绩效考核的程序与基本方法模板.doc

绩效考评培训计划 绩效考评是一项系统工程，包含到企业发展计划、战略目标及其目标责任体系、指标评价体系、评价内容及评价方法等，其关键是促进企业管理水准提升及综合实力增强，其实质是使职员个人能力得以提升，并确保人尽其才，使作用发挥到极致。 下面从绩效考评目标和意义、程序、方法三个方面来叙述绩效考评。1.绩效考评目标和意义11考评目标一提到考评，管理者首先想到奖惩问题。然而，考评功效远远超出奖惩意义。在管理过程中，我们时时要考虑“人”和“工作”之间关系调整，或升或降，或平行调整，或进行培训，而这些管理决议信息大部分来自于考评。考评基础功效是提取相关人和工作相互适应关系信息，方便管理者依据信息进行正确决议和合理调整。所以我们说，考评含有发掘人才、培训、调整人事安排、调整酬劳分配和决定奖惩功效。在人力资源管理中，考评奖惩功效是比较弱，问题关键是怎样改善人和工作分配和提升工作绩效，而传统考评只是确定事实、决定奖惩。这是现代企业人力资源管理和传统劳感人事管理在考评上本质差异。从心理学角度来看，考评应含有“导向性”、“反馈性”和“惧怕性”作用。考评导向性心理作用，指是考评内容和标准应该是人所共知，而且在考评开始之前（比如说在十二个月年初）很长时间就确定下来。只有这么，职员才会自觉地用这些标准来要求自己，有效地控制自己行为和工作结果。这要比考评时确定事实、决定奖惩有意义得多。考评反馈性作用，是指要把考评结果具体地反馈给职员本人，使其知道自己需要在哪些方面继续坚持下去，哪些方面加以改善，提升工作有效性。考评惧怕性，是指考评给职员带来心理压力，这种压力在某种程度上起着调整职员行为作用。职员并不是惧怕考评本身，而是惧怕考评结果会给自己带来什么不利。所以，公正地使用考评结果是建立考评威信所不可缺乏关键步骤。由此可见，做好考评工作是人力资源管理很关键管理内容。1.2考评意义 第一，绩效考评是人员聘用依据。因为实施了科学评价体系，对职员工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位定量和定性考评，根据岗位工作说明书标准要求，决定了职员聘用是否； 第二，绩效考评是人员职务升降依据。考评基础依据是岗位工作说明书，工作绩效是否符合该职务要求，是否含有升职条件，或不符合职务要求应该给予降免； 第三，绩效考评是人员培训依据。经过绩效考评，能够正确地把握工作微弱步骤，并可具体掌握职员本人培训需要，从而制订切实可行和行之有效培训计划； 第四，绩效考评是确定劳动酬劳依据。依据岗位工作说明书要求，对应制订薪酬制度要求按岗位取得薪酬，而岗位目标实现是依靠绩效考评来实现。所以依据绩效确定薪酬，或依据薪酬衡量绩效，使得薪酬设计不停完善、愈加符合企业运行需要； 第五，绩效考评是人员激励手段。经过绩效考评，把职员聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充足利用，有利于企业健康发展；同时对职员本人，也便于建立不停自我激励心理模式； 第六，把绩效考评和未来发展相联络。不管是对企业或是职员个人，绩效考评全部能够对现实工作作出适时和全方面评价，便于查找工作中微弱步骤，便于发觉和现实要求差距，便于把握未来发展方向和趋势，符合时代前进步伐，和时俱进，保持企业连续发展和个人不停进步。2 绩效考评程序 考评是一项很细致工作，必需严格地按一定程序来进行。 第一，科学地确定考评基础。它包含： 确定工作要项：一项工作往往由很多活动所组成，但考评不可能针对每一个工作活动内容来进行，因为这么做，一是没有必需；二是不易操作。我们所指工作要项，通常是指工作结果对组织有重大影响活动或即使不很关键但却是大量反复活动。一个工作，其工作要项选择不超出4-8个，抓住了工作要项，就等于抓住了工作关键步骤，也就能够有效地组织考评。确定绩效标准：绩效应以完成工作所达成可接收程度为标准，不易定得过高。因为绩效标准是考评判定基础，所以必需客观化、定量化。具体做法是将考评要项逐一进行分解，形成考评判定基准。比如，办公室秘书报表工作，能够用差错数量来衡量，并分出等级：一级：完全没有计算错误和报错材料情况；二级：30天中，只有一次错误；三级：一周犯错四次以内，但仅发生一次；四级：一周出现六次以内错误，但仅发生一次；五级：一周出现七次错误，但仅发生一次；六级：30天中错误平均每七天四次。 第二，评价实施。怎样消除评价中非客观原因是考评关键步骤，具体做法是将工作实际情况和考评标准逐一对照，判定绩效等级。此时轻易产生两个方面问题：一是主观效应；二是成见效应。主观效应产生原因在于：受过去统计影响：某个职员以前工作绩效很好，所以会推断现在也好；相容性：对那些见解、性格等相同人有宽容倾向；近期效应：由某人最近表现好而推断一贯表现好；独具效应：因某人某一特殊条件（如能言会道、仪表不凡、高学位、同乡）而宽容；盲点效应：因考评者本人也含有同类缺点而看不见下属缺点；无怨言偏差：因为没有听见埋怨而认为没有缺点等。成见效应产生原因在于：完美主义：要求过高，评价过低，以至使人失望；部下反调：对常常提意见部下评价过低；弱队一员：弱队中最好人比不上强队中最差人；骤变效应：因最近一次失误，使原先有利印象完全改变；人格效应：当下属缺乏主管认为应含有品质时，会被过低地评价；自我比较效应：主管用自己工作风格、方法来评价下属等。考评评价能够是单一方位（直接上级），也能够是多方位，这取决于考评性质和目标。通常来说，考评应以单一方位为好。因为直接上级对职员一贯工作情况最为了解，轻易客观地进行评价。多方位考评操作比较困难，而且因为评价角度不一样，不便整理，也难以公正。第三，评价面谈。面谈是考评中一项关键技术，但常常被忽略。考评面谈有五个方面功效：经过面谈，双方形成对绩效评价一致见解；指出下属优点所在；指出下属缺点所在； 提出改善计划并对改善计划形成一致见解；对下一阶段工作期望达成协议。在评价面谈中，有多个方面是应该注意：建立相互相互信任关系，发明有利面谈气氛；清楚地说明面谈目标，激励下属说话，倾听而不要打岔；避免对立和冲突；集中精力讨论绩效而不是性格；集中对未来绩效改善，而不是追究既往；优缺点并重；以主动方法结束面谈。第四，制订绩效改善计划。绩效改善计划是考评工作最终落脚点。一个切实可行绩效改善计划应包含以下关键点：切合实际：为了使绩效改善计划确实能够实施，在制订绩效改善计划时候要本着这么三条标准：即轻易改善优先列入计划，不易改善列入长久计划，不急于改善临时不要列入计划。也就是说，轻易改善先改，不易改善后改，循序渐进，由易至难，以免使职员产生抵制心理；计划要有明确时间性：绩效改善计划应有时间约束，避免流于形式，也利于管理者指导、监督和控制，同时给职员造成一定心理压力，使其认真对待； 计划要具体：列入绩效改善计划中每一个内容，全部要十分具体，看得见、摸得着、抓得住才行。比如改善新职员培训能力，能够提议她们读一本相关书，和同事交流一下各自体会，听听相关讲座（参见表1-2）。 表1-2 绩效改善计划改善者：李某 监督人：章制订时间：94年12月25绩效改善项目：训练新职员实施人实施时间1向王某请教她方法李某1月15日以前2观摩王某训练新职员李某王某有新职员时3参与怎样训练新职员研讨会李某2月12日4阅读下列书籍李某（1）新职员培训和指导1月15日以前（2）有效沟通2月10日以前（3）管理者在职训练3月15日以前计划要取得认同：绩效改善计划必需得到双方一致认同，方为有效，才能确保计划实现。在制订计划时候，长官意志是要不得。绩效改善者要感觉到这是她自己事，而不是上级强加给自己任务。这一点务必在面谈时达成。第五，绩效改善指导：现代考评技术中，应把在工作中培养下属视为改善工作绩效关键来抓。所以，主管人员要常常带头和下属讨论工作，以有效地完成工作作为讨论关键，并时常对下属工作和绩效改善给予具体忠言和指导。对绩效改善计划指导，要一直连续到下次考评为止。主管人员要时时切记：下属绩效就是你自己绩效，下属失误就是你自己失误，假如不能有效地指导下属改善工作，就是你自己渎职。3. 绩效考评基础方法3.1事实确定考评方法事实确定考评方法是一个绝对标准考评方法，它所适用范围是那些含有明确工作规范、工作结果能够客观衡量工作。所以，这种考评方法能够广泛应用于各类工作人员。现在常见事实确定考评方法有以下多个： （1）生产统计法。生产统计法广泛地应用于现场工作人员，设计和操作起来十分简单，只要认真加以控制，效果是很理想。对现场工作考评指标通常能够采取数量、质量、时间进度、消耗和工时利用情况等。具体操作时，由班组长按实际情况每日在班后填写，经每个职员查对无误后签字，交车时统计员按月统计，作为每个月考评关键依据。此种考评方法表面看起来比较繁琐，但假如能够持之以恒地做下去，会收到良好效果（如表1-3）表1-3生产统计考评表（职员生产统计表）车间： 班组： 组长： 时间： 姓名合格品数量残次品数量废品数量实际工时数出勤情况备注个人签字 （2）增减考评法。增减考评法关键由两部分组成，一是考评判定基准，二是增减分标准。考评判定基准是客观，比如报表计算差错、用户投诉、和同事发生冲突、没有按时完成计划等。而增减分标准则说明什么情况出现应增减分数，增减多少。考评者任务就是确定有否出现这种情况，尽可能把主观判定降到最低（如表1-4）表1-4 增减考评法（部分）姓名：单位或部门： 主考人： 日期： 判定基准增分标准减分标准实际得分1总是提前完成工作任务52通常情况下能按时完成任务33在完成工作任务方面时有拖延14在不停催促下也难按时完成任务5 （3）强制选一法。强制选一法要求考评者在每个考评要素给定多个描述上，选择一个和职员行为最相同描述。如表1-4中列出四种描述，是考评职员工作效率一个方面。采取此种考评方法时，首先要确定考评要素，然后考虑应从哪多个方面去评价这个要素，最终把每一个方面转换成为具体描述。比如，我们以工作主动性这个要素为例。我们先分析工作主动性关键表现在哪多个方面，比如说有工作实施效率、负担任务主动性、负担责任主动性、工作中发明性等。然后把这四个方面转换为下列具体描述：当有特殊工作需要当日加班完成时（A、尽管自己手头工作也很多，仍能主动负担额外任务；B、即使没有主动负担，但领导安排也能接收；C、尽管领导安排能够接收，但怨言满腹；D、以种种理由拒绝接收工作）当工作出现问题时（A、总是主动负担责任，虚心接收批评；B、即使能够负担责任，但不够主动；C、在负担责任时候怨天尤人；D、以种种客观理由推卸自己应负担责任）在工作中（A、总是提出部分有价值提议；B、有时能够提出部分有价值提议；C、当领导征求提议时能提出部分想法；D、历来提不出什么有价值提议或思想)从上述例子中，我们不难看出，强制选一法操作难点在于怎样把考评要素转换为能够用做判定描述。要处理这个问题并不难，只要认真研究工作和所要达成理想目标，再经过周密思索，全部是能够做到。 （4）程度事例法。程度事例法考评思想，在于它只看极限行为，而不考虑其它处于中间状态行为。说得更确切部分，它只看理想行为和不理想行为，对处于中间状态行为视而不顾。这种考评思想认为，管理者所关心只是两种极端行为，只要抓住了两头，就能够带动整体。程度事例法设计思想是先确定评价要素，然后寻求能够正确反应要素侧面，以后把侧面转换成为两处极限行为。比如，考虑职员协作精神，能够设定这么两种极限行为：A、尽管自己工作也很忙，但仍能主动帮助她人；B、尽管自己空闲，但还是拒绝她人请求帮助要求。实际上，我们把在强制选一法中中间描述去掉后，就成为了经典程度事例法。3.2调整式评价法调整式评价法，是一个相对考评标准方法。也就是说，考评是一个相互比较判定过程。假如我们打个比方，绝对考评标准就相当于运动员统计，而相对考评标准就相当于运动员比赛名次。所以，一个运动员可能取得好名次，但并不一定能破统计。绝对考评标准能够反应职员实际工作绩效，比较客观，但可比性差，因为每个工作标准有部分可能不一样。这种考评关键适适用于绩效改善。相对考评标准即使能够确定每个职员在考评上位置，但主观性比较强，有时难以服人。这种考评关键适适用于奖惩。总而言之，绝对考评和相对考评各有利弊，要依据考评目标灵活选择。 （1）配对比较法。配对比较法是一个应用简便、正确性较高考评方法。它把职员两两相比，积分排序。假如A和B比，A比B好，A就在横行B栏中记1分，B就在纵列A栏中记0分。假如C和A比，A不如C，则在C行A列记1分，A行C列记0分（如表1-5）表1-5配对比较法范例姓名ABCDE分数A10113B00101C11114D00000E01012 （2）序列评定法。序列评定法是把每一个职员分要素排序，然后累计总分方法。具体做法是：先设定考评要素并列成表，然后针对每个要素评价职员。这时，评价工作只是排一下职员前后次序，待全部要素评价排序完成后，计算总分。（如表1-6） 表1-6 序列评定法范例责任心主动性差错率服从性效率合作性发明性出勤分数A3415842128B2373765336C5767586650D6534657541E1826371836F8188238442G7241114222H4652423733从表1-6中能够看出，C得分22，成绩最好；A得分28其次；H行分33，排在第三；B和E得分36，处于中等水平；D得分39，属于通常偏下；C得分50，名列最终。考评方法很多，这里只介绍部分比较轻易操作技术。实际上，复杂考评技术不易掌握，效果也未必比简单方法好。只要依据考评基础原理，并结合企业具体情况，会探索出一套适合自己特点考评方法来。