为什么我们需要绩效.pptx

绩效管理绩效管理 Human Resource Management一、是什么在困扰我们一、是什么在困扰我们*为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？*为何我们抱怨问题而不去解决问题？为何我们抱怨问题而不去解决问题？*为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？*为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更多承担责任的行为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更多承担责任的行为？为？*为什么他们总是犯同样的错误？为什么他们总是犯同样的错误？*为什么他们不去思考如何把工作做好？为什么他们不去思考如何把工作做好？*为什么我们不能完成更多的工作结果？为什么我们不能完成更多的工作结果？*为什么没有人为解决问题出主意？为什么没有人为解决问题出主意？*为什么嘴上说做而实际并不兑现？为什么嘴上说做而实际并不兑现？*为什么管理者不仅承担自己的工作，还要承担下属的工作？为什么管理者不仅承担自己的工作，还要承担下属的工作？二、我们期望什么二、我们期望什么*如果人们真正努力工作提高业绩；如果人们真正努力工作提高业绩；*如果我们不是抱怨问题而是积极解决；如果我们不是抱怨问题而是积极解决；*如果管理者真正关心下属的培养；如果管理者真正关心下属的培养；*如果管理者能够与下属坦诚对话；如果管理者能够与下属坦诚对话；*如果员工对自己的提高负起责任；如果员工对自己的提高负起责任；*如果员工能够获得的信息了解自己的强项与不足如果员工能够获得的信息了解自己的强项与不足 如果我们能够解决这些问题的话：？如果我们能够解决这些问题的话：？如果我们能够解决这些问题的话：？如果我们能够解决这些问题的话：？三、是哪里出现了问题三、是哪里出现了问题*为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？能能力力和和绩绩效效不不相相关关，我我们们浪浪费费了了组组织织的的资资源源，使使人人丧丧失失了了工工作作的意义和存在的价值。的意义和存在的价值。*为何我们抱怨问题而不去解决问题？为何我们抱怨问题而不去解决问题？抱抱怨怨永永远远解解决决不不了了问问题题，组组织织没没有有能能力力激激发发人人们们解解决决问问题题的的动动机。机。*为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？管理者有能力吗；组织和制度有保障吗。管理者有能力吗；组织和制度有保障吗。三、是哪里出现了问题（续）三、是哪里出现了问题（续）*为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有 更多承担责任的行为？更多承担责任的行为？利益的引导仅仅是吸引力，组织缺乏足够的推动力。责任利益的引导仅仅是吸引力，组织缺乏足够的推动力。责任是一种意识，是需要培养的。是一种意识，是需要培养的。*为什么他们总是犯同样的错误？为什么他们总是犯同样的错误？组组织织缺缺乏乏有有效效的的纠纠正正和和有有效效的的改改善善，人人们们才才会会总总是是犯犯同同样样的错误。的错误。*为什么他们不去思考如何把工作做好？为什么他们不去思考如何把工作做好？是是否否有有这这样样的的引引导导，组组织织有有切切实实的的手手段段和和制制度度支支持持员员工工这样的思考。这样的思考。三、是哪里出现了问题（续）三、是哪里出现了问题（续）*为什么我们不能完成更多的工作结果？为什么我们不能完成更多的工作结果？组组织织缺缺乏乏支支持持这这样样做做法法的的保保障障。多多一一事事不不如如少少一一事事是是组组织织环环境境下的习惯反应。下的习惯反应。*为什么嘴上说做而实际并不兑现？为什么嘴上说做而实际并不兑现？有督导和跟踪吗，说与做之间应该如何确保流畅连接，组织在有督导和跟踪吗，说与做之间应该如何确保流畅连接，组织在鼓励什么。鼓励什么。*为什么管理者不仅承担自己的工作还要承担下属的工作？为什么管理者不仅承担自己的工作还要承担下属的工作？组组织织鼓鼓励励培培养养下下属属吗吗？制制度度上上有有保保障障吗吗？管管理理者者是是直直接接承承担担下下属的工作还是督导下属的工作？属的工作还是督导下属的工作？四、对传统考核的批判四、对传统考核的批判1、缺乏目标的导引（心理导向）、缺乏目标的导引（心理导向）2、过程与结果（事后的惩罚）、过程与结果（事后的惩罚）3、警察与教练、警察与教练4、对责任的逃避、对责任的逃避5、缺乏改善提升的组织保证、缺乏改善提升的组织保证6、对员工职业发展的不负责任、对员工职业发展的不负责任7、心理的负面效应而产生对考核的抵制、心理的负面效应而产生对考核的抵制情景导入：情景导入：K K公司的绩效管理实施公司的绩效管理实施 【公司背景公司背景】K K铁铁路路有有限限责责任任公公司司是是19981998年年在在国国家家铁铁路路运运输输整整体体提提出出“网网运运分分离离”的的号号召召下下，前前几几批批进进行行市市场场化化运运营营的的国国有有大大型型股股份份制制企企业业。成成立立之之初初引引入入现现代代企企业业制制度度，进进行行产产权权改改革革，同同时时实实行行全全员员劳劳动动合合同同制制，相相对对扩扩大大了了非非正正式式工工人人员员比比例例，多多种种形形式式的的改改革革为为K K公公司司下下一一阶阶段段快快速速发发展展奠奠定定了了良好基础。良好基础。【绩效评价体系绩效评价体系】引引入入市市场场化化用用人人机机制制同同时时，K K公公司司建建立立一一套套绩绩效效管管理理制制度度，已已在在20022002年年度度考考核核中中试试行行。这这套套方方案案将将“德德、能能、勤勤、绩绩”几几个个方方面面内内容容细细化化延延展展成成考考量量的的1010项项指指标标，并并把把每每个个指指标标都都量量化化出出5 5个个等等级级，同同时时定定性性描描述述等等级级定定义义，考考核核时时只只需需将将被被考考核核人人实实际际行行为为与与描描述述相相对对应应，就就可可按按照照对对应应成绩累计相加得出考核成绩。成绩累计相加得出考核成绩。K K公司的绩效管理实施公司的绩效管理实施这套方法简单易行，有四个明显特点：这套方法简单易行，有四个明显特点：全员参与。公司规定全体在编管理人员都进行考核；全员参与。公司规定全体在编管理人员都进行考核；内内容容统统一一。所所有有干干部部考考核核都都用用同同一一量量表表（含含4 4方方面面1010项项指标及规范权重）；指标及规范权重）；民民主主评评议议。每每个个被被考考核核干干部部分分别别由由与与其其相相关关的的所所有有人人员员考考核核（包包括括上上级级，本本部部门门员员工工，相相关关部部门门代代表表等等），成绩最后取平均成绩；成绩最后取平均成绩；结结果果排排序序。所所有有干干部部成成绩绩统统一一排排序序，对对前前几几名名和和最最后后几名落实薪酬和晋升。几名落实薪酬和晋升。实施情况及反映的问题实施情况及反映的问题 考核方考核方人力资源部：全公司在编人员人力资源部：全公司在编人员9696参加参加考核，大多数认可。考核，大多数认可。问题问题1 1：工作比较出色和积极的职工考核成绩却：工作比较出色和积极的职工考核成绩却常常排在后面；常常排在后面；问题问题2 2：一些管理干部对考核结果大排队的方式：一些管理干部对考核结果大排队的方式有抵触心理；有抵触心理；问题问题3 3：如何落实对考核排序落后的人员的处罚：如何落实对考核排序落后的人员的处罚措施；措施；问题问题4 4：考核中应用的统计工具落后，考核工作：考核中应用的统计工具落后，考核工作量太大。量太大。实施情况及反映的问题实施情况及反映的问题被考核方被考核方 以车辆设备部和财务部为例以车辆设备部和财务部为例车辆设备部经理：车辆设备部经理：本次考核方案不能真实反映我们的本次考核方案不能真实反映我们的实际工作。实际工作。问题问题1 1：工作业绩比重过小：工作业绩比重过小车辆设备部主要负责电力机车维护车辆设备部主要负责电力机车维护管理工作，确保安全无故障。但工作业绩在评估成绩中只占管理工作，确保安全无故障。但工作业绩在评估成绩中只占1818分。分。问题问题2 2：工作业绩等级划分不合理：工作业绩等级划分不合理我们的考核就是合格和不合我们的考核就是合格和不合格之说，不存在分数等级多少。不能有一次违规和失误，因为任格之说，不存在分数等级多少。不能有一次违规和失误，因为任何一次失误都是致命的，也是造成重大损失的。何一次失误都是致命的，也是造成重大损失的。问题问题3 3：个别指标不适用：个别指标不适用第第9 9个指标个指标“口头表达能力口头表达能力”，我是，我是做技术工作的，语言表达能力就不是我的强项，我的这项成绩怎做技术工作的，语言表达能力就不是我的强项，我的这项成绩怎么能同办公室主任的成绩相比较？么能同办公室主任的成绩相比较？实施情况及反映的问题实施情况及反映的问题财务部经理：财务部经理：问题问题1 1：考核内容应进一步调整：考核内容应进一步调整如如“创新能力指标创新能力指标”不适合，不适合，财务部门的工作基本上都是按照规范和标准来完成，平常填报表财务部门的工作基本上都是按照规范和标准来完成，平常填报表和记账等都要求万无一失，这些如何体现出创新的最好一级标准和记账等都要求万无一失，这些如何体现出创新的最好一级标准？问题问题2 2：民主评议方式的运用公平性问题：民主评议方式的运用公平性问题对部门内部人员评估对部门内部人员评估没有意见，但让很多其他人员打分是否恰当？因为我们财务工作没有意见，但让很多其他人员打分是否恰当？因为我们财务工作经常得罪人，让被得罪的人评估我们财务，这公正么？现在我是经常得罪人，让被得罪的人评估我们财务，这公正么？现在我是让违反制度的人满意还是坚持公司原则得罪他？让违反制度的人满意还是坚持公司原则得罪他？问题问题3 3：考评的专业性问题：考评的专业性问题项目中项目中“专业知识技能考核专业知识技能考核”，财，财务部人员的专业技能是只有上级或者财务专业人员能够客观和准务部人员的专业技能是只有上级或者财务专业人员能够客观和准确评估的，现在却由大量的其他非财务部门进行评估，这样科学确评估的，现在却由大量的其他非财务部门进行评估，这样科学么？么？引导案例拉绳实验随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将减小。这即是社会懒惰现象。德国科学家林格尔曼（Max Ringelmann）在拉绳实验中观察发现，一个人单独拉绳时的拉力为63公斤，3个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤，8个人一起拉时每个人的平均拉力为31公斤。如下图：一个人单干一个人单干小群体小群体大群体大群体活动方式活动方式每每个个人人努努力力程程度度 “拉绳实验”中出现1+12的情况，说明人都有与身俱来的惰性，单枪匹马地独立操作，能竭尽全力，到了一个集体，则把责任悄然分解、扩散到其他人身上。这是集体工作时存在的一个普遍特征，可以说这是一种“社会浪费”。其实，这跟人们常说的“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的道理差不多，老百姓把这种现象叫作“鸡多不下蛋，人多胡捣乱”。看来，诸如“众人拾柴火焰高”、“人多好办事”、“人多力量大”一类说法也有“例外”，必然造成人力物力的的浪费。一般情况下，人都有一种连自己也难以相信的巨大潜力，没有刺激，这种潜能就不会淋漓尽致地发挥到极限。如：一个人平时跳过一条水沟时很吃力，如果遇见几条龇牙咧嘴的狼狗在他身后穷追不舍，就会一跃而过；同一片蓝天下，同一方土地上，同样的人们，实现联产承包责任制以后，在责任田里，中国农民很快就把穷日子“耕耘”成了好日子。这些都表明，人人都有依赖心理，也有不可限量的潜力，谁能够把身边人员的潜力充分挖掘出来，谁就会收获一笔意想不到的“财富”。人的潜力极限需要情况刺激，而最长效、管用的刺激手段，人的潜力极限需要情况刺激，而最长效、管用的刺激手段，莫过于建立健全人尽其才、人尽其力的激励机制。责任与权莫过于建立健全人尽其才、人尽其力的激励机制。责任与权利越具体，人的潜力发挥越充分，耍滑偷懒的人越少。利越具体，人的潜力发挥越充分，耍滑偷懒的人越少。这就要改变一有任务就添人、要编制的习惯做法，通过这就要改变一有任务就添人、要编制的习惯做法，通过明确的目标责任制，盘活人力资源，向现有人员要效率、要明确的目标责任制，盘活人力资源，向现有人员要效率、要效益，避免不分层次一把抓，责权不明一锅煮。每项工作是效益，避免不分层次一把抓，责权不明一锅煮。每项工作是好是坏，要有个说法，奖励要具体到人，罚也要把板子打到好是坏，要有个说法，奖励要具体到人，罚也要把板子打到具体人身上，而不能吃具体人身上，而不能吃“大锅饭大锅饭”，更不能让，更不能让“干的不如看干的不如看的，看的不如捣乱的的，看的不如捣乱的”，以确保每个人都尽全力，以确保每个人都尽全力“拉绳拉绳”。这样，既能在人力资源管理上这样，既能在人力资源管理上“挖潜节能挖潜节能”，有可让，有可让“南郭南郭先生先生”无法滥竽充数混日子，最大限度地减少无法滥竽充数混日子，最大限度地减少“社会浪费社会浪费”，最大限度地消除，最大限度地消除“社会懒惰社会懒惰”。社会懒惰现象可以用责任分散理论来解释随着组织规模的扩大，个体对组织的贡献越难分清，个体对努力完成组织任务的责任感就越小。社会懒惰现象也可以用贡献模糊理论来解释：由于组织中其他成员的存在，个体会感到自己的贡献可有可无或大小无关紧要，因此付出的努力就小了。消除社会懒惰的途径1、明确每个人的贡献个体对组织的绩效的贡献都要能清楚的识别。（海尔OEC管理）2、增加任务的重要性和趣味性。研究发现，任务越令人厌倦，社会懒惰就越严重。（工作再设计）3、根据个体对组织的贡献提供报酬，以增强组织成员对组织的关心。（从按劳分配到按贡献分配）4、利用激励手段，正负强化。（公司奖、希望奖、授予功臣等）5、利用惩罚威胁，如发现偷懒，将严厉惩罚或公布于众。以上说明：绩效管理成为明确贡献、区分责任的重要手段和方式。绩效管理成为组织中一项必不可少的非常重要的工作。困此，如何管理以提高绩效就成为人们关注的焦点。What What 评价什么评价什么评价内容评价内容Whom Whom 评价谁评价谁 评价对象评价对象How How 怎么评价怎么评价评价方法评价方法Who Who 谁来评价谁来评价评价信息源评价信息源When When 何时评价何时评价评价周期评价周期Why Why 为何评价为何评价评价结果应用评价结果应用绩效评价的几个基本问题绩效评价的几个基本问题