绩效考核量化模式讲解模板.doc

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“8+1”绩效量化模式 ★课程意义 ——为何要学习本课程？（学习本课程必需性） ☆ 几乎全部企业家全部知道绩效考评关键性，几乎全部管理者全部碰到绩效指标难于量化难题，为何？缺乏一套真正含有实操意义工具！ ☆ 胡八一博士依据十年跨国企业工作经历和六年共一百多家企业顾问经验，总结出一套工具化绩效量化模式—“8+1”绩效量化模式，即量化八个要素和一个表格。“8+1”绩效模式是中国本土第一套人力资源管理工具。学员只要掌握绩效量化八个要素及其操作关键点，就能很顺利地对绩效指标进行量化。同时，本课程经过咨询案例方法向大家展示绩效管理体系在实操时碰到多种问题，并提出对应对策。 ★课程对象 ——谁需要学习本课程 ★ 人力资源总监 ★ 考评主管、考评专员 ★ 各级管理人员 ★课程目标 ——经过学习本课程，您将实现以下转变 1. 掌握绩效量化技术和技巧 2. 了解绩效体系利用和操作 ★课程提要 ——经过本课程，您能学到什么？第一讲绩效考评简论 1.传统考评和定量考评区分 2.考评中各级主管理职责区分 3.考评评定关键内容第二讲怎样确定考评项目—归纳法 1．绩效量化八个原因 2．怎样从《岗位说明书》中归纳考评项目 3．考评项目标四大导向第三讲怎样选择计算公式—数理法 1．怎样从工作计划中归纳考评项目 2．怎样从组织要求中归纳考评项目 3．怎样列具考评项目标计算方法第四讲怎样界定项目内涵—逻辑法 1．界定项目内涵必需性 2．界定项目内涵六个步骤第五讲怎样建立考评指标—标杆法 1．怎样确定考评项目标数据指标 2．确定考评项目标三个指标 3．确定考评项目数据指标方法第六讲怎样分配项目权重—权重因子法 1．确定考评项目数据指标注意事项 2. 权重项目配分标准 3.项目权重权值因子判定法 4.权重配分注意事项第七讲怎样制订考评评分计划—演绎法 1.序言 2.制订考评项目评分规则方法第八讲怎样明确绩效数据起源—聚集法 1.考评项目评分规则中扣分制 2.项目考评中责任关联索赔 3.定位绩效考评中数据起源第九讲怎样区分考评周期—统筹法 1.怎样确定不一样项目标考评周期 2.对策案例分享第十讲绩效考评系统实施（一） 1.绩效考评八原因利用实例 2.考评结果利用（上）第十一讲绩效考评系统实施（二） 1.考评结果利用（下） 2.评定考评环境(上) 第十二讲绩效考评系统实施（三） 1.评定考评环境（下） 2.实施绩效考评 3.绩效改善面谈 4.绩效指标调整第1讲绩效考评简论【本讲关键】 1.传统考评和定量考评区分 2.考评中各级主管理职责区分 3.考评评定关键内容人力资源管理最大缺点 1．人力资源管理整体比较落后在人、财、物和产、供、销等企业管理各个步骤中，人力资源管理是最不标准管理。除了在比较优异企业里面，人力资源管理已经成为企业合作伙伴外，在很多企业全部比较落后。 2．非标准化是人力资源管理最大缺点在多数企业中，物料管理、财务管理、生产管理和研发技术管理全部基础上围绕着一个模式、一个技术、一个公式、一个量化方法，实现了规范化，能够无穷地复制。不过人力资源管理却仍然更多地停留在随意、非标准化状态，这也是它不被企业领导重视一个关键原因。所以，实现标准化是目前人力资源管理发展方向。 3．经过管理工具和方法标准化来实现人力资源管理标准化人力资源管理现在在中国几乎没有一个标准化东西。我们常常说：人管理是无法定标准。不过管理工具是能够标准化。现在人力资源管理工具尚没有实现基础标准化，比如，一个绩效考评表，20家企业全部不一样，设计原理或方法规则也不一样，人力资源管理很模糊。所以，应该经过管理工具或方法标准化，逐步实现人力资源管理标准化。传统考评和量化考评 1．绩效考评失效原因绩效考评是人力资源管理关键步骤。在实践中，也是企业管理最重视步骤，不过结果并不理想。绩效考评处于无效或低效状态，原因关键有以下几点：第一，定性多于定量，打分随意性很大，不能正确地表现公平性和客观性。第二，绩效考评以后见不到改善结果，最终造成考评者和被考评者将考评作为游戏对待。第三，绩效考评和其它人力资源管理步骤脱节或联络不妥，造成负面作用过大。比如，考评不和工资挂钩，考评就失去了动力，不过假如和工资挂钩，因为量化缺乏，造成负面作用会更大。 2．认识传统考评定性化是传统考评最大特点传统考评包含四个方面内容：工作质、工作量、工作态度、工作能力，和国有企业中对德、能、行、绩考评很类似。打分方法也多定性化。比如，将各个项目标成绩简单地分为优、良、中、差、劣，然后上级依据自己平时感觉在各个成绩下面划钩，最终将每个成绩赋上分，就得出了最终考评成绩。这种考评多凭上级感觉，不能实现量化。定性化优点及适用情景定性化考评有其本身好处，它考评范围更广、更全方面，更能反应被考评者本身存在问题和潜质。正是因为这种考评更能全方面反应问题和潜质，所以当考评目标是为了引导、教育和培训职员时，能够较多地使用定性化考评方法。注意，定性化考评最好不要和物质利益挂钩。【案例】定性化考评作用广州一家微波通讯企业采取了定性化考评方法。考评成绩出来后，有一个硕士找到老总，问询老总为何她考评分那么低。老总要求看她考评表。在她考评表中，专业能力和专业技术方面得分很高，说明她能力和技术得到了大家认可；不过，在工作态度、工作作风和工作责任心方面得分很低。最终，老板给出了这么解释：“你能力是比较强，不过你在工作主动性、工作作风方面需要深入改善。”可见，定性考评并不是一点作用没有，定性考评能较全方面地反应一个人能力、状态和潜质，能够在引导、教育、培训职员方面发挥很大作用。定性化不是中国绩效考评现实追求绩效考评是“舶来品”，最早是从国外引进，而国外现在考评更多地是定性化，而非定量化。因为在经历了200多年工业化以后，西方管理已经很标准化，而历史发展肯定规律就是清楚—混沌、混沌—清楚过程，所以西方考评重视定性化。比如，韦尔奇提倡无边界组织管理模式就是一个定性化管理。不过因为中国工业文明刚刚开始，管理水平比较低，被管理对象素质也比较低，尚没有经历清楚过程，所以定性化不是中国绩效考评现实追求，定量化应该成为我们现在努力方向。【案例】中日职员差异在日本松下企业是没有岗位说明书，因为没有它职员干得也很好，不过在中国必需要有岗位说明书，其中很大原因是职员之间差异。以发生退货为例，在日本，发生退货情况后总经理会很生气地把研发部、品管部、工程部、生产部责任人叫过来，要求她们在三天之内找出自己原因。在三天以后，四个经理全部会向老总汇报情况，每个经理全部会从本身角度寻求问题并给出改善方法。这么，问题就得四处理了。不过，在中国却不一样，一样要求四位经理三天内给出回复，但结果却相差甚远。三天时间内，品管部经理等着生产部经理召集开会，生产部经理等着品管部经理召集开会，其它两位经理也等着其它人召集开会，而不是自己寻求自己问题。这么，在三天后汇报会上，每个经理全部推卸责任，寻求多种理由否认是自己问题。最终，问题也没有得四处理。可见，中日职员间差异，一定程度上决定了在中国应该注意岗位说明书制订和实施。 3.传统考评和量化考评区分传统考评和量化考评关键区分在于量化考评针对性更强，哪些方面比较差或急需改善，就能够考评哪些方面。相反，传统考评追求面面俱到，具体而言，有以下三个方面区分：传统考评 Æ 简单填写定性表格 Æ 更多时候是自己和她人比较 Æ 强调形成结果原因，如：德、能、勤表1-1 传统考评表绩效工作完成质记事： □出色 □满意 □尚可 □较差 □差工作完成量记事： □出色 □满意 □尚可 □较差 □差工作态度作风纪律记事： □出色 □满意 □尚可 □较差 □差主动性记事： □出色 □满意 □尚可 □较差 □差责任感记事： □出色 □满意 □尚可 □较差 □差协调性记事： □出色 □满意 □尚可 □较差 □差周全性记事： □出色 □满意 □尚可 □较差 □差能力考评基础能力基础知识记事： □出色 □满意 □尚可 □较差 □差专业知识记事： □出色 □满意 □尚可 □较差 □差专业技能记事： □出色 □满意 □尚可 □较差 □差体力记事： □出色 □满意 □尚可 □较差 □差工作能力了解能力记事： □出色 □满意 □尚可 □较差 □差交际能力记事： □出色 □满意 □尚可 □较差 □差计划能力记事： □出色 □满意 □尚可 □较差 □差统筹能力记事： □出色 □满意 □尚可 □较差 □差量化考评 Æ 目标下数据化定量考评 Æ 责任者关键是和工作目标比较 Æ 强调结果本身图1-1 量化考评示意图表1-2 量化考评明细表考评项目核实方法目标% 配分资料定量部分销售计划完成率实际销售额/计划销售额=A％ ≥100 50 财务部新用户销售额百分比本期新用户销售额/上期新用户销售额=B% ≥120 20 工程款项回收率实际回收款/应收款=C% ≥99.8 20 市场销售费用率市场销售费用/销售额=D% ≤8 10 定性部分市场研究、计划、实施有效性评审市场调研、市场分析等汇报 8 总经办经营手段和方法不停改善有效性评审制度和文件，考评实施效果 4 用户管理和沟通有效性评定效果 4 4.考评内容考评内容包含三方面：绩效、能力和态度。很多企业通常以绩效为中心。绩效考评重视考，而能力和态度重视评定。通常情况下，绩效考评频率较高，每个月全部会进行，最少应该做到一季度考评一次，这种考评是小考评，能够不和工资挂钩，目标是搜集数据。通常还有六个月考评和年底考评，这是大考评。而能力和态度评定频率较低，因为它们改变较小，通常十二个月进行一次就行了，最多六个月一次。图1-2 考评评定关键内容【案例】杜邦企业考评杜邦企业考评包含两层。一层是绩效，就是看结果；第二是价值，就是个人价值。也就是说杜邦企业除了考评职员今天给企业带来成绩之外，还要考评她未来可能给企业带来价值。这就需要经过评定个人能力和态度，也就是评定职员未来发展空间，方便发觉职员是否有潜在价值。【自检】请您回复下面问题。您认为诸如出勤率之类行为指标是否应该作为绩效考评指标？ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案1-1 5.考评工具很多情况下，考评会利用到多个考评方法。不管使用什么方法，目标全部是能够处理企业问题，经过考评能够提升效率、降低成本。图1-3 平衡记分卡考评图解：平衡记分卡是一个考评工具，它优点是它考评内容形成了一个因果链关系。一个岗位、一个企业，统计是财务指标，想要实现财务指标，一定要使用户满意，包含内部用户和外部用户，假如用户不满意，财务指标就不能实现。要想让用户满意，购置企业服务或产品，企业必需要有完善服务步骤、快速反应，而要想提升企业管理水平，企业职员必需要不停地学习，提升能力。平衡记分卡经过对这四项内容考评，实现了企业发展平衡和持久。 6.考评收益绩效考评收益关键有三项：成本降低、效率提升和主动原因加强。假如考评了两三个月，对比数据，发觉没有进步或进步不大，甚至带来了负面效应，那么绩效考评就失去了意义，就需要反省。考评中直线主管和人力资源主管责任考评中存在这么一个误区：假如考评由人力资源部进行，其它部门信息就不能够充足地取得，而其它部门也不愿配合。一样，假如由其它部门来进行考评，人力资源部又不愿配合。这个误区症结在于直线主管和人力资源主管在考评职责上划分得不清楚。在考评中，直线主管和人力资源主管担负着不一样责任，具体以下。 1.人力资源主管责任 Æ 建立考评体系,如考评政策、规范表格、考评方法 Æ 对其它部门主管培训考评技能 Æ 监督考评体系运行，更新考评系统 2.直线主管责任 Æ 提供考评要素、定义、权重配分 Æ 和下属共同制订考评标准 Æ 公正地对下属进行评价【自检】请您回复下面问题。您认为在绩效考评中或人力资源管理中，总经理应起什么样作用，担任什么角色？各级管理者怎样分工？ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案1-2 第2讲怎样确定考评项目—归纳法【本讲关键】 1．绩效量化八个原因 2．怎样从《岗位说明书》中归纳考评项目 3．考评项目标四大导向绩效考评量化“8+1”技术 “8+1”指是量化绩效考评所需要8个要素和1张表格。这8个要素是紧密相连、不可分割，假如少了一个，量化绩效考评就极难维持下去。另外，量化绩效考评还需要一张计划表。因为绩效考评是和目标相挂钩，假如目标不能清楚地表述，那么考评就无从谈起。图1-4　绩效量化八原因归纳考评项目是考评第一步，也是有效考评基础，假如考评项目不正确，那么考评效果也就无从谈起。作为量化考评第一步，归纳考评项目有以下三种方法：从职责描述中归纳、从工作计划中归纳、从组织要求中归纳。从职责描述中归纳 1.职责应有对应文档、表格和行为岗位说明书是对岗位职责具体描述，所以，岗位说明书是否正确、有效，决定了从职责描述中归纳考评项目标效果。在实践中，很多岗位说明书中有对职责虚假描述，所以为了确保岗位职责正确描述，便于从中提取考评项目，应该在职责描述后加上所需考评对应文档、表格或行为。因为相关文档、表格或可见行为通常能够了解成推行职责结果，即职责结果。以工业工程师岗位说明书为例，图2-1反应了正确岗位说明书和考评项目提取关系。图2-1 IE岗位说明书和考评项目标提取【案例】有效文档有利于考评项目标提取依据企业近期、中期、远期战略计划，制订对应近期、中期、远期能力和人力资源计划，这是很多企业人力资源总监岗位说明书描述一个关键职责。不过在考评中，往往没有对应结果能够考评。假如在这一职责描述中加上需要制订对应人力资源计划书，这么考评项目就有了，考评也好操作、且有效多了。在考评中，人力资源总监假如没有提供对应人力资源计划书，那么这一职责就没有推行。再比如，有企业给市场部领导定下了很大职责——引领企业发展方向，不过在这一职责以后却没有要求对应考评内容，考评时就没有了依据。假如在描述以后，注明每十二个月应该提交一篇相关企业发展方向汇报，或举行一次会议，这么考评项目就有了。岗位说明书中类似问题很多，比如要求某个岗位职责是提升资源利用率或提升生产效率，不过没有对应考评内容。有效岗位说明书应该在每个职责描述以后，注上需要提交文档或发生行为，这么有利于考评项目标提出和考评进行。 2.选择关键项目标三大标准和工具图2-2 选择关键项目标标准和工具图解：从职责中归纳考评项目需要依据岗位说明书中职责描述和对应见证事例，比如文档、表格和行为事例。不过，一个岗位往往有多项职责，多将达成20多项，有30多个事例，每一个职责全部进行考评既没有必需也不可能，这么就需要从中选择关键项目进行考评。在多项职责中，关键项目标选择要遵照三个标准，常见选择关键项目标方法有两个，职责描述时利用动词也要注意。在实践中，往往选择那些做得不好项目进行考评，这也是十分有效。考评内容能够依据实施情况好坏进行调整，不需要有固定内容。相关考评项目标数量，并不是越多越好，俗话说三点一个界面，有时三个就够了。 3.考评项目标四大导向考评一个关键作用是导向作用，即经过考评引导职员或组织关注某个或一些问题，向一些方面发展。而考评导向作用往往经过考评项目来完成。通常情况下考评项目含有四大导向。【案例】合理利用成长导向成长导向很关键，即今天做要比明天做好一点。某制造业企业常常碰到出货问题。这是很多中国制造业企业通病，原因是供给商信誉度比较差。企业接收了咨询企业提议，采取了成长导向考评。她们每个月全部进行考评，有部分项目实施每七天一次考评制度。只不过这些考评较简单，不和工资挂钩。对于每七天内不能按时交货批次，要认真寻求原因，对于找出来原因并不采取批评当事人方法处理，而是坐下来好好面谈，分析原因，并制订下周计划。另外，还采取了奖励制度。对于考评结果，立即进行奖励和处罚，且奖励多于处罚，因为企业期望改善现实状况。为此，企业还专门设置了十万元奖励基金。结果出货问题显著降低了。图2-3 考评项目标四大导向 4.描述考评项目标三个维度图2-4 描述考评项目标三个维度图解：考评项目做好坏全部有一个衡量通用标准，具体而言，通常从三个维度进行说明：质量、成本和实效，即QCD。表2-1具体描述了IE 考评项目标考评标准。表2-1 IE考评项目标衡量 IE工程师考评项目名称考评项目名称项目名称 1 标准作业指导书编写立即完成率（时间）编写内容正确率（质量） 2 产能提升程度产能提升率（时间/效率）人工成本降低率（成本） 3 …… 第3讲怎样选择计算公式—数理法【本讲关键】 1．怎样从工作计划中归纳考评项目 2．怎样从组织要求中归纳考评项目 3．怎样列具考评项目标计算方法从工作计划中归纳 1.为何需要从《工作计划》中归纳考评项目考评项目不能仅仅来自岗位职责，因为岗位职责相对来说是静态，它不可能天天改变，而工作计划相对来说改变比较大，有时可能会有很多临时性工作，而这些往往是十分关键，不能不考评。另外，因为职责是一个长久过程，有些工作不能用职责来考评，这么就需要把职责分开，按工作计划逐段时间地考评。 2.怎样从《工作计划》中归纳考评项目通常情况下，工作计划中会有很多具体工作，有时临时性工作会很多，应该选择影响较大、比较关键、必需完成且极难完成工作作为考评项目。表2-2 从《工作计划》中归纳考评项目表析：通常情况下，工作有轻重缓急、关键非关键和影响大小之分。有些工作假如不能够立即完成，将会影响到其它部门工作，或将会影响到这个部门下一步工作，这么工作应该作为考评项目。不过，假如工作很关键、影响大但较轻易完成话，这些工作不一定作为考评项目，相反，那些较难完成、较关键工作应该作为考评项目。从组织要求中归纳 1.为何要从组织目标中归纳考评项目有部分任务和职责在岗位说明书和工作计划中全部没有，不过从组织发展现实状况来看，需要考评。以降低成本为例，人力资源部经理职责和工作计划中通常没有降低成本这一项，不过，实际上这是一个企业连续工作。假如某个企业经营到六月份时候，发觉自己产品竞争力不足，原因是成本较高，这时企业要求全部部门共同努力降低成本，这时人力资源部也要降低成本。这一职责就是组织需要。总而言之，职责描述是整体性，不够细致；工作计划是局部性，不够宏观；而组织目标是对以上二者补充。 2.怎样从组织目标中归纳考评项目行业不一样，组织要求考评项目不一样表2-3 七大行业经营侧关键和考评关键项目行业战　略　重　点关键绩效项目七大行业经营侧关键和KPP 说明：左表仅以柏明顿咨询用户为例男性休闲服装品牌运作，以专卖店方法销售专卖店增加率风格定位正确，以多样式、时尚取胜款式开发完成率快速反应，即时上市生产进度达成率出口小型家电为用户OEM争取世界著名品牌用户质量规模化生产，努力争取降低成本和费用成本降低率按时出货，缩短生产周期出货按时率装修涂料环境保护，让用户放心使用环境保护指数达标率品类齐全，适应个性化装修产品开发完成率利用新型原料，降低配方性成本配方成本降低率通信软件先有一流人才，才有一流技术招聘合格率产品功效领先，性能稳定新产品销售额日用化工密布销售网点，遵照就近消费标准销售网点增加率产品多样化，功效新奇产品开发完成率价格合理，走大众化道路配方成本降低率空调塑料配件稳定现有用户，增加同一用户购置数量用户用量拥有率深入降低成本，以价格争取新用户制造费用降低率按时交货，配适用户“零库存”运作交货按时率家养饲料增加加工网点，降低运输成本收购加工厂个数以质量为基础，打赢价格战材料成本降低率增加对大用户直销，降低流通步骤大用户销售增加率表析：俗话说隔行如隔山，考评也有相同之处，处于不一样行业企业，组织要求考评项目是不一样。因为每一个行业本身有自己特点。但同一行业企业，可能考评关键项目含有很大相同性。【自检】请您回复下面问题。请结合本行业销售特点，谈一谈贵企业在销售考评中关键考评项目。 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 发展阶段不一样，组织要求考评项目不一样表2-4 同一企业四个阶段经营侧关键和关键考评项目创建期发展期成熟期衰退期战略关键努力争取产品差异化个性；令用户接收你产品扩大生产规模；提升销售数量降低成本和提升效率；强化品牌和产品特色降低投入和回收投资；处理内外部矛盾各职能部门关键绩效项目市场营销广告宣传有效性；经销商开发完成率销售计划完成率；货款回收率销售利润达成率；新产品销售额完成率呆账发生控制率；销售费用控制率产品研发产品功效/性能优越性；产品技术指标达成率产品开发达成率；中试一次性合格率产品改良项目达成率；替换部件成本降低率产品替换进度达成率；库存材料利用率产品制造作业标准化完成率；产成品最终合格率生产计划完成率；按时出货率制造费用降低率；产品一次性合格率生产周期缩短率；产品库存降低率财务管理融资计划完成率；财务制度建设完成率流动资金周转天数；财务支持满意度运行成本降低率；应收账款控制率不良资产控制率；呆账回收率人力资源人力资源计划有效性；培训计划完成率招聘计划完成率；人均生产增加率人力成本降低率；人员流失率劳动纠纷次数控制率；人员淘汰/替换达成率表析：对于同一个企业而言，因为在不一样发展阶段碰到问题不一样，所以从组织要求角度来看，考评项目也有所不一样。一样，同一个企业在行业发展不一样阶段，其经营侧关键也有所不一样，所以组织所要求考评项目也不一样。对于一个刚刚建立制造业企业而言，它工作关键是立即形成标准化生产，所以开始时候它聘用不是工人，而是工业工程师，以建成流水线。对于一个处于高速发展期企业而言，它成本预算是极难估算，部门费用控制率和人员控制率也极难计算，所以，考评这些意义不大。对于处于行业发展旺季企业而言，产品质量控制就不是第一位了，而出货立即率成为最关键事情。反过来，假如行业发展进入了一个竞争猛烈成熟阶段，那么质量就成了第一位事情了。到了企业快关门，或是不想再生产这个产品时，清仓就成了第一位事情。这时降低材料库存就成了考评关键。所以企业在不一样发展阶段侧关键是不太一样，抓住它特点，归纳考评项目进行考评，对于企业经营意义重大。而要抓关键，就需要从组织计划入手。【自检】请您回复下面问题。在制订考评项目标时候，因为每个人职责全部包含很多内容，不过不可能也没有必需对每一项职责全部进行考评，那么具体而言，考评项目有没有一个最优量化选择呢？ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案2-2 列举计算公式在归纳出考评项目以后，就需要一个量化结果数据。这个量化结果数据不是起源于任意设定，而是经过一套对应测量或计算方法得出。归纳起来有三种。 1.倒扣型计算方法及应用关键点描述倒扣型计算方法是指不统计实际发生总量，直接将经典事例或数据从得分中按要求扣除。比如说迟到一次罚款20元，在计算时就不管你迟到多少次，发觉一次就扣20元，直到本项扣为零分为止。优点倒扣型计算方法优点是操作简便，数据起源直观。利用此种方法不需要考虑太多其它原因，根据要求发觉一次扣一次就行了。不足倒扣型计算方法也有很大缺点，偶然性大，增分可能性小，易挫伤责任者主动性，有时不能客观地反应绩效结果。【案例】倒扣型计算方法缺点易挫伤责任者主动性比如，考评要求某岗位有确保资料制作立即责任，并要求资料制作立即配分为5分，第一次不立即扣2分，第二次不立即扣3分。假如出现两次不立即，被考评者得分就是零分。这时，被考评者就再也不怕扣分了。这么以来，就会出现在以后时间里立即是否全部是一样情况，这么被考评者就不会再努力地做到立即了，这时不立即情况就会普遍发生，考评就失去了原有目标。不能客观地反应绩效结果比如考评要求该岗位有确保资料制作立即职责，假如有两次不立即该项得分为零。假如这个岗位在正常情况下30天内只需要做5次资料制作，实践证实这一要求是合情合理。不过假如在生产旺季，该岗位需要做50个资料制作准备，此时假如还使用一样要求，那么这项考评就不能反应该岗位取得实际绩效了。再比如，以生产产品为例。假如企业要求该岗位每生产一个次品将扣罚10元钱。在正常情况下，每人天天生产100个产品。到了旺季，每人天天需要生产1000个产品，这时假如再采取这种方法进行考评，就可能会出现工资为零情况。原来越忙时候，岗位为企业发明价值越大，假如采取这么要求，就会出现职员不想多干情况，考评就含有了很大负面效果。适用情景考评是以目标为导向管理手段，针对倒扣型计算方法特点，它较适合于以下两种情况： Æ 较重大严禁发生事例或数据项目 Æ 数据发生百分比较小或统计数据成本太高项目比如出纳岗位税务报表递交立即性职责考评。因为迟交税务报表就要被罚款，而递交税务报表不是频率很高事情，所以能够采取这种方法。 2.统计型计算方法及应用关键点描述统计型计算方法做法是将结果统计形成一个数值。最终，绩效目标和计算结果往往是一个数值。以迟到为例，有些企业要求迟到5分钟不算迟到，早退10分钟不算早退，这么就需要统计一下，职员总共迟到了多少次，然后再界定一个分数。优点统计型计算方法只需列出数据搜集范围和统计方法即可，易操作。以统计迟到为例，只需告诉迟到计算方法，比如正常上班时间5分钟以后报到为迟到，时间计算以打卡时显示时间为准就能够了。不足统计型计算方法缺点是不易表现实际达成和目标之间百分比关系。以迟到为例，统计型计算方法得到数据只是总数，不能反应正常工作所需要时间。适用情景统计型计算方法较适合于以下两种情况： Æ 绝对数据比相对值更含有考评价值项目 Æ 利用百分比型计算方法时，数据搜集难项目 3.百分比型计算方法及应用关键点描述百分比型计算方法是指实际达成值和预期值之比。最终绩效目标和计算结果往往是一个百分比值。比如企业要求职员正常出勤为28天，那么迟到两天就是正常，这么迟到百分比就是十四分之一，假如超出十四分之一就要扣钱，假如低于十四分之一就不扣钱。优点百分比型计算方法优点是经过公式计算，结果比较正确，强调是实绩和目标百分比，更能表现责任者达成程度。以产品质量控制为例，要求产品次品率为10％，那么生产100个产品，可出10个次品，生产1000个，许可出100个次品，这么就不会出现倒扣型计算方法所含有抑制生产负面效应了，也能够客观地反应职员绩效了。不足百分比型计算方法包含到计算公式列举，所以假如公式列举错误，计算结果就不能反应所追求目标，所以公式列举是该方法难点。另外，列举公式以后，数据搜集可能需要很多时间和精力，难度较大。适用情景百分比型计算方法较适合于以下四种情况： Æ 数据性较强项目 Æ 数据起源稳定项目 Æ 强调达成率项目 Æ 数值绝对值较大项目【案例】不要盲目使用百分比型计算方法珠海有一家生产空调企业，因为盲目采取百分比型计算方法，闹出了笑话。该企业对前台小姐接电话职责采取了百分比型计算方法，要求了电话接错率。公式为：电话接错率＝接错电话÷接电话总次数，考评接错（以部门投诉为准）百分比，数据起源于电脑打印结果。事实证实，这种考评方法成本太大，也没有必需。她们对销售部市场拥有率进行了考评。市场拥有率＝本企业产品销售总台数÷市场总台数。在统计本企业产品销售总台数时又将不一样批号产品分类汇总。事实证实，这一数据是没有必需，只需要采取增加率就能够了。所以不要陷入事事考评全部用百分比型计算方法极端。表3-1　列举计算公式三种方法比较关键点描述优　　点不　　足常见之处百分比型 Ø实际达成值和预期值之比 Ø绩效目标和计算结果往往是一个百分比值 Ø经过公式计算，结果比较正确 Ø强调是实绩和目标百分比，更能表现责任者达成程度 Ø公式不易列正确 Ø分子、分母数据搜集难度大 Ø数据性较强项目 Ø数据起源稳定项目 Ø强调达成率项目 Ø数值绝对值较大项目统计型 Ø将结果统计形成一个数值 Ø绩效目标和计算结果往往是一个数值 Ø列出数据搜集范围和统计方法即可，易操作 Ø不易表现实际达成和目标之间百分比关系 Ø绝对数据比相对值更含有考评价值项目 Ø利用百分比型时数据搜集难项目倒扣型 Ø不统计实际发生总量，直接将经典事例或数据从得分中按要求扣除 Ø操作简便 Ø数据起源直观 Ø偶然性大 Ø增分可能性小，易挫伤责任者主动性 Ø常见于较重大严禁发生事例或数据项目 Ø数据发生百分比较小或统计数据成本太高项目【自检】请您回复下面问题。请给出评价人力资源部提供培训项目标考评指标，并指出应采取计算方法和公式。 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案3-1 【案例】正确选择计算方法某企业在对部门经理考评中，有一项是资料制作立即准备，立即准备就是在产品上线前两个小时准备好。考评标准要求，假如一次不立即，扣两分，类推下去，扣完为止，此方法就是倒扣型计算方法。在对生产部门考评中，有一项是关键设备故障台时数。企业共相关键设备50台，停机一台一小时就是一台时，一台两小时就是两台时。考评标准许可30天停机700台时。此时考评就需要采取统计型计算方法。有些部门需要考评生产效率提升力，这时就需要采取百分比型了，比如用（当期单位时间产能－上期单位时间产能）÷上期单位时间产能就能够得到生产效率提升率了。【自检】请您回复下面问题。您认为怎样保障所列公式是科学。 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案3-2 第4讲怎样界定项目内涵—逻辑法【本讲关键】 1．界定项目内涵必需性 2．界定项目内涵六个步骤界定项目内涵【自检】请您回复下面问题。请问树上十只鸟，一枪打过去，掉下一只，还有几只鸟？ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案3-3 1.界定项目内涵原因和界定内容界定原因绩效考评是对照绩效标准检验工作结果过程。所以，绩效标准对于绩效考评含相关键意义。不过绩效标准制订往往是考评者和被考评者进行协商过程。只有双方达成了共识，标准才有意义。而达成共识前提是双方对考评项目标内涵含有统一认识，另外项目内涵界定还会影响考评所需数据起源。所以界定项目标内涵对于绩效考评意义重大。界定内容界定内容具体包含考评项目、计算公式中分子、分母等。【案例】界定项目是考评基础很多企业对采购部考评全部有立即供给百分比这一项目，不过不一样部门这一百分比数据却有很大不一样。采购部认为她们立即供给率为100%或99.9% ，不过假如问生产部采购部立即供给百分比是多少，她们可能会说20%或80%，她们极少认同采购部结果。为何会相差这么大呢？关键源于她们对立即供给率认识不一样。生产部认为，立即是根据计划要求某一个时间，抵达指定检验地方。而采购部认为，只要不影响生产部生产，就是立即供给。而品管部则认为，只有等候品管部质量检验合格，然后按要求供给生产部，才算立即供给。一个项目，三个部门有三种了解，这么肯定会影响项目标考评。 2.界定项目内涵

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