绩效考核的基本理论.doc

H:精品资料建筑精品网原稿ok（删除公文）建筑精品网5未上传百度目 录第一部分 绩效考核与管理的基本理论第一章 绩效一、 绩效的基本概念二、 绩效指标与绩效标准三、 绩效标准的衡量四、 绩效的控制与改进五、 建立高绩效的组织文化第二章 绩效考核一、 绩效考核的基本概念二、 绩效考核的目的三、 绩效考核的基本原则四、 绩效考核方法的选择五、 绩效考核的信度与效度六、 绩效考核效果的影响因素第三章 绩效管理一、 绩效管理思想的演变二、 绩效管理与绩效考核的差异三、 绩效管理的必要性及重要作用四、 绩效管理对组织战略的意义五、 绩效管理在人力资源管理系统中的定位六、 建立封闭的绩效管理系统七、 绩效管理与企业文化建设八、 影响绩效管理实施的因素第二部分 系统的绩效管理体系第四章 绩效管理的基本流程一、 绩效管理与绩效考核的区别与联系二、 绩效考核在绩效管理体系中的地位与作用三、 绩效管理的基本流程第五章 绩效计划和绩效实施一、 绩效计划( 一) 设定绩效计划的原则( 二) 绩效计划的内容( 三) 设定绩效计划的步骤二、 绩效实施( 一) 持续的绩效沟通( 二) 绩效信息的收集和分析第六章 绩效考核和绩效反馈.一、 绩效考核( 一) 人们为什么不喜欢绩效考核( 二) 绩效考核的重要性( 三) 实施绩效考核( 四) 设计绩效考核指标体系( 五) 各级经理在绩效考核中的作用( 六) 人力资源部门在绩效考核中的作用二、 绩效反馈( 一) 绩效反馈与面谈的目的( 二) 绩效反馈与面谈计划及准备( 三) 反馈与面谈的实施第七章 绩效考核结果分析应用之一 绩效改进一、 绩效改进的指导思想二、 基于人类绩效技术的绩效改进流程( 一) 绩效诊断与分析( 二) 组建绩效改进部门( 三) 选择绩效改进的工具( 四) 选择和实施绩效改进方案( 五) 进行变革管理( 六) 绩效改进结果评估三、 基于能力的绩效改进方案( 一) 绩效改进的前提和理念( 二) 目标设定( 三) 制定完成目标的行动步骤( 四) 解决能力发展中存在的问题和障碍( 五) 明确指导者的行动( 六) 绩效改进方案的实施四、 如何设计改进绩效的干预活动第八章 绩效管理的导入一、 绩效管理导入的培训二、 绩效管理培训计划三、 提高绩效管理培训的效果四、 绩效管理培训计划的实例分析五、 绩效结果的其它应用第九章 实施绩效管理体系的问题与对策一、 建立有效的绩效管理系统( 一) 建立有效的绩效管理系统的难点( 二) 建立有效的绩效管理系统应处理好的几个关系二、 建立和实施绩效管理系统时应注意的问题三、 绩效管理系统中各环节的有效整合第三部分 绩效考核技术第十章 非系统的绩效考核技术员工个体绩效考核系统设计一、 以业绩报告为基础的绩效考核二、 以员工比较为基础的绩效考核三、 关注员工行为及个性特征的绩效考核四、 以个人绩效合约为基础的绩效考核五、 以特殊事件为基础的绩效考核六、 360度考核七、 其它绩效考核方法第十一章 系统绩效考核技术一: 关键绩效指标法( KPI) 一、 如何理解关键绩效指标二、 建立关键绩效指标体系的意义和规则三、 关键绩效指标体系的构成与设计思路四、 关键绩效指标体系的设计程序( 一) 工作产出的确定( 二) 考核指标的建立( 三) 针对不同的绩效考核指标, 设定相应的绩效考核标准( 四) 审核关键绩效指标五、 运用关键业绩指标考核中的问题第十二章 系统绩效考核技术二: 平衡记分卡(BSC)一、 引入平衡记分卡的战略思考二、 平衡记分卡的基本思想三、 平衡记分卡的指标体系四、 引入平衡记分卡的基本程序五、 平衡记分卡与其它考核方法的比较六、 企业平衡记分卡的设计: 一个具体案例七、 部门平衡记分卡的设计八、 个人平衡记分卡的设计九、 运用平衡记分卡的前提和障碍十、 平衡记分卡的应用第十三章 系统绩效考核技术三: 目标管理与标杆超越一、 目标管理法的推行步骤二、 对目标管理法的评价三、 对以目标管理为基础的绩效考核的误解四、 目标管理法与关键绩效指标法的比较五、 基于标杆超越的绩效考核六、 运用标杆超越设计绩效考核体系的优势七、 运用标杆超越法的实例第十四章 团队绩效考核技术一、 团队与团队绩效二、 团队绩效与部门绩效的比较三、 团队绩效考核的基本流程四、 团队绩效考核指标的确定方法五、 如何对知识型团队进行绩效考核六、 使用利莎尔团队仪表板进行绩效考核七、 跨部门团队绩效考核的注意事项第十五章 基于素质的绩效考核一、 素质与绩效二、 素质库的编制三、 素质模型的建立四、 对素质进行考核第一章 绩 效一、 绩效的基本概念绩效, 一个常常挂在嘴边的词, 一个所有组织都不得不关注的话题。绩效到底是什么? 绩效有标准么? 绩效能够衡量么? 是否有什么东西能够用来预测绩效么? 对绩效进行考核是有价值的么? 为什么绩效考核总要面对那么多的矛盾和冲突? 有了绩效考核就能保证实现组织目标么? 为什么我们的绩效考核总像是在做无用功? 员工的工作态度和责任心会影响绩效么? 怎样科学运用绩效考核的结果呢? 怎样才能改进和提高员工的绩效呢? 绩效, 一个永远的话题! 正如大哲学家亚理士多德曾经说过的那样, 世上最困难的事莫过于下定义了。时至今日, 人们对绩效这一概念的认识依然存在分歧。就像Bates和Holton( 1995) 指出的那样, ”绩效是一个多维建构, 观察和测量的角度不同, 其结果也会不同”。我们从不同的学科领域出发来认识绩效, 所得到的结果也会有所差异: 从管理学的角度看, 绩效是组织期望的结果, 是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出, 它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是建立在个人绩效实现的基础上, 但个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候, 只要每一个人都达成了组织的要求, 组织的绩效就实现了。可是组织战略的失误可能造成由于个人绩效目标的实现而导致组织的失败。从经济学的角度看, 绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系, 绩效是员工对组织的承诺, 而薪酬是组织对员工所作出的承诺。一个人进入组织, 必须对组织所要求的绩效作出承诺, 这是进入组织的前提条件。当员工完成了她对组织的承诺的时候, 组织就实现其对员工的承诺。这种对等承诺关系的本质, 体现了等价交换的原则, 而这一原则正是市场经济的运行的基本规则。从社会学的角度上看, 绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担她的那一份职责。她的生存权利是由其它人的绩效保证的, 而她的绩效又保障其它人的生存权利。因此, 出众地完成她的绩效是她作为社会一员的义务, 她受惠于社会就必须回馈社会。任何事物都是变化发展的, 对绩效的认识也是如此。牛津现代高级英汉词典对绩效的原词”Performance”的释义是”执行、 履行、 表现、 成绩”, 很显然这样一种界定本身就含糊不清, 企业更是难以据此进行实际操作。随着管理实践深度和广度的不断增加, 人们对绩效概念和内涵的认识也在不断变化。管理大师彼得F德鲁克认为: ”所有的组织都必须思考绩效为何物? 这在以前简单明了, 现在却不复如是。策略的拟订越来越需要对绩效的新定义。”因此, 我们要想测量和管理绩效, 必须先对其进行界定, 弄清楚它的确切内涵。当前对绩效的界定主要有三种观点: 一种观点认为绩效是结果; 另一种观点认为绩效是行为; 还有一种观点不再认为绩效是对历史的反应, 而是强调员工潜能与绩效的关系, 关注员工素质, 关注未来发展。Bernadin等( 1995) 认为, ”绩效应该定义为工作的结果, 因为这些工作结果与组织的战略目标、 顾客满意感及所投资金的关系最为密切”。Kane( 1996) 指出, 绩效是”一个人留下的东西, 这种东西与目的相对独立存在”。从这些定义不难看出, ”绩效是结果”的观点认为, 绩效是工作所达到的结果, 是一个人的工作成绩的记录。一般用来表示绩效结果的相关概念有: 职责( Accoun-tabilities) , 关键结果领域( Key Result Areas) , 结果( Results) , 责任、 任务及事务( Duties, Tasks and Activities) , 目的( Objectives) , 目标( Goals or Targets) , 生产量( Outputs) , 关键成功因素( Critical Success Factors) 等等。对绩效结果的不同界定, 可用来表示不同类型或水平的工作的要求, 这在我们设计绩效目标时应注意区分。如果结果产生的过程我们无法控制和评定, 那么由行为最终形成的结果还能是可靠的么? 随着人们对绩效问题研究的不断深入, 人们对绩效是工作成绩、 目标实现、 结果、 生产量的观点不断提出挑战, 普遍接受了绩效的行为观点, 即”绩效是行为”。支持这一观点的主要依据是: 许多工作结果并不一定是个体行为所致, 可能会受到与工作无关的其它影响因素的影响( Cardy and Dobbins, 1994; Murphy and Clebeland, 1995) ; 员工没有平等地完成工作的机会, 而且在工作中的表现不一定都与工作任务有关( Murphy, 1989) ; 过份关注结果会导致忽视重要的行为过程, 而对过程控制的缺乏会导致工作成果的不可靠性, 不适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。认为”绩效是行为”, 并不是说绩效的行为定义中不能包容目标, Murphy( 1990) 给绩效下的定义是, ”绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为”。Campbell( 1990) 指出, ”绩效是行为, 应该与结果区分开, 因为结果会受系统因素的影响”。她在1993年给绩效下的定义是, ”绩效是行为的同义词, 它是人们实际的行为表现, 而且是能观察得到的。就定义而言, 它只包括与组织目标有关的行动或行为, 能够用个人的熟练程度( 即贡献水平) 来评定等级( 测量) 。绩效不是行为的后果或结果, 而是行为本身绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成, 不论这些行为是认知的、 生理的、 心智活动的或人际的”。Borman & Motowidlo( 1993) 则提出了绩效的二维模型, 认为行为绩效包括任务绩效和关系绩效两方面, 其中, 任务绩效指所规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为; 关系绩效指自发的行为或与非特定的工作熟练有关的行为。随着知识经济的到来, 评价并管理知识型员工的绩效也越来越显得重要。由于知识性工作和知识型员工给组织绩效管理带来的新挑战, 越来越多的企业将以素质为基础的员工潜能列入到绩效考核的范围里, 对绩效的研究也不再仅仅关注于对历史的反应, 而是更加关注于员工的潜在能力, 更加重视素质与高绩效之间的关系。本书在随后的章节中会对以素质为基础的绩效考核进行介绍, 这也是有关绩效研究的最新领域。在实际应用中, 对绩效的理解可能是以上三种认识中的一种, 也可能是对各种绩效概念的综合平衡。总之概括而言, 对于绩效概念的理解, 可分为以下几种: 1”绩效”就是”完成工作任务”。绩效就是完成任务, 这一相对较早的界定简单明了, 其主要的适用对象是一线生产工人或体力劳动者。对于一线生产工人或体力劳动者来说, 最主要的问题一直是”这个工作怎么做”或者说”把这件事做到最好的方法是什么”, 她们的绩效就是”完成所分配的生产任务”, 这个论断直到今天依然是适用的。就这一界定而言, 一线工人或体力劳动者只要”完成工作任务”就算是她们的绩效, 即使这些产品还没有被客户所接纳。 可是在如今, 对于知识工作者而言, ”任务是什么”变得异常模糊、 难以界定。现在越来越多的管理者发现, 原先对于体力劳动者进行管理的方式, 用在产品研究人员身上, 被证明是失败的! 产品研究人员整天坐在计算机旁, 甚至有的时候一点事情都不做, 大部分的时间处于沉思状态, 对她们的绩效如何进行评价? 绩效界定的背景不同, 绩效适用的范围也会发生变化。如果精通体力劳动者量化管理的一位主管, 仍试图沿用原有的绩效认识去解释知识工作者的绩效产出, 那结果就可能会很糟。同样不难想像, 在一个界定错误的绩效概念基础上建立起来的绩效考核与管理体系, 终不能对顾客满意和公司绩效起到任何促进作用。究其原因, 主要在于知识工作与体力工作有很大的不同, 往往在进行一项工作时, 并没有像体力工作那样交代的非常清楚、 细致, 很多工作往往需要知识工作者去判断, 去独立做出决策!2”绩效”就是”工作结果”或”产出”。这一界定从考核的内容上将考核划分为绩效考核、 能力考核和态度考核三种, 相对于能力考核和态度考核来讲, 绩效考核强调的是”结果”或”产出”!实际上, 将绩效以”产出结果”为导向的解释在实际运用中是最为常见的。从绩效考核与管理的实践中我们能够看到, 许多词被用来表示作为结果产出的绩效, 如: 责任(应负责任): 指职位或部门应承担的为部门或公司目标服务的任务, 它的重点是结果。它告知的是”什么”, 而不是”如何”。职位应负责任是描述一个职位在组织中所扮演的角色, 即这个职位对组织有什么样的贡献或产出。 目标: 它直接反映了工作的先后顺序, 是对在一定条件下、 一定时间范围内所达到的结果的描述。目标是有一定的时间性和阶段性, 表明在规定的时间内对预期成就的具体衡量标准。能够将它同标准联系起来, 而且能够用它来影响工作执行者完成特定的责任。 指标: 是指衡量任职者工作执行状况的尺度, 是测其长度、 高度、 体积、 还是质量和时间等。指标强调的重点与焦点在于产出结果, 而不是投入或努力。 关键绩效指标 (KPIKey Performance lndicator Or lndex): 是衡量企业战略实施效果的关键指标。 任务: 一项应该完成的工作。 关键成果领域: 是活动的重要领域, 这些领域的成就决定或表明成功。 3”绩效”就是”行为”。将绩效与任务完成情况、 目标完成情况、 结果或产出等同起来的观点在许多心理学的文献中受到了质疑, 因为一部分产出或结果可能是由个体所不可控制的因素决定的; 再者, 过分强调结果或产出, 会使得管理者无法及时获得个体活动信息, 从而不能很好的进行指导与帮助, 而且可能会导致短期效益。 正是如此, 绩效作为”行为”的观点逐渐流行了起来: 墨菲(Murphy)将绩效的范围定义为: ”一套与组织或个人体现工作组织单位的目标相关的行为。”绩效能够定义为行为的同义词, 它是人们实际做的, 而且能够被奉行的东西。” 根据这个定义, 绩效只包括与组织目标相关的, 而且能够按照个体的能力(即贡献程度)进行衡量(测量)的行动或行为。绩效是组织雇佣员工来做, 而且要做好的事情。 ”绩效不是行动的后果或结果, 它本身就是行动绩效包括在个体控制之下的, 与目标相关的动作, 无论这些动作是认知的、 驱动的、 精神运动的, 还是人际间的。”(Campell, 1993) 将绩效作为”行为”的观点, 概括起来主要基于以下事实: (1)许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的, 也可能有与工作毫无关系的其它因素在起作用。 (2)工作执行者执行任务的机会也不平等, 也并不是工作执行者在工作时所做的每一个事都同任务有关。 (3)过分重视结果会忽视重要的程序因素和人际关系因素。 (4)产出结果的产生可能包括许多个体无法控制的因素, 尽管行为也要受外界因素的影响, 但相比而言它更是在个体直接控制之中的。 (5)实际上, 现实中没有哪一个组织完全以”产出”作为衡量绩效的惟一尺度。 行为一般被认为是工作结果产生的原因之一, 而工作结果或产出又是评估员工行为有效性的一种重要方法, 即根据员工所取得的结果, 来判定她们行为的有效性。尽管将”绩效”界定为”行为”的观点日益为人们所重视和认可, 但”行为”与”绩效”一样, 同样面临如何界定的尴尬。 关于行为的界定, 如同”绩效”一样, 理论界也有不同看法。一种最为常见的看法是: 尽管绩效是行为, 但不是所有的绩效都是行为, 只有与结果产出相关的绩效才算是行为。换句话来讲, 这种看法认为, 不是所有的绩效都与结果和产出相关。那么, 不与结果和产出相关的绩效又是什么?因此, 鲍曼和莫托维德罗将绩效区分为任务绩效和周边绩效, 任务绩效指正式定义的工作各个方面; 周边绩效是指组织自发性或超职责行为。参见图表11周边绩效和组织自发性的实例。图表11 关于周边绩效和组织自发性的实例周边绩效: 自愿地执行不是工作组成部分的任务、 活动 在必要时能够坚持表现出额外的积极性或做出额外的努力来成功地完 成交付的任务 帮助她人, 并与她人合作 即使在个人感到不便时也遵循组织的规章和程序 同意、 支持并维护组织目标 任务绩效和周边绩效的提出具有非常重要的意义, 特别是周边绩效, 它既尊重了现实情况, 同时与组织变革中倡导的、 以团队协作为核心的项目组运作方式以及以顾客为主导的企业文化相适应。也就是说, 周边绩效也充分考虑到了知识工作者的工作性质及特点。职位描述或职位说明书中界定的工作职责, 永远赶不上组织的变化! 如果要员工严格按照工作职责界定的内容来工作, 往往会使得工作难以为续, 进而使得整个绩效考核工作无法有效实施。绩效行为说则解决了这一问题, 而且经过对绩效行为的研究, 也为传统的绩效考核方法增添了不少新的特点与内容, 如: 行为锚定法 (Behaviorual anchored rating scales, BARS); 行为观察法 (Behaviorual observational scales, BOS)等等。4”绩效”是”结果”与”过程(行为)”的统一体。一般意义上来讲, 绩效一词的使用相当宽泛, 既包括产出也包括行为。也就是说, 不但看你做了什么, 也要看你是怎么做的!优秀的绩效, 不但取决于做事的结果, 还取决于做这件事所拥有的行为或素质。即: 结果(做什么)+行为(如何做)=高绩效 从实际意义上来讲, 将绩效界定为”结果+过程”是很有意义的, 它不但能更好地解释实际现象, 而且一个相对宽泛的界定往往使绩效更容易被大家所接受, 这对绩效考核与管理而言是至关重要的。作为结果和过程的绩效观各有其优点和缺点, 从实际运用的角度来看, 单纯将绩效界定为结果产出或行为过程, 都是有失偏颇的。图表12对这两种不同绩效观的优缺点进行了比较”: 图表12 不同绩效观的优缺点比较比较优点缺点注重结果 鼓励大家重视产出, 容易在组织中营造”结果导向”的文化与氛围 员工成就感强, ”胜败论英雄” 在未形成结果前不会发现不正当行为 当出现责任人不能控制的外界因素时, 评价失效 无法获得个人活动信息, 不能进行指导和帮助 容易导致短期效益注重过程/行为 能及时获得个人活动信息, 有助于指导和帮助员工 成功的创新者难以容身 过分地强调工作的方法和步骤 有时忽视实际的工作成果 一般讲来, 不同的企业或企业中的不同的人员对”结果”和”过程”的侧重点不同: 高速发展的企业或行业, 一般更重视”结果”; 发展相对平稳的企业或行业, 则更重视”过程”。 强调反应速度, 注重灵活、 创新工作文化的企业, 一般更强调”结果”; 强调流程、 规范, 注重规则工作文化的企业一般更强调”过程”。 具体到企业不同类别的人员、 不同层次的人员, 层级越高越以结果为主, 层级越低越以过程或行为为主, 所谓”高层要做正确的事; 中层要把事做正确; 基层要正确地做事”, 讲的就是这个道理。 5绩效=做了什么(实际收益)+能做什么(预期收益)。对绩效概念的这一认识, 实际上已经将个人潜力、 个人素质纳入了绩效评价的范畴。它强调的一点在于, 将绩效不再作为”追溯过去”、 ”评估历史”的工具, 而更在于关注未来! 应该讲, 这个界定更适合于知识工作者, 更接近于绩效管理的真正意图关注未来!它不但要看员工当前做了什么, 也要关注将来还能够做什么, 能给公司带来什么价值。这个界定比较适合创新性的项目组或项目成员, 尽管有些项目或工作失败了, 但”失败是成功之母”, 既然已经给失败交了学费, 将来这些人可能就不会再犯。何况只要是创新, 就一定会有风险, 会有失败关键如何避免重犯同样的错误。文章开头情景三周君的案例就反映了这种情况, 尽管对于公司而言, 项目并没有带来收益, 反而浪费了大量的人力、 物力和财力, 但项目的失败给整个项目组带来了重要的财富未来的成功所需要的经验。实际上, 绩效的含义是非常广泛的, 不同的时期、 同发展阶段、 不同的对象, 绩效有它不同的含义。图表13中对几种绩效的主要定义适用情况进行了说明。图表13 绩效定义适用情况对照表绩效含义适应的对象适应的企业或阶段1完成了工作任务 体力劳动者 事务性或例行性工作的人员2结果或产出 高层管理者 销售、 售后服务等可量化工作性质的人员高速发展的成长型企业强调快速反应, 注重灵活、 创新的企业3行为 基层员工发展相对缓慢的成熟型企业, 强调流程、 规范, 注重规则的企业4结果+过程( 行为/素质) 普遍适用各类人员5做了什么( 实际收益) +能做什么( 预期收益) 知识工作者, 如研发人员 二、 绩效指标与绩效标准如我们在前面对绩效概念进行的界定那样, 绩效能够是过程、 能够是结果、 也能够是过程与结果的组合。可是无论如何对绩效进行界定, 绩效都应该是能够理解、 能够衡量和能够控制的, 否则绩效这一概念对组织就没有任何价值。只有当绩效是能够衡量和控制的, 我们才能够具体设计绩效指标和绩效标准, 才能够对绩效进行考核与管理。设定评估标准往往与建立评估指标一起完成, 我们之因此将其分成两个步骤进行介绍, 主要是为了对这两个不同的概念能有更清楚的认识。( 一) 指标与标准一般来说, 指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估。而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评估”什么”的问题, 标准解决的是要求被评估者做得”怎样”或完成”多少”的问题。当我们界定了绩效指标之后, 设定绩效的评估标准就成了一件比较容易的事情。对于数量化的绩效指标, 设定的评估标准一般是一个范围, 如果被评估者的绩效表现超出标准的上限, 则说明被评估者做出了超出期望水平的卓越绩效表现; 如果被评估者的绩效表现低于标准的下限, 则表明被评估者存在绩效不足的问题, 需要进行改进。对于非数量化的绩效指标, 在设定绩效标准时往往从客户的角度出发, 需求回答这样的问题: ”客户期望被评估者做到什么程度? ”图表14中列举了一些绩效指标与绩效标准的实例。工作产出指标类型具体指标绩效标准销售利润数量年销售额税前利润百分比年销售额在2025万税前利润率18%22%新产品设计质量上级评估: 创新性体现公司形象客户的评估: 性价比相对竞争对手产品的偏好程度独特性耐用性提出的新观点的数量上级评估: 至少有3种产品与竞争对手不同使用高质量的材料, 恰当的颜色和样式代表和提升公司的形象客户的评估: 产品的价值超过了它的价格在不告知品牌的情况下对顾客进行测试, 发现选择本公司产品比选择竞争对手产品的概率要高客户反映与她们见到过的同类产品不同产品使用的时间足够长提出3040个新的观点零售店销售额数量销售额比去年同期有所增长销售额比去年同期增长5%8%竞争对手总结质量上级评估: 全面性数据的价值上级评估: 覆盖了所有已知竞争对手的所有产品提供的数据包括对产品的详细描述, 如产品的成本、 广告费用、 回头客的比例等时限预定的时间表能在指定的期限之前提供关于竞争对手的总结数据销售费用成本实际费用与预算的变化实际费用与预算相差5%以内图表14 绩效指标与绩效标准实例( 二) 基本标准与卓越标准在对绩效指标设定绩效标准时, 一般需要考虑两类标准: 基本标准与卓越标准。1、 什么是基本标准基本标准是指对某个被评估对象而言期望达到的水平。这种标准是每个被评估对象经过努力都能够达到的水平。而且, 对一定的职位来说, 基本标准能够有限度地描述出来。基本标准的作用主要是用于判断被评估者的绩效是否能够满足基本的要求。评估的结果主要用于决定一些非激励性的人事待遇, 如基本的绩效工资等。2、 什么是卓越标准卓越标准是指对被评估对象未做要求和期望可是能够达到的绩效水平。卓越标准的水平并非每个被评估对象都能够达到, 只有一小部分被评估对象能够达到。卓越标准不像基本标准那样能够有限度地描述出来, 它一般是没有天花板的。由于卓越标准不是人人都能达到的, 因此卓越标准主要是为了识别角色榜样。对卓越标准评估的结果能够决定一些激励性的待遇, 例如额外的奖金、 分红、 职位的晋升等。图表15中列出了一些职位的基本标准和卓越标准。举例职位基本标准卓越标准司机按时、 准确、 安全地将乘客载至目的地遵守交通规则随时保持车辆良好的性能与卫生状况不装载与目的地无关的乘客或货物在几种可选择的行车路线中选择最有效率的路线在紧急情况下能采取有效措施在旅途中播放乘客喜欢的音乐或在车内放置乘客喜欢的报刊以消除旅途的寂寞较高的乘客选择率打字员速度不低于100字分钟版式、 字体等符合要求无文字及标点符号的错误提供美观、 节省纸张的版面设置主动纠正原文中的错别字销售代表正确介绍产品或服务达成承诺的销售目标回款及时不收取礼品或礼金对每位客户的偏好和个性等做详细记录和分析为市场部门提供有效的客户需求信息维持长期稳定户群图表15 基本绩效标准与卓越绩效标准从图表15中能够看到, 即便是一个非常普通的职位, 例如司机、 打字员, 也会有很多卓越表现的标准。经过设定卓越标准, 能够让任职者树立更高的努力目标。这些卓越的标准本身就代表着组织所鼓励的行为。组织对做出这些所鼓励的行为的人, 会给予相应的奖励。 (三)设计绩效标准应注意的问题 1.考核标准的压力要适度 考核标准要达到这样一种水平, 即大多数人经过努力是能够达到的。这样的标准所形成的压力, 会使公司成员更好挖掘自己的潜能, 更有效地完成任务, 事实表明, 此时她们要比没有压力的情况下干得更多、 更好。但同时, 考核标准又不能定得过高, 令人感到可望不可及。如果这样, 考核对象很可能会产生沮丧、 自暴自弃的情绪。或者, 压力过大, 精神始终过度紧张, 结果工作变形, 思维迟钝, 效率反而下降。因此, 考核标准的水平要适度, 标准产生的压力以能提高劳动生产率为限, 要适中。 2.考核标准要有一定的稳定性 考核标准是考核一个人工作绩效的权威性文件, 因此, 需要有相当的稳定度, 以保证标准的权威性。当然, 这种权威性还必须建立在标准水平的适度性基础上。一般来说, 标准一经制定, 其基本框架不会改变。 当然, 由于时代的变迁, 技术的进步, 知识的更新, 会对人员考核标准提出新的要求。在这种情况下, 有必要对标准作一定的修订。一部好的考核标准, 这种修订往往只是部分的、 某些条款的修订, 只是一种量的修订, 而不可能作更大的改动。 对于一个新创立的公司来说, 由于缺乏经验, 标准的制定往往不够完善, 因此, 经常修订标准往往是不可避免的。在这种情况下, 吸取同行业其它公司的经验, 参照国际的、 国内的先进标准, 是建立有效的绩效考核体系不可缺少的步骤。三、 绩效标准的衡量绩效标准的衡量是对绩效指标达成程度状态的描述, 一般采取量化和非量化的两种方式。量化的方式是用具体数值进行区分的, 而非量化的方式往往采取描述的方式来区分。首先我们讨论描述性的指标标准。( 一) 描述性指标标准。描述性指标标准能够是针对某一特定要素的, 也能够是对整体职责的。图表1-6是对员工整体工作状态进行判断的五级程度划分。绩效等级状态描述勉强在职时间应该有更好的表现。由于她的无能, 对其它同仁( 包括您本人) 已造成一些士气上的问题。对工作缺乏兴趣, 或者调任其它工作会较好。拖累了其它人的工作。很可能该员明知其工作做不好。如果绩效停滞不进, 该员应予替换。不像是要把事情做完。如果继续留她, 工作会一直落后, 整个部门会受很大影响。错误连续发生, 有些一错再错。普通该员工的工作大致不坏, 能达到最起码的要求, 许多方面也能有正常的表现。该员工的绩效并不是真的很糟, 可是如果您手下人都像她一样, 您就麻烦了。您很想看到她能再进步, 但同时您又挑不出什么毛病。她或许属于那种需要督促的人, 在紧盯之下能把工作完成。您可能需要密切监督, 能去掉这一层的话, 她该是属于能干的。她表露出上进心但还需要充实工作知识。您可能需要帮她把工作一步一步地安排好, 在这种情况下工作一般都能完成。某些时候您的其它部属得扶她一把。除非您不断督促检查, 否则您没有信心交由她去完成工作。能干她做事完整, 令人满意。正是您所期望一位有资格有经验的人所表现的。您不会再要求她有什么重大的改进; 如果有, 那对整个部门的效益是件好事, 如果没有, 您也无话可说。如果您的手下都能像她一样, 那么整体的工作表现该是令人满意的。您很少听到与其工作有关的人埋怨她。错误极少, 也很少有重复的现象。工作的质与量均很好。不在不重要的事情和问题上花费时间。采用她的意见时, 你觉得很放心。只需要适度的督导, 一般能按时做好工作。工作有关的各方面几乎都曾经历过, 而且都证明其能力很强。您把她当作手下重要的一员, 而且在其工作范围内交付任何事情都觉得很放心。可嘉该员即使在其工作中最困难与复杂的事务上仍有超过要求的表现。她能面对具有挑战性的目标自行开展并完成工作。正常情况下, 应考虑晋升该员。您所得比您想要的多。您发现她做得比您希望的要多。她能承接额外的工作而不致妨碍到其它的工作。她经手的每一份工作都完整无缺。该员工决策与行动的效果比预期的要高。时常有额外的贡献。只偶然需要督导或追踪。时常超越目标。自行预做计划, 设想可能之问题并采取适当的行动。能掌握全局。设想不局限于小节, 朝着部门整体的目标努力。优秀表现出来的知识, 一般需在该项工作上有相当长的经验才能获得。公认是其所任工作上的专家。当有较高职位( 相同或相关的工作) 出缺时, 她应是首先被考虑的人选。其表现显示她对工作了解的程度远远超出指定的范围。因为她对部门工作各方面都具有丰富的知识, 常有外人求助于她。很少或完全不用督导。几乎能够说她是永远抱着务必尽善尽美的心态工作。注意: 使用本项等第时, 一定要考虑到量和质两方面, 同时在您用它时也就代表了您确实认清在该员所任的职务上对公司最具价值的是什么。图表1-6 整体性判断描述定义整体性判断的分级描述, 是相对粗糙的, 尽管它的定义比较简单, 所需的考核成本较低, 可是判断起来确是相当困难的, 同时也缺乏客观性。因为它的描述中涉及到许多不同的绩效方面, 包括了知识、 经验、 行为、 态度、 结果等, 每个方面相互交叉在一起, 因果关系不分, 每一个方面重要程度在不同评估者的眼里是不同的, 而且可能存在多次评估的问题。例如, 某员工可能是经验不足而产生了不理想的业绩, 因而经验被评估了一次, 结果上又被评估了一次。因此, 如果采用描述性标准评估方法时, 最好使用分要素的。如图表1-7所示。项目评价等级定义计划与组织管理定义: 有效地利用人、 财、 物, 计划性安排和组织工作。1级: 缺乏预先制定的工作计划, 解决问题准备不足; 2级: 有计划, 但缺乏系统性, 导致工作执行不利; 3级: 能有效地计划和组织下属工作; 4级: 对工作的执行和可能遇到的问题有计划性解决方案, 并能够组织实施; 5级: 具有系统、 准确、 迅速解决问题的工作行为特征, 并进行有效的工作分解, 以较佳的方式达成工作目标。目标管理定义: 建立工作目标, 制定合理的行为规范与行为标准。1级: 目标设置模糊、 不现实, 实现标准不明, 没有明确的时间要求; 2级: 仅设置总体目标, 细化分解不足。制定标准不恰当, 时间要求不合理; 3级: 多数情况下, 目标设置合理现实, 但会出现目标设置标准忽略现实要求的情况; 4级: 总是设置具有现实性的目标, 但有时目标设置过难; 5级: 设置目标合理、 有效, 计划性、 时间性强。管理控制定义: 组织协调各种工作关系, 领导群体实现目标。1级: 回避群体控制, 批评多但不提建议; 2级: 面临困难易放弃原则, 管理思想和工作风格不易为她人接受; 3级: 保持必要的指示、 控制, 获得她人的协作, 对她人表现出信任; 4级: 善于激励, 能对下属及同事的行为产生影响, 以管理者的身份体现其影响力; 5级: 善于控制、 协调、 干预, 使群体行为趋同于目标的实现。管理决策定义: 设计决策方案, 并对方案进行迅速评估, 以适当的方法采取行动。1级: 较少制定、 作出决策或表现出决策的随意性; 2级: 决策犹豫, 忽略决策的影响信息; 3级: 作出日常的、 一般性