集团公司财务控制管理制度.doc

集团公司财务控制管理制度542020年4月19日文档仅供参考集团公司财务控制企业集团财务控制问题探讨1.1 问题的提出改革开放以来,中国企业集团取得了迅速发展。截止到1997年底,全国省部级以上批准成立的企业集团共2320个,实现营业收入27659亿元,资产总额49250亿元,企业集团个数占全国独立核算工业企业个数的1.27%,资产却占51.1%,营业收入占45.5%。但同时应当看到,在新的改革开放和发展形式下,在经济全球化过程中,中国企业集团发展面临着一系列挑战,存在很多问题,其中,对集团内成员企业及经营管理者如何有效地进行控制,特别是加强财务方面控制的问题,尤为需要加以探讨。企业集团的财务控制是集团控制的基本手段,财务控制在集团的管理中占重要地位。一方面,企业集团的管理控制不但包括法人资产的生产经营活动,还包括产权资本的经营活动,而资本经营是经过价值形式实现的,这自然离不开财务控制。另一方面,企业集团成员之间的关系主要是资金往来关系与资本连结关系,企业集团的的规模大、层次多,其管理控制的手段很多,例如,企业合同控制中的托管及许可证协议、技术控制、人员控制等,而财务控制是最基本的方法,它最能贯彻到集团管理的每一个方面。因此,企业集团控制的主要方面是财务控制。中国企业集团在财务控制上存在许多问题,如:如何对成员企业进行有效的财务监控,如何防范经营者的的短期行为及”偷懒”现象,如何合理划分母子公司的权限及职责等等。这些问题都是共性的、基本的管理问题,处理不好集团管理的财务控制问题,就会制约企业集团的发展,甚或直接威胁企业集团的生存,因此,我们有必要拓展企业集团财务控制方面的认识。1.2 本文的结构安排管理学中的控制是指在计划执行过程中出现偏差时予以调整和修正的过程。其过程为”确定标准、衡量业绩、纠正偏差”。 另外,还有”目标控制、过程控制、结果控制”之分。照此,企业集团财务控制的过程能够理解为:目标控制、实施过程控制、监督评价三个环节。而出资者与企业及母公司与子公司之间的关系主要是产权关系,在财务控制上基本表现为资本与人员两种控制关系。因此企业集团的财务控制主要经过资本控制与人员控制这两个途径来实现。因此,从环节上看,目标控制包括目标的制定、实施与考核,主要是经过预算及责任会计来实现的;过程控制就其实施的要素及方法来说包括组织控制、制度控制、人员控制;监督评价这一环节涉及的财务控制主要是审计监督、激励控制、业绩评价。从控制关系上看,资本关系控制包括资本结构与资本层次;人员关系主要是代理与激励的控制。按以上的分析,完整意义上的企业集团财务控制应包括这样几个方面:资本控制、目标管理、要素及方法、监督及评价。本文按照以上几个方面分七章进行企业集团财务控制问题的探讨。第一章,导言。提出企业集团财务控制的问题,说明探讨此问题的主要方法。第二章,概论。明确企业集团的概念及其特征以及财务控制方面的问题,探讨企业集团财务控制的定义及主要内容,并列举影响企业集团财务控制的主要因素。第三章,资本及其结构控制。讨论资本及其结构控制的涵义、方式及限制。第四章,目标管理。探讨目标管理的两种方式:预算与责任会计。第五章,控制要素与方法。就组织、人员、制度等方面的控制方式分别进行说明。第六章,监督与激励。探讨财务控制中监督与激励的方法。第七章,控制实例。经过实际案例分析,进一步说明前述的有关财务控制方式。企业集团是庞大的企业组织,而最高层的管理幅度总是有限的,因此企业规模扩大总与一定程度的分权管理相联系。分权管理有利于调节调动各级管理者的积极性,并降低组织内信息传递成本,从而加快决策速度,提高工作效率。然而我们不能忽视权力分散可能带来局部与整体目标的不一致,因此分权管理的企业集团需要适当的控制,而在企业集团内部经过设置特定的组织形式,能够有效地解决局部与整体目标不一致的矛盾。组织控制涉及的方面很多,比如企业集团内部职能机构的设置,能够根据不同的职能分别设置为融资部、投资部、结算部、综合部等。在这里,我们只来讨论结算中心、财务公司及财务中心,这是因为这三种组织形式本身就是随着企业集团的发展特别是适应财务控制的需要而逐渐完善的,是企业集团特有的且对其财务控制功能的发挥有重要影响的组织形式。1,结算中心财务结算中心是企业集团内部设置的,由母公司负责具体运作、经营,以管理、协调集团内部各成员企业资金为主要业务的职能部门。它受企业集团各成员的委托进行资金管理,由母公司的财务管理部门负责具体运作,在行政上是企业集团设立的负责集团资金管理的职能机构。财务结算中心在集团内部具有相对独立性。它虽然是母公司的一个职能部门,但由于它受集团各成员管理资金的委托,同时又由母公司的财务管理部门负责具体运作,因而既有一定的中立性又有相正确权威性。作为集团财务控制生要手段的财务结算中心,除了与外部银行相类似地完成在企业集团内的结算、信贷、出纳等职能之外,应该能及时分析各单位经营状况,为管理决策一内部业绩评价提供更多的支持。财务结算中心的职能主要有6个方面:资金管理、资金融通、资金结算、风险防范、资金运作和资金计划。财务结算中心的基本模式是企业资金集中统一管理,统一对外筹资、纳税(部分财务结算中心统一采购重要原材料,统一固定资产投资及管理);内部单位有偿使用流动资金,在财务结算中心存款贷款,并经过财务结算中心对内外办理结算。在企业集团中,财务结算中心充当着内部资金控制的实施者。财务结算中心在资金控制方面发挥作用的重要性已经超过了传统的提高资金运用效益的作用,内部控制的意义更为重大。企业集团的财务结算中心能够依据集团在管理体制上对集权与分权的不同选择,而采取不同的管理方式。当集团倾向于集中控制时,应采用集中度高的管理方式,这时运用的主要措施有:收入统一管理,即能够将成员企业的收款事项统一由财务中心办理,防止收入分散造成资金失控;统一资金的使用,即集团内资金的支出由财务中心统一安排,如统一主要原材料采购等重要资金使用,以控制资金需求,能够减少采购费用,获得价格的优惠等。当企业集团倾向于分权管理时,应减少在资金控制权限方面的统一事项或集中的程度。这时能够采用统一信贷及税务、办理内部往来结算、开展内部融资等,一方面减少资金占用,另一方面能够控制成员单位的资金运用。选择财务结算中心的管理方式时,应考虑企业集团的实际情况。集权模式可能适用于集团中各公司地理位置比较集中,各子公司之间关系紧密,集团领导层决策手段优进、管理水平高或集团规模不太在的情况,以保证集权的管理层能够灵活反映快速决策,而管理控制成本较低。相对分散的财务结算中心模式适用特大型企业集团,各子公司在生产经营内容上有较大差异,由于构成企业集团各单位资金集中存放在财务结算中心,各单位能过财务结算中心互相调剂资金余缺,并把内部结算过程中占用的资金留在”体内循环”,从而节约了流运资金占用,降低了企业集团因对外流动资金贷款造成的财务费用。中国许多企业集团经过有效地运用财务结算中心这种方式,在财务控制上取得了很大的成效。如南京金陵石化公司是一个特型企业集团,年销售收入超过100亿元,该公司的资金调度结算中心与工行合署办公,对下属各工厂实行资金有偿占用,统一调度平衡;各单位的收入均要求存入结算中心,存款自主使用;各单位之间商品及劳务交换,按照内部转移价格经过结算中心办理结算。近年来该公司无论外部环境变化与内部机制中出现的许多困难,都保持销售利税率10%以上,有效的资金管理是其中一条重要经验。随着银行体制的改革,银行所提供的金融服务正在向多角化、多元化创新扩展,由银行协助大型企业集团建立结算中心,是处于蓬勃发展中的商业银行所提供的新型服务项目。这即帮助企业集团解决其资金沉淀问题,对资金进行高效运转,又能加强大企业集团与银行间的良好协作关系。如中国工商银行与海信集团 2月23日就双方建立资金结算网络正式签约。海信集团是中国工商银行继春兰集团、集团等国内知名企业签订结算网络之后在山东省签订的第一家企业。签约后,工商银行将利用自己技术先进、功能齐全、方便快捷的资金汇划系统,为海信集团建立一条资金汇划的”高速公路”。建立这个网络后,能够实现海信集团内各销售公司销售收入即时上划,加速资金周转,加强集团资金监控,提高集约化管理水平。2,财务公司财务公司是结算中心发展的一种形式。由于企业集团结算中心一般依附在集团公司的财务机构上,可企业集团内部单位都是各自独立的经济实体,因此她们之间的资金不能无偿占用,为了加强资金管理机构在融资信贷、投资、等金融方面的功能,集团内的融资机构逐渐从集团公司中分离出来,成为独立核算的法人企业财务公司。财务公司是办理企业集团内部成员单位金融业务的非银行金融机构,它是行政上隶属于集团公司(集团公司能够直接领导),业务上受中央银行管理的自负盈亏,自主经营,照单纳税的企业法人。财务公司的股权结构有集团母公司独资和集团成员共同参股两种形式。其主要的特点是封闭经营、稳健运作、服务优先。财务公司作为金融企业,业务范围包括集团内部成员单位的存款、贷款、投资、结算、担保、代理、贴现、信贷、融资租赁及同业拆借等,因此,财务公司在财务控制上的主要功能是以资金为纽带,经过控制成员企业的重大财务活动来实现的。如重汽财务公司在开展融资租赁、外汇、委托担保、清理内部三角债、证券及房地产等主要业务的同时,增强了集团内部的向心力和凝聚力,强化了对成员企业的资金控制。经过财务公司控制成员企业,有两个方面发生了变化:一是财务公司以债权人的角度对借款企业进行债权控制,能够较好地解决委托代理问题。财务公司对成员企业的贷款比较审慎,有时需要提供担保、抵押等,因此,当企业不能偿还债务时,财务公司就会执行协议,进而从经营管理者手中取得公司的控制权。在外部资本市场不发达的情况下,应用资本结构理论完成对代理人的控制。二是引进市场机制,使企业集团的内部控制外部化。财务公司虽然是集团内的一个子公司,但它在组织及业务上具有独特的独立性,其独立性与一般的成员企业相比更强,与原来经过内部职能部门来进行资金控制相比,具有一定的外部市场功能,更容易从资本增值保值的角度约束成员企业。因此,财务公司相对于其它职能机构来说,资金控制的效果更强。财务公司作为集团的一员,在成员企业不能偿付债务时,不但仅从自身收回资金的角度,而且更会从整个集团的角度调整和安排债务,进行债务重整。可是,财务公司作为独立的金融法律实体,有其自身的利益和目标,不能全范围、全过程地对成员企业的资金实施控制。另外,财务公司设置的政策限制是一项关键因素。3,财务中心(1)集团组织的扁平化趋势当前,企业竞争环境发生了巨大变化,主要表现为顾客需求、技术创新、产品生命周期、市场竞争等方面,企业不能适应客户需求、不能在激烈竞争的市场中保持持续”竞争优势”,不能快速响应市场变化,企业便不能生存与发展。在新的竞争环境下,众多规模化大企业效益不断下降并日渐丧失市场竞争力,原管理体制对竞争环境的不适应性日渐显露,且矛盾冲突不断加剧,最终引发了一场以”业务流程再造”为核心并风靡全球的管理模式革命。业务流程再造是二十世纪九十年代初于美国产生的一种企业组织创新的方法。业务流程再造是指从顾客需求出发,以企业流程为再造对象,对企业运作流程进行根本性思考、分析和设计,从而获得企业绩效的巨大改变。其本质是顺应知识经济时代的到来,对建立在工业经济时代基础上的工作方式进行再思考,利用信息技术所提供的巨大潜力,改变我们以往的工作方式,实现企业对市场的快速反应,从而获得企业绩效的巨大提高。业务流程再造强调业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值,尽可能减少无效的或不增值的活动。并从整体流程全局最优(而不是局部最优)的目标,设计和优化流程中的各项活动,消除本位主义和利益分散主义。业务流程再造要求在重新设计出企业业务流程之后,依据新的流程管理建立”扁平化”的新型组织,尽量消除纯粹的中层”领导”,这不但降低了管理费用和成本,更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反应速度。(2)集团管理对整合集中化的选择集团管理的整合集中化趋势。从规模的角度看,集团管理面临着集中化的选择。当企业规模有限时,管理者很容易进行集中化的管理;随着企业规模不断扩大,由于受管理手段的制约,企业不得不采取”分散化”管理;而当今随着IT技术的飞速发展,地理上的空间距离正在消失,人们能够借助IT手段突破管理能力的约束,对跨地域经营的企业实现”集中化”管理,使管理表现出从集中到分散再到集中的管理模式转变。从职能的角度讲,集团管理面临着整合化的选择。企业在规模化发展过程中,由于管理活动的复杂而形成了众多的纵横交错的职能部门,使得管理成本剧增而出现管理效率下降,借助IT作为管理手段,企业能够经过整合管理实现对管理成本的有效控制,突破能力束缚,实现整合式管理。整合集中化的管理能够真正实现企业集团内部资源的集中、统一和有效配置。 一般的集团公司会在集团木公司内按采购、生产、销售、财务和人力资源等职能设置多级管理机构,在所属成员中也会同样按采购、生产、销售、财务和人力资源等职能设置多级管理机构。而进行整合集中化管理的集团公司将会按采购、仓储、生产、销售、财务和人力资源等业务流程划分,对集团内成员企业进行业务整合管理,经过设置采购中心实现对集团所有机构的集中化采购管理;经过建立生产中心组织集团内部多地点(视为多车间)生产协调与管理;经过建立物流中心负责原材料或产成品在集团各地机构的有效配送管理;经过建立营销中心负责对集团所有产品的统一营销;经过建立财务中心负责整个集团所有机构集中化财务管理、资金结算与调配;经过设立人力资源中心负责整个集团人力资源的统一管理与调配。(3)财务集中整合形式财务中心财务中心是一种整合集中化的财务管理模式。它是指对整合范围内的所有成员企业的财务、会计业务进行管理的职能机构。在行政上,原整合范围内所有成员企业的财务、会计机构、人员、业务都划归财务中心管理,财务中心为整合范围内所有成员企业提供有偿的财务会计服务,独立核算,独立考核。在法律上,财务中心只是企业集团进行管理控制的一个独立的超级职能机构,不具有法人地位。财务中心的一项重要功能就是强化对成员企业的财务控制。海尔集团拟建立的资金流推进本部就是经过财务中心来控制下属成员的整个财务业务,优化业务流程。主要方法是成立资金流推进本部统管整合范围内成员企业的财会机构和财会人员,全面负责其会计核算、财务分析、资产管理、费用及成本控制、信用管理、税务信贷等财会工作,实行有偿服务,单独考核。嘉陵集团垂直功能型的管理组织是一种近似的财务中心控制模式。其要点是:(1)横向职能部门综合化。集中到公司的业务,在坚持专业分工的前提下,简化横向分工,凡是能由一个部门或个人管理的业务,就不设多个部门或多个个人管理。(2)纵向结构实行集中管理。集团内主要管理权限和管理业务集中在公司,由公司集中领导统一经营,各生产厂不设职能部门。(3)建立垂直功能型组织。把企业的经营管理从生产作业管理中划出来,使基层生产部门专门从事生产,而职能部门则专门从事各项经营管理。财务中心实现的条件是有网络化、集成化管理软件的支持。企业实施业务流程再造和建立财务中心时,经过建立集成化的计算机信息系统来支撑新的业务处理流程和新型组织的运转。在企业实施业务流程再造时,一方面,业务决策点下放到业务处理的流程上,众多串行业务处理被改造为并行业务处理,这在很多情况下都需要中央数据库系统的支撑;另一方面,在业务决策与处理权下放的同时,需要完善的数据信息体系监控各业务流程的运转,评价各业务处理流程的效率并及时反馈可能出现的各种问题,以强化对业务处理的集中化管理,这同样离不开集成化的管理信息系统。当前,国内一些管理较好、效益显著的企业集团已经开始实施管理系统的信息化建设。在当前条件下,ERP(企业资源计划系统)是一种有效的实现方式。中国多数企业集团财务电算化滞后,财务核算和管理手段还比较落后,财务信息处理不及时。如海尔集团某销售总公司每日帐实相差上万台;数据不能集成,有的公司间有巨额的往来款项或采购业务,在某一长时间不进行帐务处理,而集团确不能及时掌握。这些严重影响了报表的质量,财务控制信息失实,因此,财务信息集团内的集成化是实施有效财务控制的基础。财务中心是一种集权化的管理方式,有其适用的范围,如:成员企业之间联系紧密,依存度高,产品种类或业务范围相近,地理距离较近等。财务中心的实施也有一定的限制条件,需要有采购、销售、生产、人员、技术等业务方面同时实施集成化管理模式以相互配合,单独实施财务中心模式,势必会造成相关成员的利益冲突,致使管理控制的协调难度显著增加,不但会弱化财务控制的效果,甚至影响相关企业的正常生产经营活动。 5.2 人员控制,财务总监制 财务总监制度是在企业所有权与经营权相分离以及多层次管理体制下,由企业所有者在企业内部所建立的旨在保障所有者利益和实现企业资产保值增值,并由特定人员、机构、制度、措施等因素有机组成的财务监督与管理机制的总称。财务总监制度是企业集团财务控制中解决”委托代理”问题的有效方法。因为所有者依据委托代理理论设计的激励机制,仅能缩小但不能从根本上消除所有者与内部人效用目标的差异,从而也不可能完全避免内部人的种种败德行为。这时实施财务总监制是完善控制机制的有效手段。首先,财务总监能监督管理者,保证”用手投票”机制的健全。其次,能掌握充分信息,降低监督成本。无论是股权代表,还是公司企业内的其它监督主体,她们掌握的信息都不可能比经营管理者多,而要掌握与代理者相对等的信息,又要付出很高的代价,财务总监掌握的信息却很充分,在很多方面还胜过代理人,因而,任何不利于股东的经济行为都会置于财务总监的监控之下。就国有企业集团的财务控制来说,设置财务总监是一种有效的方法。(1)国有企业集团中,国有产权占有很大比例,处于绝对控股和相对控股地位,国家这个大股东必然要经过产权约束和管理来保证集团的顺畅运作,而产权的约束和管理最终要落实到一系列的财务活动下,如财政的配置、投资的决策、资本形态的转化、收益的分配以及最终产权的处理等等。(2),中国的股份制经济还处于发育阶段,资本市场和证券市场都还比较幼稚,国有股权转让还很困难,国家不能经过市场转移剩余索取权和相应的风险,也就是不能发挥”用脚投票”的功能。为保证集团经济正常运行,不得不加强”用手投票”的功能。实施财务总监制度的一个重要方面是确定财务总监的委派方式,虽然财务总监制度主要是作为解决”委托代理”问题而出现的,但对于企业集团来说,由于存在多层次的产权关系,因此其委派方式有不同的选择。财务总监委派方式主要有董事会委派制,即由董事会向公司行政管理当局委派财务总监的制度;母公司委派制,即由母公司向子公司行政管理当局委派财务总监,对子公司的经理及其行为进行监督。对于不同的委派方式,财务总监的权限、责任也会有不同的侧重,但总的来说包括这样几个方面:(1)审核重要财务报表和报告。(2)重大经济事项与总经理联签制度。(3)参与财务机构、制度、预算及利润分配方案的拟订工作。(4)定期报告。经过财务总监的权限,我们能够看出财务总监是始终以财务控制为基本工作的。当前,很多企业集团已经采用了财务总监这种形式,虽然有一些集团并没有真正建立起财务总监的控制机制。上海友谊集团经过财务总监制度取得了很好的效果,其作法是由集团公司向子公司派出财务总监,其编制在母公司。各子公司财务负责人对所在公司经理和财务总监负责,集团财务总监对总经理和董事会负责,各子公司财务总监对集团财务总监负责。经过责任制、报告制、例会制的方法实施财务监控,取得了提高会计信息质量、确保资产保值增值、降低财务风险及强化监督机制等明显的成效。实行财务总监制度也会出现一些问题:一方面如何从制度上保证财务总监既能对内部人进行有效监督,又不干涉企业的自主经营。另一方面财务总监本身存在委托代理问题,如何使其在收益与被监督企业绩效挂钩的基础上有效的履行职责。,委派财会人员委派财会人员是经过对财务主管的任免,统一管理控制成员企业的财务工作,规范会计成员的行为。集团公司经过选择高素质的财务人员,委派到下层单位做财务负责人,其薪金福利由集团公司统一负责、统一考核,财务负责人代表集团公司参与子公司的经营活动,使财务控制与生产经营有机的结合在一起,提高控制的效果人员控制可根据控制程度的不同而采用不同的形式,如下属企业所有财务人员完全由母公司派出,财务负责人由母公司派出或财务负责人只由母公司任命,而其行政利益关系在下属企业等形式。人员控制的一个重要方面是财会人员的素质控制。有的集团内部分企业的某些存货帐面余额出现负数,个别金额很大,甚或有许多存货数量金额存在正负互异的情况。这虽然主要是因为财务基础工作不到位,但也与财会人员的业务素质有很大的关系。委派财会人员也存在一定的问题,如不同地区的成员企业委派人员存在定期轮换、异地从业的问题,易于出现管理控制行为的短期化倾向。同时,委派财会人员的定位也是一个重要问题,它不但直接影响财会人员管理控制职能的发挥,而且还涉及到委派财会人员与所在单位管理者的关系问题。5.3 制度控制制度控制是经过统一制定集团内的财务会计制度,来规范成员单位的财务行为,统一集团内成员单位的处理方法和程序,以实现对成员单位财务活动的有效控制。财务控制在制度方面可分为财务制度与会计制度。,财务制度为了规范企业财务行为,强化企业财务的自我约束,设计一套适合企业自身经营特点和管理要求的内部财务制度就尤为必要。财务制度有广义与狭义之分,广义的财务制度是由国家权力机构和有关政府部门以及企业内部制定的用来规范企业同各方面经济关系的法律、法规、准则、办法及其企业内部财务规范的总称。狭义的财务制度又称企业内部财务制度,是由企业管理当局制定的用来规范企业内部财务行为、处理企业内部财务关系的具体规范。我们一般所讲的是狭义的财务制度。企业内部的财务制度是多方面的,按不同的标准可划分为不同体系的财务制度。按管理的对象可分为企业内部的财务管理体制制度、资本金管理制度、资产管理制度、成本费用管理制度、收入费用管理制度、财务报告与评价制度。企业内部的财务管理体制制度规范以下三方面的内容:一是说明财务机构的设置办法;二是明确企业领导人、财务负责人、财务部门、各职能部门在财务管理方面的职责和权限;三是对财务人员的业务素质及条件的规定。资本金管理制度主要规定企业资本构成、筹资来源与方式、审批程序、责任归属、权利义务以及资本保值、增值、使用、核算等。资产管理制度主要规定企业货币资金及往来款项、存货、对外投资以及固定资产、无形资产等的管理方法、程序、权限要求及责任等。成本费用制度主要规定企业内部各支出项目、范围、标准、审批程序、权限与责任等。收入利润制度主要规定收入利润的预测,日常管理、货款的结算与收回以及利润分配的方法程序、比例及其内部分配的使用范围、标准、审批程序及责任等。财务报告与评价制度主要规范企业应编制的财务预算、报告种类及格式、内容、报送程序、报送时间以及财务评价指标体系的建立、财务分析方法的确定、财务指标计算口径和评价方法等。实施财务制度控制的关键是确立财务制度的权威性。企业集团规模大,内部机构与层次众多,各成员企业之间由于存在目标的差异,因此在具体的涉及利益分配的经济活动中不可避免会产生摩擦,这时权威性的财务制度会经过其自身的标准规范自动地调节各方的行为,另外,财务制度也应尽量制定的严密,规范、可操作性强,以保证制度控制的有效性。2,会计制度会计制度是规定各项经济业务的鉴定、分析、归类、登记和编报方法,明确各项资产和负债经营管理责任的业务规范。企业集团会计制度是企业集团根据会计准则与行业会计制度,针对本企业集团的特点及成员企业的具体情况,为了满足内部经营管理和会计核算的需要以及外提供信息而制定会计业务规范。企业集团会计制度不同于一般的会计制度,它在规范核算业务的同时,更加注重集团内会计工作的控制功能,因此它在内容上更侧重于责任的区分与指标一致性。其基本内容有:会计核算制度,如科目设置与应用,报表的种类与编制方法,合并报表的编制方法等;责任会计制度,涉及单轨制与双轨制的选择,处理流程,责任中心划分,指标范围、设置内部凭证与报表等;会计电算化制度,包括软件的统一、系统设置,职责权限限制等第六章 监督与激励根据委托代理的有关理论,健全的企业集团财务控制机制必然包括监督与激励。首先,企业的实质是一种”团队生产方式”,团队中的成员经过相互协作共同完成生产。由于最终的生产成果是一种共同努力的结果,每个人的贡献不可能得到精确的测量,因而也就不能够按每个人的真实贡献去分配,从而就会产生”搭便车”的行为。这种行为将使团队的成员缺乏努力工作的积极性,造成生产效率的降低。为了消除或减少”搭便车”的行为,需要监督者来监督和限制其它成员的行为。其次,企业是股东(出资者)、债权人、经理和工人等一系列利益相关者在要素市场上缔结的一组长期合约的集合。可是由于不确定性和缔约成本(交易费用)的存在,使得合约是不完全的,即合约不可能将在所有可能发生情况下的权利责任关系都规定清楚。这时就会产生剩余控制权(即合约中未能明确规定的部分),在现代企业中这部分权利的实际运用在很大种度上被企业管理者所控制。为了解决由于合约不完全和乘余控制权与剩余索取权的不对称,就应解决激励问题,赋予管理者一部分所有权及乘余索取权,以减少管理者的机会主义行为,从而提高企业的运行效率。因此,监督与激励是互为补充的。审计是公司治理结构的重要组成部分。公司治理分内部治理与是外部治理,无论是内部治理还是外部治理,一个重要的和关键的环节是所有者能够正确评价经营者旅行受托经济责任的情况。而审计活动的存在正好填补了这一环节。对审计要求已不但仅是资本所有者的单方要求,而是资本所有者与经营者的共同意愿,审计的作用在平衡不对称信息、促使股东利益与经理人员利益最大化和使代理合同有效执行的过程中得到充分体现。因而,审计在公司治理结构中有着不可替代的作用,已成为成为监督控制的重要手段。由于审计是公司治理结构的重要组成部分,因而审计首先受公司治理结构的影响。在不同的治理结构模式下,审计的职能和组织形式、各种审计之间的关系也会有所差异,即不同的公司治理结构模式产生了不同的审计模式。英美企业具有所有权的多元化和易变性的特点,市场对董事会的制约性很强,因此产生了由非执行董事组成的审计委员会,帮助董事会在企业的会计政策、内部控制、财务报告方面履行职责。审计委员会是一种独立的组织形式,并非管理当局的下级机构它不侵犯管理者的权力,不参与公司管理决策,对公司的业务并不承担责任。委员会的作用在于保证公司公布的财务信息和业务信息的充分可靠,评价管理当局的业绩。德日公司股权相对集中,股票流动性差,难以经过市场对董事会进行有效控制,因此形成了内部治理方式,并在此影响下建立了监事审计制度。监事会没有经营管理的职能,使内审不能直接服务于经营管理,限制其职能的全面履行。中国股权相对集中,市场机制不完善,且公司法规定了监事会机构的存在及地位,因此设置监事会是较好的选择。但对于许多国有企业集团,由于存在所有者缺位现象,设置审计委员会会起到更好的控制作用,只是不同的是审计委员会主要由执行董事与内审机构负责人组成。除了审计模式外,审计功能的发挥还需要有完整的内部审计准则和内部审计制度,一定规模的子公司还应设置自己的审计部门,审计人员在业务上应由集团统一领导。管理者要有效管理庞大的集团,就必须依赖各个部门和分公司的内部控制机制,中航技深圳公司探索出了一种有效的审计模式:其主要方法是:(1)以资产为纽带,以强化集团资产控制为主线,建立两极审计责任的审计网络,坚持下审一级。集团审计部门负责对下属全部控股和参股企业的内审,下属集团公司设置专门审计机构和审计人员,开展对三四级公司的日常内审工作。(2)实行审计委员会制度。下属集团公司(飞亚达和南光)设立审计委员会,在总经理的领导下由相关人员和职能部门组成,审计部门作为常设机构代表审计委员会行使审计监督职能。(3)加强审计规章制度建设,1994年以来,该公司制定了内审规定等9项审计制度,并实行了总审计师制度。中航技深圳公司的审计在财务控制方面发挥了重要的作用,但它的重点是从管理者角度下属成员企业的控制。企业集团在进行监督控制的同时,要考虑一些限制因素。首先,实施监督要兼顾”成本效益”的原则。监督的实施不能超过其预期的成本,由于监督的效益来源于资本或资产可能遭受的损失,使得推断监督效益是困难的,这时确定监督的成本合理点就主要依靠有关人员的主观判断。其次,监督会影响经营管理的效率。一方面,监督工作涉及直接的管理活动,使得业务复杂化,另一方面,监督会造成监督者与管理者之间的摩擦,管理上效率下降。最后,监督者也有委托代理问题。监督者的委托代理问题和监督者的委派方式是直接相关的,监督者往往不能有效地监督自己的派出机构,甚或是同级机构。6.2 激励控制人的一切行为都是受到激励而产生的。管理学上的激励是指人的一种心理状态,它是经过加强和激发人的动机,从而推动并引导人的行为,使之趋向于预定的目标。激励有助于将管理者的个人目标引导向企业目标。个人目标是管理者行动的基本动力,它与企业的目标有差异,激励能够诱导管理者为了满足个人利益,而把个人目标与企业目标统一起来,从而推动管理者为实现共同目标而努力工作。企业集团更需要激励控制。我们知道,企业是一种不完全合约,这是由信息不完全对称的经济环境造成的,而在企业集团中,财务信息不对称更加严重,这是因为:(1)两权分离更加彻底,因此股东很少有机会参与企业内部的经营活动;(2)财务信息更加复杂,如合并报表的编制等,使得股东对财务报告的信息的理解难度显著增加;(3)多级委托代理。由于产权关系的多级化,使得母公司也成为出资者,与下级成员之间形成了委托代理关系。从集团的特点看,其激励控制包括两方面的内容,一是对经营者的激励控制,二是对内部成员企业的激励控制1,经营者的激励控制在企业集团中,由于所有权与管理权分离的更彻底,经营管理人员的管理效率占据着更加重要的位置,对经营者的激励约束成为决定企业能否健康发展的重要因素。因此,就要将经营者的报酬与其行为的结果挂钩,让经营者承担一部分或全部偷懒或背德行为的损失。国内外企业运作的经验证明,经理者的报酬设计对其行为有直接影响。最优报酬设计必须把经理者的个人利益与企业得益联系在一起,使其收益与企业绩效和经理者的经营业绩联系在一起。管理者的报酬一般由工资、奖金、股票和股票期权构成。每种报酬形式都有其优缺点。工资一般是相对固定的,在规定期限内与经理者的业绩无关,从而难以提供较强的激励,但它是一种稳定可靠的收入,能够部分消除经理者对收入的不确定性预期;奖金是基于当年的管理者业绩而发放的,运用灵活,具有较强的激励作用,可是由于它只与当年的业绩有关因而容易引发经理者的短期行为;股票使经理者能够享有部分剩余索取权,从而使企业的绩效提高与其收入的增加直接挂钩,而且其股票的价值还会随着企业的发展壮大而升值,因此股票对经理者的激励作用最大,可是由于一个企业的股票价格不但与该企业绩效有关,同时还取决于股市的整体状况,因而有较大的风险。股票期权是公司赠与管理者将其薪酬的一部分在未来规定时期内以约定价格购买本公司流通股的选择权。管理者在公司规定的期限以后,能够将其持有的股票逐步变现。管理者能够行使该种权利,也能够放弃这种权利。它被认为可实现”以未来收益激励现在奋斗、以长远发展约束短期行为”的目的。但同股票一样股票选择权也要受许多外部因素影响,因而风险也较大。总之,最优的报酬设计应当是根据不同企业的情况和其所处的行业的不同特点采取上述几种形式的最优组合。当前,中国在经理者的报酬设计上主要存在两方面问题:一方面是上限过低,劳动部曾规定经营者的收入不得超过工人平均工资的4倍,而据调查,当前国有企业经理人员的平均工资仅仅是职工平均工资的2.2倍。而在美国经理的平均收入是一般员工的158倍,在日本则是32倍。这使得国有企业经理者更多地经过各种办法去追求在职消费,滋生了各种腐败行为;另一方面,国有企业管理人员的报酬结构单一,一般都以工资和奖金组成。多年来,经济理论界一直在探讨国有企业在改革和转换企业经营机制的过程中如何建立和实施有效的激励约束机制问题,企业界也为此进行了多种尝试与探索。 5月上市公司吴忠仪表股份有限公司引入股票期权说明激励控制的重要性。吴忠仪表股份有限公司引入的期权股票操作模式内涵为:经过分配上的激励约束机制和产权重新划定,即股票期权期权员工持股公司受让国有股权,达到转换企业经营机制、对企业的经营者以及技术骨干和经营管理骨干激励与约束并重、使经营者更关心企业长远发展的目的。 激励控制需要相应的机制或环境的条件。资本市场的发育程度。在发达的资本市场上,能够经过资本市场(股市)的升降,来反映评价经营者的行为,刺激其更好地完成出资者的目标;管理者市场是否完善。健全的管理者市场能够促使管理者注重培养自己的良好形象,注重所经营企业的业绩,并能提供可替代的人选,形成竞争,从而给管理者以外部压力,使得管理者更加努力地履行代理职责,同时所有者也能够经过管理者市场自由地对管理者进行选择。2,内部成员企业的激励控制企业集团对内部成员企业激励控制的关键是设计合理的评价体系。评价的目的是判断资本获利能力、发现财务控制中的薄弱环节、为管理控制提供依据。企业集团经营规模、经营范围越来越大,对评价集团内各成员绩效指标的要求也越来越高,反映经营状况和财务成果的一般会计报表的指标已不能满足企业集团对成员企业进行财务控制、评价的需要,这就需要提供分部分级的财务评价信息,提高集团财务控制的效果。分部分级的评价方法是企业集团进行财务管理的重要依据,它是把成员企业按分部归类,将各种评价指标划分为不同的级次并赋予不同分值,然后经过各指标汇总得出的总分值对成员企业进行考核与评价。现代的企业集团向跨地区、跨行业的方向发展,按统一标准提供的评价指标不能揭示不同地区、不同行业、不同规模、不同成长阶段的成员企业在盈利水平、增长趋势及机会和风险等方面的差异。因为同一指标的同一数值不能区分出面对不同机会和风险的不同成员企业的差异,评价中缺少可比性及灵活性。企业集团财务分部分级评价的方法。首先应选取恰当的评价指标。评价指标是企业集团进行财务控制的有效手段,企业的使命在于发展与盈利,因此,与盈利和发展有关的财务指标是评价的主要内容。这方面的主要指标有:销售额、销售利润率、剩余收益、现金流量,投资报酬率、总资产报酬率、流动资产周转天数、流动比率、资产负债率、每股盈余等。根据指标选取的原则及评价的可操作性,评价指标的数量应在十个以内为好。不同的集团可选择不同的指标,不同性质的成员企业也能够赋予不同的考核指标范围。其次确定分部分级标准及各级分值。按行业与地区进行划分是一种基本的分部划分标准,指标的分级划分标准应根据分部的标准和经营及管理的需要确定,分级不宜太多,分值应便于计算。考核指标按行业与地区进行分部后,按不同级别赋予不同的分值。最后应制定报告及评价的方法。根据分部及分级方法,假设选取十个指标进行考核,每一指标分为三级,分值分别是3、2、1,同时规定每一指标对应各级的数值范围,如投资报酬率大于20%的分值为3,在5%-20%之间的为2,小于5%的分值为1,则每一个企业的分值都在10-30之间,根据有关数据(如同期预算指标、同行业平均指标、历史同期指标、国内或国际先进指标)划分评价区域,如:10-15分之间为危险区,15-20分之间为警戒区,20-25分之间为安全区,25-30分之间为理想区。对于处于不同区域的企业采取不同的处理方法