著名地产集团工程管理施工组织设计方案.doc

XXXXX园

工程管理组织设计方案
第一版

2009

XXXX房地产开发有限公司
XXX园项目管理部

目 录

1、项目概况 3
1.1项目简介 3
1.2 主要合作单位 4
2．项目部门建设管理 5
2.1项目管理部主要职责 5
2.2项目管理部管理架构 6
2.3项目管理部主要岗位职责 6
3、项目前期协调与管理 12
3.1设计部协调 12
3.2营销协调 13
3.3项目发展协调 13
3.4成本协调 13
4、项目计划管理 13
4.1标段的划分及基本要求 13
4.2总包的平面分区及进场顺序 14
4.3施工场地临设布置 14
4.4总体进度计划 14
4.5工程进度计划 15
4.6材料设备采购计划 15
4.7项目里程碑进度控制计划 15
4.8模拟工程计划 15
4.9工程计划的修改 15
4.10销售配合 16
5、项目采购管理 16
5.1总包采购 16
5.2监理单位采购 17
5.3专业分包单位采购 18
5.4材料、设备采购 19
5.5 分包与甲供、限价材料清单 20
5.6集团禁用材料清单 22
6、供方管理 22
6.1监理管理 22
6.2总包管理 25
6.3专业分包单位及材料设备供应商（下称供方）管理 27
7、项目质量管理 29
7.1质量规划 29
7.2质量保证 29
7.3质量控制 30
8、项目现场成本管理 32
8.1设计阶段 32
8.2招标阶段 32
8.3图纸会审阶段 33
8.4工程实施阶段 33
9、项目风险管理 34

9.1风险管理规划 34
9.2风险识别 34
9.3风险定性、定量分析 35
9.4风险应对规划 36
9.5风险监测及控制 37
10、文件管理 37
10.1控制印章 37
10.2文件编号总文档目录 37
10.3文件有效版本标识 38
10.4文件的发放、回收与失效 38
10.5文件的归档及利用 38
10.6文件的移交 38
11、会议制度 39
11.1周例会制度 39
11.2紧急会议制度 39
12、环境管理 39
12.1现场环境保护管理规定 39
12.2环保管理的目的 40
12.3环保控制目标 40
12.4环保工作小组架构与责任 40
12.5环保不符合情况的纠正 41
12.6环保意识及能力培训 41
12.7环保记录 41
12.8项目现场CI作业指引 41
13、现场安全管理 41
13.1安全管理目标 41
13.2安全工作小组架构及责任 41
13.3施工安全管理 42
14、紧急事件处理程序 43
15、项目管理部培训计划 43
15.1《项目管理策划书》培训 43
15.2项目设计交底 44
15.3合同有关内容培训 44
15.4质量、进度控制培训 44
15.5安全文明施工管理培训 44
15.6案件培训 44
16．定期考核 45
16.1合同考核 45
16.2.图纸考核 45
16.3.管理要点考核 45
16.4.工期进度考核 45
16.5.质量要点考核 45
16.6.安全文明施工要点考核 45
16.7.成本要点考核 45
16.8.管理交叉点的协调考核 45
17、工程移交 46
17.1模拟移交 46
17.2移交程序 46
18、项目管理部《项目管理指导书》传阅、修改记录 46
18.1传阅记录 46
18.2修改记录 46
18.3相关附件 47

1、项目概况
1.1项目简介
该项目宗地位于XX市区西北部，行政区划为XXX区，现为辽宁省XX监狱监管区，宗地距机场3.5公里，距火车站6.5公里，人民广场5.5公里，距中山广场7.5公里。
项目总用地面积约为130000平方米，净用地面积为121700平方米,总建筑面积为188545平方米，计容积建筑面积为181660平方米。
该项目工程分二期建设，其中大二期工程总建筑面积约为125714平方米，由Ｉ、Ｄ、Ｇ等原二期的3个组团及原三期（25，26，27，28，29号楼）组成，其中：Ｉ组团全部为多层结构，建筑面积为20579平方米；Ｄ组团为多层和小高层的组合体系，建筑面积为27443平方米；Ｇ组团为三栋11层的小高层，建筑面积为19908平方米；原三期基本为小高层组团，建筑面积为61512平方米。小区配套建筑面积为4413平方米。
a. 大二期工程组成结构图：

1.2 主要合作单位

合作内容
单位名称
联络人
联系电话
规划设计

施工图设计

装修设计

环境设计

总承包

施工监理
XX市正信土木监理公司

地质勘察
XX市勘察测绘研究院
XX

2．项目部门建设管理
2.1项目管理部主要职责

部门主要职责
目标要求
1. 
项目建设的操作和协调中心
主动、及时、全面地跟踪掌握与本项目有关的各职能部门的工作情况
2. 
项目工期、进度控制管理
工程按计划竣工
3. 
项目质量控制管理
符合国家及相关部门规定并达到公司下达的质量目标
4. 
项目建造成本控制管理
通过一系列优化管理，使建造成本控制在计划之内，及时完成竣工结算
5. 
项目开发过程中设计问题的应急处理
根据设计部门的配合情况以及项目总经理的判断，及时安排项目部人员解决设计问题
6. 
销售现场配合管理
按计划提交销售场地及相应的销售通道
7. 
项目竣工验收手续办理
按公司经营计划要求办理竣工备案
8. 
项目入伙后客户质量投诉问题处理、维修
配合公司相关部门及时妥善处理并安排专职人员负责，提高客户满意度，避免影响公司形象
9. 
培养项目管理后备人员
培养一到两位
2.2项目管理部管理架构

2.3项目管理部主要岗位职责
2.3.1项目总经理岗位职责
根据公司的决策，该职位要领导项目的计划、组织和控制工作，确保项目的建设工作在预算范围内按时优质地完成，并有效协调和解决与项目有关的所有问题，从而使项目达到满意效果。

序号
工作职责
工作目标
权 限
经办
审核
批准
其他
1
项目计划编制
符合公司经营计划。
〇

2
项目团队组织和建设，合理分配人员职责和授权，营造工作环境，
保证项目工作需要，并为公司培养更多的项目管理人员。

〇

3
监控协调项目部工作，及时采取措施解决发生的重大问题。
完成年度计划，。

〇

4
监控和协调项目的所有工作和问题，及时采取措施解决发生的重大问题。
完成项目目标。

〇

5
配合现场销售工作
按时按质提交销售所需场所

〇

6
协调政府关系
确保政府层面支持项目。

〇
〇

7
协调公司各部门关系
确保公司资源支持项目。

〇
〇

8
部门员工考核及团队建设
充分调动员工积极性，使各自的潜能得到充分发挥，确保项目管理顺利

〇
〇

9
处理紧急事务
及时采取措施处理好紧急事务。

〇

2.3.2项目秘书岗位职责

序号
工作职责
工作目标
权 限
经办
审核
批准
其他
1
质量体系记录管理
保证体系记录完全收集、科学整理、妥善保管
〇

2
档案管理工作
做好项目管理部资料的收集和管理，确保公司档案收录完备
〇

3
项目竣工档案专项验收工作
确保项目顺利完成竣工验收工作并顺利移交项目资料。
〇
〇

4
日常文件流转
保证项目部日常文书运作畅顺
〇

5
日常运营协助
协助做好部门信息、计划、品质三大体系工作
〇
〇

6
风险监测记录提醒
协助风险监测小组做好监测提醒工作
〇

7
文化活动组织安排
协助项目总经理助理做好组织安排工作
〇

8
风险监测记录提醒
协助风险监测小组做好监测提醒工作
〇

2.3.3工程主管岗位职责
根据项目管理部已编制项目施工及销售配合计划，该职位要承担编制各分项任务的施工及销售配合计划，协调处理的现场施工进度、质量及成本控制；使各种计划得以按时按质实施。负责各专业工程师工作成果的检查和监控。

序号
工作职责
工作目标
权 限
经办
审核
批准
其他
1
编制并汇总各分项施工计划
符合项目施工及销售配合总计划
〇

2
编制及完成月度工作计划
必须满足项目月度总计划
〇

3
处理工程现场进度、技术、质量及成本控制等问题
各项成果符合相关规范及满足公司下达的各项指标

〇

4
配合现场销售
按时按质向相关专业或部门提交工作面
〇

5
协调处理现场供方之间的关系
确保工程按计划有序进行

〇

6
协调处理不同组团之间的管理
确保工作安排有序开展，有效解决交叉部位的管理

〇

7
支持监控监理工作
确保监理独立履行合同和监理职责

〇

2.3.4技术主管岗位职责
该职位主要是负责处理项目实施过程中遇到的技术问题，包括图纸审核、施工方案审核、技术措施、变更审核等。
序号
工作职责
工作目标
权 限
经办
审核
批准
其他
1
编制设计图纸出图计划
解决设计图纸按时出图，工程顺利开展
〇

2
组织图纸会审
确保成本、质量、施工技术达到目标
〇
〇

3
协调设计变更工作
避免不必要的返工，达到降低成本
〇

4
组织质量大检查工作
杜绝重大质量事故的发生。
〇
〇

5
组织分项、分部工程的验收工作
对分项分部工程验收工作进行监督，确保质量目标。

〇

2.3.5土建工程师岗位职责
根据项目管理部已编制项目施工及销售配合计划，该职位要承担编制各自负责的分项任务的施工及销售配合计划，协调处理本分项的现场施工进度、质量及成本控制；使各种计划得以按时按质实施。

序号
工作职责
工作目标
权 限
经办
审核
批准
其他
1
编制分项施工计划
符合项目施工及销售配合总计划
〇

2
编制及完成月度工作计划
必须满足项目月度总计划
〇

3
处理所负责的分项工程现场进度、技术、质量及成本控制等问题
各项成果符合相关规范及满足公司下达的各项指标
〇

4
配合现场销售
按时按质向相关专业或部门提交工作面
〇

5
协调处理现场本职范围内的各供方之间的关系
确保工程按计划有序进行
〇

6
设计问题的处理
与设计经办人和设计院进行对接，并具备自行解决问题和绘图能力
〇

7
配合协助其他组团的交叉管理
解决交叉部位的管理
〇

2.3.6给排水工程师岗位职责
序号
工作职责
工作目标
权 限
经办
审核
批准
其他
1
编制分项施工计划
符合项目施工及销售配合总计划
〇

2
编制及完成月度工作计划
必须满足项目月度总计划
〇

3
处理所负责的分项工程现场进度、技术、质量及成本控制等问题
各项成果符合相关规范及满足公司下达的各项指标
〇

4
配合现场销售
按时按质向相关专业或部门提交工作面
〇

5
协调处理现场本职范围内的供方之间的关系
确保工程按计划有序进行
〇

6
设计问题的处理
与设计经办人和设计院进行对接，并具备自行解决问题和绘图能力
〇

7
协调配合其他专业工作
确保工程有序进行，减少交叉作业的管理难度。
〇

8
设计问题的处理
与设计经办人和设计院进行对接，并具备自行解决问题和绘图能力
〇

2.3.7电气工程师岗位职责
序号
工作职责
工作目标
权 限
经办
审核
批准
其他
1
编制分项施工计划
符合项目施工及销售配合总计划
〇

2
编制及完成月度工作计划
必须满足项目月度总计划
〇

3
处理所负责的分项工程现场进度、技术、质量及成本控制等问题
各项成果符合相关规范及满足公司下达的各项指标
〇

4
配合现场销售
按时按质向相关专业或部门提交工作面
〇

5
协调处理现场本职范围内的供方之间的关系
确保工程按计划有序进行
〇

6
设计问题的处理
与设计经办人和设计院进行对接，并具备自行解决问题和绘图能力
〇

7
协调配合其他专业工作
确保工程有序进行，减少交叉作业的管理难度。
〇

8
设计问题的处理
与设计经办人和设计院进行对接，并具备自行解决问题和绘图能力
〇

2.3.8造价工程师岗位职责
负责项目成本举措的总结，组织项目结算和结算分析的成本动态管理工作，负责各项工作的监督审核。实施项目成本动态管理，配合工程预算及核对跟踪及交底，完成工程的结算编制、审核。
序号
工作职责
工作目标
权 限
经办
审核
批准
其他
1
成本动态管理的实施
分解成本控制指标，提出控制要点，按计划进行项目招投标配合，合同审核，实施成本动态管理
〇

2
负责成本动态管理
协调项目部成本管理方面的业务，制定有效控制成本的方法，发现问题及时解决，进行成本举措的总结。
〇

3
实施结算管理
组织和进行项目各工程的结算
〇
〇

4
协助资金计划管理
确保资金有计划配合项目管理
〇

5
负责设计阶段的成本控制
组织各专业对设计阶段经济指标监控
〇
〇

6
成本工作审核监督管理
结算审核、定期检查成本总控目标、各类规范执行情况
〇
〇

7
实施预结算管理
配合编制预算及核对跟踪及交底，对核对后的预算进行详细了解及分析，完成结算编制，项目结算问题的统筹及协调
〇

3、项目前期协调与管理
3.1设计部协调
3.1.1成立设计工作小组，设计工作小组由设计部、成本部、工程部、项目管理部组成，每周四定期召开协调解决建筑、结构、给排水、电气、通风与空调、燃气等各专业问题。

3.1.2在方案设计、扩初设计、施工图设计等阶段，各专业工程师根据专业要求提供设计任务指导书，参与介入发现问题并提供专业意见，确保设计院的设计符合成本、专业技术、施工技术等各方面的要求。
3.1.3项目管理部组织提供设计所需要的详勘资料、现场现状资料，配合提供设计所需的相关资料。
3.1.4 充分征求设计部意见，协调营销部、项目发展部、成本部，制定二期二级计划。
3.1.5项目管理部按照二期二级计划协助落实设计部在各阶段提供的设计图纸时间，每周及时提醒设计部，避免造成计划拖延。
3.1.6项目管理部针对经常变更设计工作的情况，在可调控的时间范围内及时协调各部门做出相应调整，对重新调整的计划进行协调跟踪落实。
3.2营销协调
3.2.1充分征求设计部意见，协调设计部、项目发展部、成本部，制定二期二级计划。
3.2.2协助营销部、设计部做好二期工程开放、展示区的相关工作，并提供相关资料和施工意见。
3.3项目发展协调
3.3.1充分征求项目发展部意见，协调设计部、营销部、成本部，制定二期二级计划。
3.3.2在各阶段报建期间，协调设计部按时提供报建图纸，协助配合项目发展部做好报建工作。
3.3.3在报建工作出现阻碍时，协调各方面关系，做好相关公关工作，确保报建工作按计划进行。
3.3.4项目管理部按照二期二级计划协助落实项目发展部的报建工作，每周跟踪并及时提醒项目发展部。
3.3.5针对报建工作容易出现政府性变动影响计划实施，在可调控的时间范围内及时协调各部门做出相应调整，对重新调整的计划进行协调跟踪落实。
3.4成本协调
3.4.1充分征求成本部意见，协调设计部、营销部、工程部、项目发展部，制定二期二级计划。
3.4.2协调成本部做好资金计划。
3.4.3协调成本部、工程管理部做好考察监理、总包、各专业队伍的考察工作。
3.4.4协调设计部、成本部、工程管理部配合做好各项招标工作。
3.4.5协助成本部做好该项目成本分析及成本计划。
4、项目计划管理
4.1标段的划分及基本要求
依据本工程特点，以有利于工程的质量、进度、成本控制为原则，每个标段划分不超过3万平米(由于区位限制的情形除外)，除重要机电工程外，其他简单设备安装工程均纳入土建总包。
在符合本地区规定，兼顾协调管理难度的情况下，工程招标方案优先考虑多分包，铝合金门窗、入户门、电梯、外墙及内墙涂料等为指定专业分包。
根据以上原则，整个大二期工程拟分为5~6个标段，选择五至六家总包单位进行工程施工管理，初步拟定如下：
序号
标段名称
工程范围
建筑面积（平方米）
定标时间
投标队伍数量及方式
1
原二期总包第1标段（Ｉ组团）
20～23栋
20579
2004.9.30
根据图纸情况可分三次招标，每个标段要有4-5家投标单位
2
原二期总包第2标段（Ｄ组团）
8～9栋
30848
2004.10.15
3
原二期总包第3标段（Ｇ组团）
10，11，13～15栋
19908
2004.11.30
4
原三期工程(拟分2～3个标段)
25～29栋
61512
2005.3.1

注: 1).第8号楼的建筑面积已经去掉在建的11269平米,Ｉ组团中未考虑幼儿园.
2).由于各组团施工图纸完成时间不同，定标时间为组团中某一栋楼的最早定标时间.
4.2总包的平面分区及进场顺序
根据现有实际情况，原二期第一标段的招标将比较完善，第二、三标段的部分区域招标将延迟，其中第二标段主要是10，11商业楼的影响，第三标段为13，15号小高层的影响。原三期工程主要图纸预计会在明年年初完成，初步拟定在明年开春前完成调查招标工作，开春后进入正式的施工阶段。

4.3施工场地临设布置
4.3.1二期工程的临设：总包及分包的生活区暂时利用幼儿园及监狱的部分地域，后期考虑临设的二次搬迁，然后投入三期的施工。施工临时用水、用电及临时道路布置详见施工场地临设布置图。

4.4总体进度计划
二期工程分三个阶段实施，第一阶段为Ｉ组团：幼儿园及多层框架住宅，第二阶段为Ｄ组团：商业楼、多层及小高层住宅组合，第三阶段为G组团：3座11层高的小高层商住楼，总体进度计划包括设计、营销、项目发展、招投标、工程进度计划，设计、项目发展、工程进度均按三个阶段实施。按此制定XXXXXXX园二期二级计划（因详规调整，此计划阶段划分需重新调整）。

4.5工程进度计划
工程实施阶段的进度计划按三个阶段住宅及配套工程实施控制。

4.6材料设备采购计划
4.6.1开工前做月度材料设备采购计划。

4.6.2施工过程中，每月按此流程编制材料设备采购计划：设计出图时间——材料设备定样板——编制标书——通知已考察过的材料设备供应商——发标——截标——议标——定标签约

4.7项目里程碑进度控制计划
根据项目总体进度计划，为确保项目按期完成，对项目的关键线路中的里程碑进行控制。

4.8模拟工程计划
根据二期二级计划，综合风险管理要求，提交给总包单位的计划要点比项目计划提前15~20天，由总包按此要求进行编制和施工组织计划的安排。通过这种模拟方式，减少计划和实施脱节的现象。

4.9工程计划的修改
4.8.1在计划实施过程中，每天、每周针对实施过程中出现需要调整的计划，及时提醒相关部门按时完成计划内容。
4.8.2计划实施过程中，不影响里程碑，造成中间环节的调整，则协调各部门进行相关计划的调整，进行部门之间的调整。
4.8.3计划实施过程中造成里程碑的拖延，拖延的部门需要提交拖延报告到公司，拖延的部门并且要协调各部门进行相关计划的调整。

4.10销售配合
4.9.1在销售广场、路线、停车场、样板房、开放区、施工区等做好安全防护措施，确保在安全环境下销售。
4.9.2向供方（监理、总包、专业分包、材料供应商等）宣传礼貌待客户，并要求供方做此方面的承诺和措施确保善待客户。
4.9.3及时跟进销售部对销售场所的要求，配合销售做好相关施工内容。
4.9.4按三个时间段安排销售配合路线及施工路线。

5、项目采购管理
根据项目管理和供方市场情况，结合XX管理体系要求，对XXX园二期项目按施工过程进行划分。

5.1总包采购
5.1.1考察总包单位
由成本部、工程部、项目管理部组成联合考察小组，对考察结果形成考察总包单位报告。
5.1.1.1考察未上网注册的总包单位
通过各种途径了解潜在的优秀总包单位，在考察过程中，如有进一步考察意向，再进入下一步。按此流程考察：
获知潜在优秀总包单位——总包单位送资质、业绩资料——选择合适的总包单位进行面谈——考察拟派项目经理正在做或曾经做过的工地——考察总包单位办公环境——考察拟派项目经理——考察拟派项目团队——了解同行对该总包单位的评价——了解已同行该总包单位
拟派项目经理合作过的甲方项目经理对该总包单位及项目经理的评价——在有强烈合作意向的前提下：可以了解该总包单位对拟建项目的施工组织计划。
5.1.1.2考察上网注册但未合作过的总包单位
由于各项目及其管理团队不同，需要找到管理理念和管理方式切合的总包单位。按此流程考察：
考察拟派项目经理——考察拟派项目团队——考察拟派项目经理正在做或曾经做过的工地——了解已同该总包单位拟派项目经理合作过的甲方项目经理对该总包单位及项目经理的评价。
将整个考察过程记录在总包考察报告中。
5.1.1.3总承包公司资质要求
将工程发包给具有相应资质等级的单位来承担，是保证建设工程质量的基本前提。工程招标责任部门应当对总承包公司进行评审，确保其资质和能力符合要求，无商誉问题。通过调查核实其商誉，审核证照、实地考察代表工程，评价其施工能力。
本项目二期工程对总包要求重点集中以下几点：
Ø 有住宅项目施工经验，获得过多项优质工程证书（验收证书）
Ø 已经通过ISO9000认证
Ø 房建施工总承包壹级及以上
Ø 在XX建设局合法登记（外地企业）
Ø 与XX有过多年的、良好的合作经历。（优先考虑）
Ø 社会信誉较好，对XX工程有很高的热情。
5.1.2填写供方考察表
5.1.3上网登记注册
5.1.4招标
由成本部组织，项目管理部协助配合。
5.1.5定标
按照公司规定流程办。

5.2监理单位采购
由于本项目第二期工程监理单位是以战略监理的管理模式来确定的，经过了解，虽然在第
二期工程中监理的表现有所不足，但考虑到该监理单位对本工程的了解程度、在XX市场上
的信誉度及我们现在工程的整体进展情况，建议继续由该监理单位来监管二期工程，同时该

监理单位的总经理表示会总结在第二期工程上的经验，进一步加强对二期项目的监督管理力
度，调整管理方法，确保二期工程的顺利进行。
由于项目及其管理团队不同，需要管理理念和管理方式切合的监理小组来配合。在监理
单位委派监理小组时，我们会按以下流程对项目监理小组重新进行考察：
考察拟派项目总监——考察拟派项目团队——考察拟派项目总监正在做或曾经做过的工地——了解已同该监理单位拟派项目经理合作过的甲方项目经理对该监理单位及项目总监的评价。
将整个考察过程记录在监理考察报告中。
5.2.1项目二期工程对监理单位的基本要求
本二期工程项目监理单位要求现场监理人员30%以上为国家注册监理工程师，总监应具备高级工程师职称，监理工程师应住在现场。
现场监理必须认真按照监理大纲及监理合同的要求履行自己的职责，必须保证对工程质量的及时监控。通过我司项目管理部专业工程师的按比例抽查，量化对监理工作的质量评估，加强对监理工作监督管理。监理工程师对分项（或分批）工程验收后，甲方复验合格率应达到95%以上。

5.3专业分包单位采购
5.3.1考察专业分包单位
由成本部、工程部、项目管理部组成联合考察小组，对考察结果形成考察专业分包单位报
告。
5.3.1.1考察未上网注册的专业分包单位
通过各种途径了解潜在的优秀专业分包单位，在考察过程中，如有进一步考察意向，再进入下一步。按此流程考察：
获知潜在优秀专业分包单位——专业分包单位送资质、业绩资料——选择合适的专业分包单位进行面谈——考察拟派项目经理正在做或曾经做过的工地——考察专业分包单位办公环境——考察拟派项目经理——了解同行对该专业分包单位的评价——可选：了解已同该专业分包单位拟派项目经理合作过的甲方项目经理对该专业分包单位及项目经理的评价
5.3.1.2考察上网注册但未合作过的专业分包单位
由于各项目及其管理团队不同，需要找到管理理念和管理方式切合的专业分包单位。按此流程考察：
考察拟派项目经理——考察拟派项目经理正在做或曾经做过的工地——可选：了解已同该
专业分包单位拟派项目经理合作过的甲方项目经理对该专业分包单位及项目经理的评价。
5.3.2填写供方考察表
5.3.3上网登记注册
5.3.4招标
由成本部组织，项目管理部协助配合。
5.3.5定标
按照公司规定流程办。
5.4材料、设备采购
5.4.1甲供材料、设备采购或甲方指定供应材料、设备采购
5.4.1.1甲供材料、设备采购或甲方指定供应材料、设备采购可选范围：
5.4.1.1.1土建主材：钢筋、商品混凝土、水泥等。
5.4.1.1.2门、窗等。
5.4.1.1.3装饰材料：瓷片、地面砖、外墙饰面材料、涂料、窗台面板等。
5.4.1.1.4厨房设备：橱柜、抽油烟机等。
5.4.1.1.5卫生间设备：坐厕、洗手盆、淋浴间组合设备、浴盆等。
5.4.1.1.6水主材：给水管材、水龙头、排污雨水立管等。
5.4.1.1.7电主材：预埋管材、电线、插座开关面板、入户开关箱、灯具等。
5.4.1.1.8设备：电梯、抽风机、水泵、发电机等。
5.4.1.2考察材料、设备供应商
已经上网注册的材料设备供应商可以直接参与招标。考察主要针对未上网注册的主材、装饰材料、大型设备供应商，由成本部、工程部、项目管理部组成联合考察小组，对考察结果形成考察材料、设备供应商报告。通过各种途径了解潜在的优秀材料设备供应商，在考察过程中，如有进一步考察意向，再进入下一步。按此流程考察：
获知潜在优秀材料设备供应商——材料设备供应商送资质、业绩资料——选择合适的材料设备供应商进行面谈——考察材料设备供应商的工厂、工人工作环境、管理人员办公环境——了解同行对该材料设备供应商的评价——可选：了解已同该材料设备供应商合作过的甲方项目经理对该材料设备供应商的评价
5.4.1.3填写供方考察表
5.4.1.4上网登记注册
5.4.1.5招标
由成本部组织，项目管理部协助配合。
5.4.1.6定标
按照公司规定流程办。
5.4.2总包或专业分包单位材料、设备采购
5.4.2.1总包或专业分包单位材料、设备采购可选范围：除甲供材料设备、甲方指定材料设备之外的材料设备，分为三大类：
一是主材、装饰材料、大型设备；
二是其他材料、设备；
三是辅助材料。
5.4.2.2主材、装饰材料、大型设备采购必须经过甲方许可，在监理、甲方办理材料设备采购许可手续才能采购。
5.4.2.2.1在甲方许可供应商名册里。
5.4.2.2.2总包或专业分包单位提供相关资料给监理和甲方，经过监理、甲方考察，许可后才能采购。
5.4.2.2.2.1主材、装饰材料、大型设备供应商相关资料：资质、业绩、产品质量承诺书、质量保证体系证书。
5.4.2.2.2.2主材、装饰材料、大型设备产品相关资料：产品质量检验报告、产品出厂合格证等。
5.4.2.3其他材料设备必须经过监理许可，在监理单位办理材料设备采购许可手续并报甲方备案，总包和专业分包才能采购。
5.4.2.3.1在监理许可供应商名册里。
5.4.2.3.2总包或专业分包单位提供相关资料给监理，经过监理考察，许可后才能采购。
5.4.2.3.2.1其他材料供应商相关资料：资质、业绩、产品质量承诺书、质量保证体系证书（非必须）。
5.4.2.3.2.2其他材料产品相关资料：产品质量检验报告、产品出厂合格证等。
5.4.2.4辅助材料在使用之前，必须提供产品相关资料：产品质量检验报告和产品出厂合格证给监理单位备案。
5.5 分包与甲供、限价材料清单
专业分包工程、甲方分包工程、甲供材料设备、现价材料设备一览表
序号
项目名称
配合管理费费率

一、专业分包工程

1
变配电及高低压接驳
无
2
燃气工程
无
3
电视安装工程
无
4
电话、宽频安装工程
无
5
智能化系统
无
6
二次装修工程
无
7
园林景观
无
8
发电机及其降噪工程
无

二、甲方分包工程

1
铝合金门窗、采光罩
2％
2
单元门、入户门
2％
3
防水工程
2％
4
平台栏杆、楼梯扶手工程
2％
5
外墙涂料工程
2％
6
信报箱
2％
7
车库门
2％
8
铝合金空调百叶
2％

三、甲供材料设备

1
内墙体砌块
1％
2
屋面彩瓦
1％
3
配电箱（三箱）
1％
4
外墙面砖、楼地面砖
1％
5
PPR给水管
1％
6
预埋线管
1％
7
防腐木平台板
1％

四、限价及指定品牌材料
甲方要求使用品牌范围
暂定价格、结算方式
1
水泥

2
钢筋

3
杜拉纤维

限价
4
防水材料

限价
5
电线电缆

6
成品烟道

限价
7
成品天沟

限价
8
聚苯乙烯保温板
18KG/M3 、25KG/M3
限价
合计

注：施工单位应优先选用上述指定品牌的材料，如要采用上述品牌以外的产品时，须报甲方考察确定。
5.6集团禁用材料清单
应严格按照集团的要求，杜绝禁用材料在本工程内使用，具体清单见下表：

6、供方管理
6.1监理管理
6.1.1管理方针：“信任、支持、监控”
6.1.1.1信任：充分授权监理对总包、专业分包单位、甲供材料设备供应商进行质量、安全、进度、文明施工、成本控制、工程款的审核等方面按合同规定实施管理。
6.1.1.2支持：对监理在管理过程中遇到来自总包、专业分包单位、甲供材料设备供应商的阻力，甲方给予大力支持，并协同监理做好供方的管理工作。监理在前管理，甲方在后支持。
6.1.1.3监控：对监理在实施管理过程中出现未严格按正常管理程序或未能充分实施管理职责时进行监督，使之管理行为在受控状态下正常进行；对影响质量、安全、进度、文明施工、成本、工程款的审核等关键节点实施二级管理，确保整个项目处于受控状态之下。
6.1.2合同管理
6.1.2.1.提前介入合同制定，提供监理管理的相关意见。
6.1.2.2.充分熟悉合同条款，并就疑问咨询合同双方。
6.1.2.3.在双方履约过程中，定期熟悉合同条款，及时就双方在履约过程中出现的问题进行合同的协商及修订。
6.1.2.4.按双方履约程度办理相关的手续（如奖励、处罚、调整承包范围、补充协议、支付进度款和结算款、终止合同等），确保合同双方利益的实现。
6.1.2.5.提供职员职务行为手册给监理，善待监理。
6.1.2.6.每月、每季度进行合同考核，由项目管理部或工程部组织进行。

6.1.3计划进度管理
6.1.3.1开工前，监理必须根据甲方提供的三级节点计划和总包的项目进度计划编制项目监理进度计划给甲方，项目监理进度计划必须符合合同约定及现场管理要求，并且对应有细化到每周的资源监理计划：如何监理供方劳动力、材料、机械、资金、管理人员、资料提供计划。有确保监理计划实施的管理人员安排计划。
6.1.3.2根据甲方销售要求，提供相应配合监理计划，包括不同销售时期的平面布置调整监理计划、宣传配合监理计划、销售配合监理小组名单等。
6.1.3.3监理计划必须有足够管理素质的管理人员组织实施，并确保总包计划、项目三级计划的实施。如非甲方原因造成总包计划、项目三级计划未能按时实施，甲方有权按合同约定做出相应的措施（如罚款、拆分项目、接替管理、终止合同等）确保计划的如期实施。
6.1.4里程碑管理：包括基础完成时间、主体完成时间、靠开放区三层以下排栅拆除时间及外墙装饰完成时间、整体外排栅拆除时间、粗装修完成时间、精装修完成时间、专业项目开竣工时间、竣工验收时间等。通过分解里程碑到关键节点实施监理管理。造成里程碑拖延的，监理按合同支付违约金。
6.1.5关键节点管理：监理对里程碑中的关键节点（±0.00以下基础工程完成时间、三层结构顶板完成时间、六层结构顶板完成时间、九层结构顶板完成时间、十一层结构顶板完成时间、首层外脚手架拆除完成时间、靠开放区三层以下外脚手架拆除完成时间、三层以上外脚手架拆除完成时间、三层以下毛坯房提交完成时间、屋面工程完成时间、垂直运输设备拆除完成时间、粗装修完成时间、竣工验收完成时间、备案验收完成时间）采取监理措施：如每周通过资源计划的监督控制以及甲方对总包、专业分包单位、甲供材料设备供应商的奖罚措施实施监理措施，充分利用甲方授权额度实施监控管理。造成关键节点拖延的，监理按合同支付违约金。
6.1.6非关键节点管理：监理对关键节点中的非关键节点实施协调管理：当供方需要调整非关键节点未超过关键节点的，监理对此调整实施审核，报甲方备案；如超过关键节点，可以在下一关键节点中调整解决的，监理对此调整实施审核，报甲方审批；如超过关键节点，并且造成下一关键节点拖延的，监理对此调整实施审核并制定相应的监控措施和处罚措施，报甲方审批，监理按合同支付违约金。
6.1.7日常管理
6.1.7.1监理每周做好资源监理计划、监理工作计划、上周未完成监理工作及补救措施。
6.1.7.2每周五由监理组织的项目协调工作会议，落实本周工作计划、上周未完成工作及补救措施、资源到位情况，制定相应的奖罚措施以确保计划的落实。

6.1.7.2监理每天就供方的资源（包括：劳动力、材料、机械、资金、管理人员、资料提供等）到位情况与计划情况进行对比分析，做好每天供方资源到位记录。针对到位情况做出相应处理措施。
6.1.7.3监理每天就供方的工作计划、上周未完成工作的补救措施落实情况进行检查，并做好每天工作检查记录。针对实施情况做出相应处理措施。
6.1.7.4监理每天就总包的质量、安全、文明施工实施情况进行检查，做好质量、安全、文明施工检查记录。针对实施情况做出相应处理措施。
6.1.8紧急管