挽回。这种管理模式,与其他比较成熟的房地产企业相差甚远。由于不能及时准确地发现成本管理中所存在的根本问题及原因，难以对症下药并采取有效措施降低成本，最终使效益大量流失。2、成本管理的对策分析（一）加强企业成本管理的意识，实行全员成本管理首先我们的房地产企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。通过研究每种成本管理方法的本质及其适应的经济环境的特色，构造出系统的成本管理方法体系。随着市场经济的发展，成本管理的内涵应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、服务成本、环境成本等等。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。其次，提高我们的员工对成本管理的认识，增强成本观念，贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则，向全体员工进行成本意识的宣传教育，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员的参与管理。我们企业应该高度关注成本专业人才的培养和使用，采取有效措施，积极举办各种类型的成本培训班，借以提高成本方面的专业知识，从技术经济领域来实现降低成本的途径。（二）建立健全成本管理组织和控制体系首先，我们要成立成本管理委员会，成本管理委员会是公司成本管理工作的决策和领导机构，对公司的成本管理工作提出具体指导性意见，对公司成本管理工作进行决策，向公司总经理负责。可由规划设计经理、成本经理、工程部经理、财务总监、工程副总等成员组成；其次，成立成本管理小组，成本管理小组是公司成本管理工作的日常工作机构，在总经理和公司成本管理委员会指导下，进行公司成本管理日常工作。成本管理小组成员包括各部门的负责成本管理的相关人员。为保证公司成本管理工作的顺利进行，维护公司利益，还必须制定工作细则。另外，制定目标成本，明确责任体系，对业务开展过程进行了实时有效的跟踪与控制。我们公司企业的管理层应当制定和完善本企业的成本责任制和监督考核机制，在下达承包任务时,不仅将质量、工期、安全等控制指标写入任务书中,而且将成本控制指标也写入其中。这样，不仅在企业内部能有效地引入竞争机制,而且有利于企业搜集、积累成本管理的资料,为企业定额的编制及今后的成本管理打下坚实的基础。（三）运用必要的成本管理技术首先，成本管理采用清单报价模式。清单报价体现的是企业的整体管理水平,其中各分部分项工程能有效的反映出企业的实际消耗成本,而不再是定额模式下的预算成本。这样对于同一个建设项目,同样的工程数量,基本能保持价格的统一 ,所以我们必须加强成本控制,提高成本管理水平,适应市场经济下的清单计价模式。其次，在管理中必须加强全局成本管理，它是以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。即将成本信息贯穿于企业发展的整个过程之中，通过对公司成本结构及行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。它综合了企业内部结构和外部环境，因此，全局成本管理从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种策略。第三，实现成本管理的信息化，它是先进的信息技术在企业管理领域的运用，通过强大、详尽、实时跟踪的信息管理系统为我们企业摆脱高成本、低效率、粗放式的经营方式提供了有效的途径。将计算机技术应用于企业成本管理，可大大提高企业现代化管理的进程。总之，成本管理是一项系统工作。为改善企业的成本管理，我们必须在机构、人员、流程、工具、手段等多方面做出适应性的调整，以提升成本管理水平。企业的成本管理应该是全员的、全过程的管理，我们企业必须要有完善的成本管理体系，加强实施过程的成本监督和分析，及时反馈成本信息，为企业营销策略的制定和调整提供依据。二、质量控制 房地产项目质量管理是房地产项目管理的重要任务之一, 它贯穿于建设项目决策阶段和实施阶段的全过程, 一个房地产项目质量管理的成功与否, 直接关系着项目建设的成败, 要提高房地产项目的质量, 就必须狠抓房地产项目各个阶段的质量管理。1、质量管理存在的问题。房地产项目的全过程主要包括四个阶段：可行性研究阶段；设计、计划招标、施工准备阶段；实施阶段( 预售活动) ；竣工验收和交付使用阶段( 物业管理) 。 各个阶段在实施质量管理的过程中都存在一系列问题。首先，可行性研究阶段是影响整个项目质量的关键段。在这一阶段中, 项目构思目标设计阶段的质量要求和标准往往没有符合业主的意图,并与投资目标相背离, 直接影响到项目的决策质量和设计质量。其次，设计、规划阶段存在的主要问题。现今的建设项目的初步设计过程中普遍存在各专业设计质量低、设计深度不够的现象, 导致各专业施工过程中遇到相互妨碍无法施工的现象; 施工图设计是对质量标准的进一步细化, 是具体施工过程的指导文件, 施工图设计深度没有很好地执行工程建设标准强制性条文, 而且在这一阶段一些工程没有勘察报告就进行施工图设计，直接导致规划设计方案、技术方案和设计图纸不是最优, 变更图纸多于施工图纸的怪现象。第三，实施阶段主要包括招标和工程的施工。首先，招标投标活动没有严格按国家有关规定进行，暗箱操作，甚至贪图一时的方便和省钱而将工程委托给不合格的设计单位。其次，材料选择不合格。包括建筑材料、装饰材料、半成品、预制品等，把关检验不严格便投入使用。施工的机械设备、工具也没有根据不同工艺特点和技术要求进行选择、管理、使用和保养。另外， 监理工程师的选择没有进行严格审查, 导致不符合要求和不合格的监理单位进行项目监理, 监理人员素质低, 监理工作不到位、不规范, 因而在监督管理过程中不能及时发现问题, 留下隐患。第四，竣工验收和交付使用阶段存在的主要问题。在项目最后阶段, 质量管理工作主要是质量验收、项目后评估。首先，项目经理在正式竣工验收之前, 没有进行项目的预验收, 在实际工作中各单位竣工验收工作没有根据合同和设计图纸的要求, 使房地产项目投产延迟, 影响了投资效益的发挥。其次，项目后评估阶段没有邀请设计、监理、施工等单位召开专家总结会, 对项目质量管理过程进行分析、找出差距, 判明原因, 总结经验教训, 编写后评价报告, 而且没有项目后评价结果的反馈。2、项目质量管理的对策建议。针对房地产项目各阶段存在的质量问题提出相应的对策。首先，提高可行性研究深度以及投资决策的准确性与科学性, 注重可行性研究中多方案的论证,注重考察可行性研究报告是否符合项目建议书或业主的要求。其次， 设计、规划阶段的质量控制。在选择规划设计单位过程中应该严格把关,由建设方组织相关专家讨论会, 评选出最优的规划设计方案。严格按照工程建设标准进行设计, 树立“严格没计质量管理”的思想。建议建立设计经理质量责任制, 负责设计间的协调工作, 对施工图设计进行跟踪质量检查和评审,确保设计图纸能按工程建设标准强制性条文进行设计, 满足工程实体质量要求和合同规定的质量要求。第三， 实施阶段的质量控制。招标投标活动必须严格按国家有关规定进行, 聘请专业工程咨询公司完成设计招标文件的编写, 明确设计项目的技术标准和详细要求, 并协助业主组织具体的招标工作。另外严格控制材料的质量, 对订货、采购、检查、验收、取样、试验均应进行全面控制，做到层层把关。在落实人员岗位质量责任制的基础上, 加强对施工人员的动态管理, 把握人员进场的考核, 监督与评定等,。第四， 竣工验收和交付使用阶段的质量控制。该阶段实现质量控制的重要手段就是质量检收, 依据质量计划中的要求, 遵循国家颁发的有关工程项目质量检验评定标准和验收标准及时地对项目的质量进行质量认可评定和办理验收交接手续, 并对不合格项目提出处理办法, 以保证项目产品符合设计质量要求。项目后评价是对建设完成后的项目的实际效果与预期目标的信息追踪和信息反馈, 是实现项目运行管理科学化的手段, 建议在每个项目结束前都要做一个项目的总结。三、物业管理物业管理在提高人们的生活和工作环境质量、推进城市化进程中都起到了积极的作用。但由于物业管理目前还不够成熟，在后期的维修服务及态度上还有诸多不足之处。因此，加强房地产物业管理市场的必然趋势。1、目前物业管理中存在的主要问题首先，物业公司服务质量差、乱收费。由于国家还缺乏相应的法规加以约束，国家对物业收费也未订立统一标准，致使物业公司的行为带有很大的随意性和自主性，物业收费的多少完全由物业公司一家说了算，业主只能被动地接受。部分物业公司为了更多地获取利益，巧立名目多收费、乱收费；部分物业公司为了获取更多的利益，甚至单方面制定房地产一系列规章制度约束业主，并以押金、罚款等不正当手段对业主进行强制管理，业主稍有不从，物业公司便以停水、停电相要挟，甚至武力相向。物业公司服务态度差，服务不规范、不及时，随意定价，只收费，不服务，巧立名目乱收费、多收费、强行收费己成为一种普遍现象。其次，.物业管理企业产业结构单一。作为一个新兴房地产行业，中物业管理在成长的过程中，受到了各种因素的制约，因而能全力舒展。行业主体的单一使消费者所接受的服务范围到了限制，行业客体的单一则把更广大的消费群体拒之门产业的单一性，使我国的物业管理企业普遍缺乏后劲，只数着物业管理费过日子，不仅限制了企业本身的成长壮，也制约了企业提高服务水平、开展全方位服务的可能。2、物业管理的对策及建议首先，成立专门的政府主管机构，加强行业监管。建议国家立住房与物业管理方面的专门机构或行业管理协会。该构除具备管理住房与城市发展的相关职能外，还应成为业管理行业的官方管理机构，各级政府中也应成立相应下级机构。它应加强对整个行业的监管力度，约束物业公的行为，制定行业标准，保障老百姓的权益，给老百姓提一个投诉和反映问题的渠道。政府对物业管理行业的监可从两个方面着手：一要对物业管理起到指导监督作用。从宏观上进行指导和引导，制定符合物业管理实际的政、法规，对企业的行为加以规范，创造物业管理发展良好场环境。二要引导物业管理行业按市场规律办事。让市场体和市场杠杆充分发挥作用。其次，走多元化发展道路,全面提升企业整体实力。多元化的产业结构是物业管理发展的必然趋势,建议物业管理企业迅速建立多元化的企业经营模式,可以通过:建立大物业概念,走兼并重组的道路,走专业化服务的道路,联合边缘行业开展多样化服务,走集团化发展的道路。第三，加快物业管理学科建设，加速专业人才培养。物业管理不仅要提高服务质量、提升企业实力，更重要的是加速专业人才培养，尽快培养出一批高素质的房地产行业管理人才，加快物业管理学学科的建设已成为当务之急。