薪酬管理- 薪酬制度-薪酬结构-薪酬设计.pdf

1.薪酬：是组织对它的员工为组织所做的工作或贡献，包括他们 实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造，所付给 的相应回报；外在薪酬包括：薪酬货币和非货币奖励；内在薪酬 是：员工由于工作而形成的心理形式；2.薪酬的功能，1.）对企业的功能：增值功能；控制企业成本;改善经营绩效；塑造企业文化，薪酬会对员工工作行为和工作态 度产生强烈的引导作用；支持企业变革；合理配置的功能；竞 争的功能；导向的功能；2.）对雇员的功能：经济保障功能，交换是薪酬的主要功能；满足安全需求；心理激励功能；社会 信号功能；3）.对社会的功能：体现在对劳动力资源的再配置；薪酬 调节劳动力的供求平衡和劳动力的流向；3.薪酬的心理激励方面应掌握的技巧：改变薪酬结构，增强激励 性因素；改变计酬方式；货币性计酬与非货币性计酬相结合；个体化的自助福利项目；4.薪酬确定的影响因素有：企业外部影响因素；企业内部影响 因素；员工个人影响因素；5.影响薪酬确定的企业外部因素：民族文化和风俗习惯；国家 政策和法律法规；社会劳动生产率；劳动力市场供求状况；物 价水平；地区及行业薪酬水平；工会的力量；6.影响薪酬确定的企业内部因素：企业经济效益；企业薪酬政 策；企业生命周期；企业文化；7.影响薪酬确定的员工个人因素：员工的岗位职务差异；员工个体特征差异；8.员工个体特征差异表现在：员工工作成绩；工作经验；工 作年限；工作技能；员工接受教育水平；员工性别差异；员 工身体健康状况差异；9.薪酬包括两个方面内容：一是实际酬劳或薪资；二是员工福利；10.薪酬的组成要素：固定薪酬；可变薪酬（通常所说的“风 险薪酬”或“绩效薪酬”）间接薪酬（通常指员工福利和服务，一 般包括：带薪非工作时间固定薪酬可变薪酬工个人及家人的家庭 服务、健康及医疗保健、保险、养老金等；）13.固定薪酬又分为两类：基本薪酬（薪水、计时工资、计件工 资；差异薪酬（轮班差异薪酬、周末及节假日的差异薪酬；14可变薪酬常见类型：佣金激励机制奖金股权激励（不适 用于政府官员，适用于国际大公司管理层；）工龄性薪酬；15.薪酬管理的目标：吸引高素质的人才；激励员工的工作积极 性；实现企业和员工目标的协调；提升企业的竞争优势；16.“激励”是薪酬管理的最主要目标；企业有人力、物力和组 织资源三类资源，能力是一系列资源整合的结果；薪酬管理与企业 经营战略、财务战略和人力资源战略紧密联系，强调企业应能据不 同要求设计不同的薪酬方案，满足企业灵活性的要求；薪酬管理与 其他人力资源管理职能共同构成公司使命、愿景和战略目标实 现的 重要基石；现在界定范围较宽的职位越来越多，所以宽带薪酬很流 行；员工的培训、开发以及职业生涯设计已成为企业核心竞争力的 一个重要源泉；薪酬体系的合理设计有助于引导员工主动接受培 训、努力进行自我技能开发；17.胜任素质：指与特定组织中特定工作岗位上的人的工作业绩水 平有因果关联的任职者的个体特征和行为；胜任素质模型：是从组 织的战略发展需要出发，以提高任职者实际工作绩效以及强化组织竞 争力为目标的一种独特的人力资源管理思维方式、工作方法以及操作 流程；胜任素质模型是由麦克莱兰在帮助美国改进外交官选拔办法 的研究中起源的；18.适合建立胜任素质为平台的人力资源管理系统（及薪酬系统）的 企业包括：知识型员工占主体的高科技企业；服务性员工占说体的服 务型企业；组织结构扁平化、网络化和团队化的企业；外界环境变 化迅速的企业；19.薪酬对于员工和企业的重要性决定了薪酬管理的重要性；薪酬管理一般要同时达到：公平性、有效性和合法性三大目标；薪 酬管理：指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到 的报酬总额以及报酬结构和报酬形式这样的一个过程；20.管理学中的公平理论：人们往往通过与他人所受待遇的对比来 评价自己所受待遇的公平性程度，即一个人会把他所认为的个人所获 收益（薪资、福利、工作条件等）管理学中的公平理论与他所认为 的个人投入（努力、能力和经验等）两者之比与他人的同一比率比较,并以此为依据判断自己是否受到了公平对待；21.员工认为自己在薪酬方面受到了不公平，就会：减少个人投 入，不努力；以不正当手段来增加个人的工作收益；心理到身体 远离自己认为产生不公平的地方；22.薪酬管理必须要达到的四方面要求：薪酬的外部公平性和外 部竞争性;薪酬的内部公平性或内部一致性;绩效报酬的公平性;薪酬管理过程的公平性；23.薪酬管理中决策主要包括四大类：薪酬体系决策；薪酬水 平决策；薪酬结构决策；薪酬管理政策决策；24.薪酬体系决策的主要任务是：明确企业确定员工基本薪酬的 基础是什么；薪酬体系主要有三种：职位（或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系；薪酬水平是指：企业中各职位、各部门及整个企业的平均薪酬水平，薪酬水平决定了企业薪酬的外部 竞争性；对企业的薪酬水平决策产生影响的主要因素有：同行业或 地区中竞争对手支付的薪酬水平；企业的支付能力和薪酬战略；社会 生活成本指数；在集体协商情况下的工会薪酬政策等；薪酬结构：企业的总薪酬体系所包括的那些薪酬项目，如：浮动工资、岗位工资、工龄工资等；薪酬管理政策：主要涉及的是企业的薪酬成本与预算 控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定对员工的薪酬水平是否保密 的问题；25.现代薪酬管理的发展趋势：薪酬内容的全面化；薪酬结构 的宽带化；薪酬制度的透明化；福利方式的弹性化；薪酬目标 的长期化；薪酬激励的团队化；26.宽带化的薪酬结构可以说是为配合组织扁平化而量身定做的；传统薪酬体系下，员工只有晋升才能加薪，宽带薪酬很好解决了这 一问题；宽带薪酬有利于企业引导员工把注意力从晋升转移到个人 发展和能力的提高方面；27.薪酬透明公开的具体方法：让员工参与薪酬制定；职务评 价时，采用简单方法，使之容易理解；发文件详细向员工说明工资 制定过程；设立员工信箱，随时解答在薪酬方面的疑问和投诉；28.传统薪酬管理经历了三个阶段：早期工厂制度阶段：把工资 水平降低到最低限度是观点；科学管理阶段：围绕工作标准和成本 节约展开的薪酬政策；行为科学阶段：适应员工心理需求的薪酬制 度；29.古典理论认为人是“经济人”；斯坎伦计划核心：建议以 计划和生产委员会为主体，寻求节省劳动成本的方法和手段；斯坎 伦计划独特在于：一是对提出的建议实行团体付酬；二是建立讨论和 制定节约劳动技术的联合委员会；三是工人分享的是节省的成本，而 不是增加的利润；威廉斯最先提出：工资权益理论；西方古典经 济学派创立了最早的工资理论；30.薪酬管理发展过程中四大理论：早期工资理论；企业工资 决定理论；企业薪酬管理理论；企业薪酬分配理论；31、早期的工资理论有：配第、魁奈最低工资理论（工资是劳动 力的价格；穆勒工资基金理论（工资取决于三要素：工人人数、雇 佣工人的资本、工资成本与其他成本之间的比例，即工资是资本的函 数；斯密工资差别理论（差别主要取决于：一是职业性质，二是工资政策;；）32.企业工资决定理论：边际生产力理论（马歇尔、克拉克提出，被认为是现代工资理论的基础；集体交涉工资理论；劳动力市场 歧视理论；人力资本理论；效率工资理论；33.边际生产力理论是马歇尔、克拉克提出，被认为是现代工资 理论的基础；边际收入=边际劳动力的边际成本时，是劳动力最佳 雇佣点；劳动力市场歧视理论，又称雇主歧视理论；主要分析劳 动力市场的就业歧视现象的；歧视现象主要有：一是职业歧视，即 在同等条件下，不能找到同等水平职业，在低于个人能力岗位上工 作；二是工资歧视，即同工不同酬；效率工资理论中，有两种激励 机制可发挥作用：一是高工资，效率就高，高于劳动力市场平均水平 的工资称为“效率工资；二）是失去工作威胁也促使工人努力；企业薪酬分配理论：公平理论（亚当斯提出的；分享经济理论;34.企业薪酬管理理论：此理论基础是员工激励理论；（激励理论 分为：内容型激励和过程型激励：内容型激励理论代表有：马斯 洛的需要层次理论；赫茨伯格的企业薪酬管理理论双因素理论；麦克利兰的成就激励理论；过程型激励理论代表有：弗鲁姆的期 望理论；斯金纳的强化理论；洛克的目标设置理论；第二章战略性薪酬管理1.传统薪酬体系存在问题：缺乏弹性，激励效果不佳；缺少凝 聚力，不利于团队合作；阻碍企业发展战略；不适应组织的扁平 化；2.战略性薪酬管理的必要性：激励个人、团队从而使组织总体绩 效得到改善；强化企业的核心价值观与组织文化；推动和方便组 织变革的实现；有效降低企业的管理成本；减少员工对薪酬制度 的不满，减少矛盾冲突等；薪酬管理活动分为：常规性管理活动、服务性沟通活动、战略规划活动；3.战略性薪酬管理对企业人力资源管理的要求：与组织的战略目 标紧密联系；减少事务性活动在薪酬管理中所占比重；实现日常 薪酬管理活动的自动化；积极承担新的人力资源管理角色；4.实现战略性薪酬管理的要点环节：通过战略性薪酬管理增强执行 力；通过战略性薪酬管理提升企业竞争力；5.增强执行力：一是将薪酬有关组成部分与执行力系统对接；二 是据执行力系统需要确定薪酬管理重点；三是对分配制度分析，找出 影响执行力原因；四是薪酬分配问题；提升竞争力：一是确立管 理、技术等生产要素作用大的观念；二是建立适合的管理、技术等生 产要素分配的制度、方法；三是分配方向、关键、重要岗位，及高 素质人员倾斜；四是把薪酬的短期激励、中长期激励有机结合起来；6.战略性薪酬管理四大误区：没有薪酬沟通环节；高薪就是高 激励；加班加点不加钱；盲目开展培训；7.企业战略分为两个层次：一是企业的发展战略；二是企业的经 营战略或竞争战略；企业战略通常包括：成长战略、稳定战略、收 缩战略三种；成长战略分为：内部成长战略和外部成长战略；外部成长战略分：纵向一体化、横向一体化或多元化来实现一体化战 略；采用成长战略的企业往往强调：与员工风险共担的薪酬；稳定战略的企业采用稳定薪酬和福利；收缩战略的企业强调：降低 稳定薪酬所占比重，力图实行员工股所有权计划，以鼓励员工与企业 共担风险；8.竞争战略包括：创新战略，以缩短产品生命周期为导向的竞争 战略成本领袖战略；客户中心战略；9.目前发达国家普遍推行一种薪酬支付方式是：全面薪酬战略；全面薪酬包括：“内在激励”和“外在激励”“内在激励”指给 员工不能量化的货币形式表现的各种奖励；“外在激励”指提供可量 化的货币性价值；全面薪酬战略强调可变薪酬的运用；10.全面薪酬战略：指公司为达到组织战略目标奖励作出贡献的个人 或团队的系统；它关注的对象主要是那些帮助组织达到组织目标的行 动、态度和成就，它不仅包括传统的薪酬项目，也包括对员工有激励 作用的能力培养方案、非物质的奖励方案等；全面薪酬战略的特性：战略性；激励性；灵活性；创新性；沟通性11.全面薪酬战略的构成：奖酬激励（又包括：谈判工资制度、项 目奖金激励、股票期权激励）；福利激励（又包括：强制性福利、菜单式福利、特殊性福利）12.强制性福利：指为了保障员工的合法权利，由政府规定实施的 福利；主要包括：养老保险、失业保险、医疗保险等；强制性福利 激励作用不大；菜单式福利：指企业设计出一系列福利，并平衡 费用后，由知识型员工据自己的需要进行选择，激励很强；菜单式 福利包括：非工作时间报酬（假日、带薪假、探亲假等）；津贴（交 通、服装、住房等方面的津贴）；服务（体育娱乐设施、节日慰问、集体旅游等）等；特殊性福利：是少数特殊群体独享的；主要有：车、房、特殊津贴、全家度假等；第三章第三章工作分析及工作评价与内部薪酬平衡1.内部薪酬结构分为：基于职务的薪酬结构和基于员工的薪酬结构;其中基于职务的内部薪酬结构设计必须以工作分析与工作评价为基 础；2.公平性和竞争性是企业薪酬管理的两个基本原则；工作分析 是人力资源管理中最为基础的环节，是招聘、培训、绩效考评、薪酬 管理、职业生涯规划等人力资源管理活动的前提，为以上工作提供基 础依据；要素是工作活动中的最小单位；任务是达到某一工作目 的所有要素的集合；职责是某人在某方面担负的一项或多项相互联 系的任务的集合；职位（岗位）是一定时间内多项相互联系的职责 的集合；职务指职责在重要性与劳动量上相当的职位的统称；3.工作分析：对组织内一项特定工作所完成的任务以及能成功承担 此项工作所必需的个人特征进行细化的过程;通俗讲,通过一定程序,来确定某一工作的任务和性质以及承担者类型；工作评价：指从具体 职务整体出发，或选择反映职务状况的多种因素，测定各因素的作用 和重要程度，经过分析与综合，得出职务相对价值，以此作为职务等 级评定和工资分配的依据；4.工作分析最常见的结果包括：工作描述和工作说明书；工作 说明书又称为：任职资格、职务规范；现代人力资源管理“选、育、人、人”的根本和前提是工作分析；职务薪酬结构所使用的方法就 是工作评价，故又称职务评价；工作评价是联结工作分析和薪酬设 计的重要桥梁；工作评价和工作分析一样，都是“对事不对人”；5.工作评价的作用：除了作为薪酬设计的基础外，工作评价还能 提供绩效考评的标准；为员工确定职业发展和晋升路径提供参照;提供工作安全与健康政策的计划与实施的信息，减少工作意外与职 业病的发生，有效保护人力资源；为职务岗位设置和分类提供依 据，避免重叠，提高效率；发现空白点，对其重新规划分工等；6.基本工资是薪酬最基础的部分，也是薪酬其他组成部分（如绩 效工资、某些福利等）确定的基础；企业确定工资时，可以从职 务、技能、能力三种要素考虑；包括：职务薪酬结构、技能薪酬结构、能力薪酬结构；7.职务薪酬特点：一是以“同工同酬，按劳分配”为出发点；二 是设计操作简单，管理成本低；三是缺点为员工晋升无望而没有加薪 机会，不鼓励员工拥有超职务的其它技能，不利于培养员工适应能力；技能薪酬特点：一是适用于工作比较具体且容易界定的岗位，如操 作员、技术员和办公室人员；二是激励员工不断开发新的知识技能；三是缺点是短期内增加人力资源培训成本，其结构也比职务薪酬结构 复杂；能力薪酬结构特点：一是与技能薪酬类似，以能力分析为 基础；二是适用于复杂性工作，尤其是管理岗位；三是缺点同技能薪 酬结构；8.职务薪酬结构设计流程：收集关于特定工作性质的信息，进行 分析；整理、分析所收集的信息，编制工作描述和工作说明书；对职务进行价值评价，即工作评价；9.工作分析的原则：客观性；科学性；实用性；权变性；工作分析收集信息类型：内部和外部的环境信息；与工作有关的 信息；与任职者有关的信息；信息的来源：行业和产业职位标 杆和标准；组织内已有文件；组织内与职位相关的各类人员；组织外部相关人员；工作信息收集的方法：访谈法；问卷调查法;观察法；工作参与法；工作日志法（又称工作实践法）；关键事法；工作信息收集的方法工作分析的结果：工作描述；工作说明书；10.访谈法分为：个别访谈、集体访谈和主管访谈法；访谈法优 点：随机应变，当场提问得到明确信息；对举止观察可了解态度；缺 点：随意性，员工可能夸大岗位重要性；避免访谈法的不良影响:一是事先了解职务情况；二是通过主管来了解；三是事先告之被访谈 者访谈意义；四是融洽沟通；五是访谈结束后及时进行主管访谈；问卷调查法特点：简单易行；短时间内从众多被调查者处获得信息；观察法适合工作程序稳定、任务重复度高、人员活动范围不大，主 要是体力的职务；如工人、售货员、清洁工等；观察法可能产生“霍 桑效应（人因为被关注而生产效率发生变化）；”工作参与法又称工 作实践法；适用于较为简单的、短期可掌握的工作，不适用于大量训 练或危险的工作，如不适用于：飞行员、医生、战地记者等；关键 事法主要应用于绩效评价标准的建立，甄选标准的开发以及员工培训 等，它并不能提供对工作的全方位描述和考察；11.工作评价的简要流程：确定评价目的，选择工作评价小组；选择工作评价的方法；具体职务；工作评价的书面结果；12.工作评价的方法有：定性分析法，和定量分析方法；其中定 性分析方法，以工作整体评价为基础；最常用的有：排序法和分类法;排序法又称：排列法、序列法；排序法是最简单的，可分为：交 替排序法与配对比较法两种；排序法的优点是：简单、快捷、费用 低，易理解；缺点是：一是主观性强；二是要求对所有职位都了解，在组织扩大过程中是不可能的；三是需要比较的次数多，问题复杂化;四是只能是排序，不能显示具体差距；分类法又称归类法、套级 分类法；优点：适应性强，易操作，易被员工接受；缺点：工作类别 划分的细度不容易掌握；对职位说明书提出较高的要求，比较复杂；定量分析法主要包括：评分法、因素比较法、点数法和海氏工作评 价系统；海氏工作评价系统实质是一种评分法；此系统的薪酬要 素有：技能水平、解决问题能力、职务责任；13.评分法是企业内部薪酬设计运用最广泛的一种职务评价方法，各类型企业均可采用；薪酬要素（工作评价指标）是企业确定内 部薪酬的依据，确定薪酬要素要求有关人员要熟悉工作信息，其制定 的前提是工作分析的合理设计和顺利实施；评分法客观性强，具有 可靠性；工作评价人员无需熟悉每一职务的全部情况，只要按分解后 的因素分析即可；此法缺点是：更多人参与，工作内容烦琐，投入时 间长，有主观因素，易产生争议；因素比较法起源于评分法；优点：与其他定量方法比，由于因素少，简化评价工作，耗时少；缺点：在 标准职务评分中确定不同薪酬要素的权重，会由于评价人员的主观意 识产生影响；点数法，又称薪点法；可以将薪酬分为三大项：个 人条件、工作环境、工作责任；再将每大项转化为薪酬要素；优点：客观、相对公平；缺点：建立薪酬要素系统难度高，费时费力，成 本投入大，且专业性很强；海氏工作评价系统特别适用于管理类 和专业技术岗位，且还能有效解决不同职能部门的不同职务之间的相 对价值比较和量化的难题；海氏法的一级和二级（括号 海氏法的一 级和二级（海氏法的一级和二级内为二级）薪酬要素有、解决问 题能力（思维环境、思维难度）、职务责任（行动自由度、对最终 结果的作用、对最终结内为二级）薪酬要素有：技能水平（专业知 识、管理技能、人际技能）果的经济性影响）；海氏法中有：一是上山型（职务责任比技能水平和解决问题能力重要）；二是下山 型（技能水平和解决问题能力比职务责任重要）；三是平路型 海氏 法评价过程比较复杂，需要专家参与，因此实施成本较高；14.正式实施职位评价过程中，比较关键方面：具体方法的选择；职位评价的参与者；报酬要素；报酬要素数量的确定；等级 的划分；报酬要素的权重；15.上题中，报酬要素的选择取决于组织的价值观及发展规划；米 尔科维奇和纽曼建议基于与事业的相关性、与工作的相关性和可接受 性三原则来选择报酬要素；上题中，从成本和实施性角度出发，报酬要素越少越好；报酬要素的权重确定方法：一是主观经验法；二是调查访谈法;三是统计分析法；根据工作的相对价值进行排序,即建立职务等级结构；16.工作分析的一般步骤：准备阶段；信息收集阶段；分析阶 段；描述阶段；运用控制阶段；第四章第四章薪酬水平及其外部竞争性31.薪酬水平指：组织之间的薪酬关系，组织相对于竞争对手的薪酬 水平的高低；2.薪酬水平及其外部竞争性的作用：控制劳动力成本；吸引、激励和留住员工；塑造企业形象；3.薪酬水平及其外部竞争性决策的类型：薪酬水平及其外部竞争性 决策的类型 薪酬领袖政策（又称领先型）；市场追随政策（又称 市场匹配政策；最为普遍的薪酬政策;）拖后政策（中小企业适用,由于产品的利润率低，企业支付能力有限是主因；）混合政策（最 大特点是灵活性和针对性；一般对重要岗位采取市场领袖政策，其他 职位用追随型或拖后型；）4.领先型薪酬政策的收益在于：为企业吸引大量可供选择的求职 者；减少企业在甄选方面的费用；降低员工离职率，减少工作 监督的管理费用；不必紧随市场经常性加薪，降低薪酬管理成本;有利于提高企业形象和知名度；5.薪酬水平决策主要影响因素：劳动力市场对薪酬水平的影响；行业因素对薪酬水平的影响；企业特征对薪酬水平的影响；6.有关劳动力需求理论中，“边际生产率理论”是最为广泛接受 的一个理论；企业雇佣最后一个劳动力的边际收益等于为雇佣这 名劳动力所支付的薪酬水平时，企业利润将达到最大；即雇佣边际 成本=边际收益；7.劳动力市场：指配置劳动力并协调就业及雇佣决策的市场；劳动力的供给：指一个特定的人口群体能承担的工作总量；劳动力 供给受四方面影响：一是劳动力参与率；二是人们愿意提供工作时间 总数；三是员工受过的教育培训及技能水平；四是员工在工作过程中 付出的努力水平；补偿性工资差别：指在知识技能水平方面没有本 质差异的劳动者，而是由劳动者所从事工作的工作条件和社会环境优 劣不同而产生的薪酬水平差异；效率工资：指一家企业所支付的薪 酬高于市场通行工资率时的薪酬水平；保留工资：是从劳动力供给 方的决策中延伸出来的概念，一个在寻找职业的人，并不期待工资水 平随着搜索时间的延长而不断上升，更多的情况是他从搜寻职业开始 就对工资水平有一个起码的心理价位；劳动力市场对薪酬水平的 影响归纳为：一是劳动力市场的供求关系；二是劳动力价格水平；三 是现行的工资率；摩擦性失业：由于信息不对称造成的无法雇佣；8.企业支付员工的薪水会受到企业所在的行业影响，其中最主要 的影响因素是不同的行业所具有有的不同的技术经济特点；行业 因素对薪酬影响取决于：一是产品市场上的竞争程度；二是企业产品 的市场需求水平；9.企业特征对薪酬水平的影响取决于：企业财务状况；企业经营状况；企业的发展阶段；薪酬政策；企业文化；人才价值 观；10.广义的薪酬调查：对外指：收集在产品、劳动力市场上竞争相关 企业的薪酬数据，并对此数据进行统计分析的系统过程，对内指：员 工薪酬满意度调查的系统过程；11.薪酬调查的功能：为企业的薪酬调整提供参考；为企业新岗 位的薪酬定位提供依据；估计竞争对手的人力成本；为特定的人 力资源问题提供解决方案；12.薪酬调查的主要内容：薪酬水平调查；薪酬结构调查；13.薪酬调查方法：文案调查法（又称资料查阅法、间接调查法、资料分析法或室内研究法；注意事项：一是信息时效性；二是信息准 确性；三是对调查人员进行专业培训门）访谈法（注意事项：一是 拟定访谈提纲；二是培训访谈人员；三是要对被访谈对象事前有初步 了解;；）问卷调查法（是最常采用、最有效；注意事项：一是简洁、简明总原则；二是尽量使用现成的量表；三是问题的设计应该多使用 封闭性的问题;；）14.薪酬调查流程：薪酬的战略性分析，决定被调查对象；确定 薪酬调查方式；展开调查；薪酬调查结果分析；15.薪酬的战略性分析包括外部环境分析和内部环境分析；外部主 要是对行业、竞争、产品市场需求、劳动力等分析；内部对核心职能、现有薪酬、经济承受能力、成本结构等分析；经济实力决定企业能 否满足有市场竞争力的薪酬水平；成本结构是指企业人力资源成本占 总成本的比例；比例越小，其薪酬调节的灵活性越大；展开调查对 象，应遵循：资料严格保密；分享调查结果；明确调查目的；高层局 部接洽；展开调查时，确定代表性的职位的特征是：一是具有可 比性；二是岗位稳定性；三是等级界限较明显；四是数量恰当；在 职位调查中所使用的职位说明书必须采用比较常见的或是被普遍使 用的职位名称；16.薪酬信息调查的内容：了解调查对象的基本 薪酬及其结构；了解调查对象的年度奖金和其他年度现金支付；了解调查对象的股票期权或影子股票计划等长期激励计划；各种补 充福利；薪酬政策方面的信息；17.薪酬调查结果分析的内容：检查核对数据；数据整理分析；薪酬差异分析；对一些其他项目分析，如新员工起薪数、有偿假 期、福利等；第五章第五章 薪资体系设计41.薪酬结构：指在同一组织内部不同职位或不同技能薪酬水平的 排列形式；它强调薪酬水平等级的多少，不同薪酬水平之间级差的大 小，以及决定薪酬级差的标准；薪酬结构主要反映：职位与员工之 间基本薪酬的对比关系；2.薪酬结构内容：组织内部以职位或等级区分的薪酬等级的数量;同一薪酬等级内部的薪酬变动范围；相邻两个薪酬等级之间的交 叉与重叠关系；3.薪酬结构包括：纵向维度（指组织内不同职位、不同能力员工的 薪酬等级和标准）；横向维度（指构成外在薪酬的各种形式如基本 薪酬、激励性薪酬、福利比重；）4.薪酬结构所强调的是同一组织内部的一致性问题，它不是脱离外 部竞争性而独立决策的一个过程；5.薪酬结构设计的先行工作主要有：分析企业战略基础上，制定 人力战略，再制定薪酬战略；完成岗位分析，关得到三个成果，分别是：岗位说明书、岗位分类（包括岗位群落图和岗位职级表）、岗位编制；通过外部调查，对部诊断，使薪酬水平的确定和调整 的标准建立在内外部公平的基础上；6.薪酬结构设计的基础是职位评价；职位评价：在获取相关职 位信息的基础上通过职位分析，对不同职位工作的难易程度、职权大 小、任职资格的高低、工作环境优劣和创造价值多少等比较，确定其 相对价值；薪酬结构设计的方法有两种：工作评价法和非工作评 价法；工作评价法包括：基准职位定价法和设定工资调整法；基 准职位定价法：主要是利用市场薪酬调查来获取基准职位的市场薪酬 水平，并利用对基准职位的工作评价结果来建立薪酬政策线，进而确 定薪酬结构；设定工资调整法：是企业据经营状况设定基准的薪酬标 准，然后根据工作评价结果设计薪酬结构；非工作评价法包括：直 接定价法和当前工资调整法；直接定价法：指企业所有职位的薪酬完 全由外部市场决定，根据外部市场职位的薪酬水平直接建立企业的内 部薪酬结构；当前工资调整法：指在当前工资的基础上对原企业薪酬 结构进行调整或再设计，其本质是对员工利益进行再分配；7.薪酬结构设计的原则：战略导向原则；内部一致性原则；外 部竞争性原则；经济性原则（此原则对企业的薪酬标准的制约力量 较强;；激励性原则；）8.影响薪酬结构的因素：外部因素；组织因素；内部劳动力 市场；雇员的接受程度；9.影响薪酬结构的因素：外部因素和组织因素；外部因素包括:一是文化与风俗习惯；二是市场竞争压力；三是政府政策、法律和法 规；组织因素包括：一是组织战略；二是工作设计；三是人力资源 政策；10.文化是十分复杂的现象，它包括对权力距离、对不确定性的规 避、还对个人主义和集体主义或男性和女性价值观的选择等，这些因 素共同影响企业薪酬；亚当.斯密在很早以前就强调利用市场力 量来影响薪酬结构；他把人力资源价值划分为交换价值和使用价值；交换价值是雇主和员工达成的协议薪酬；使用价值反映的是由劳动生 产的产品或提供劳务的价值；影响薪酬的市场因素有：市场薪酬 水平、市场人才供给与需求情况、竞争对手薪酬政策与薪酬水平、企 业所在市场的特点和竞争态势等；11.不同的组织其薪酬结构分层往往是不同的，将组织的文化模型分 为：功能型组织（强调自上而下的严密行政管理体系，清晰责任 体系，以及技术与业务的专业化；流程型组织（以顾客满意度为 导向来确定价值链，由产品中心转向流程中心，强调部门间的合作以 及团队间的工作；）时效型组织（追求以最快的速度把新产品和服 务推向市场，并强调对环境迅速变化的适应能力，具有项目驱动性;；）网络型组织（往往通过内部和外部的合伙人以及合作协议的具体商 定来确定；，总结：功能型组织薪酬结构要反映职位差异；流程型 组织中个人价值取决于其对整个流程的贡献，因此需要淡化职位的约 束，并认可员工能力的发展；时效型组 织具有结果导向，薪酬需要 着重于产出；网络型组织的合作性质决定它更能采取协议薪酬；12.内部劳动力市场：把内部因素与外部因素统一起来；内部 劳动力市场由以下几个因素构成：一是组织结构；二是组织原理；外部因素对较低职位的薪酬产生主要影响，但较高职位的薪酬往往受 组织内部因素的影响；雇员的接受程度：决定企业薪酬结构的关键 因素；13.薪酬结构设计的类型：以职位为导向的薪酬结构；以能力 为导向的薪酬结构；以绩效为导向的薪酬结构；组合薪酬结构（岗位技能工资、薪点工资、岗位效益工资都属于这种；）14.薪酬结构设计首先要解决的是员工薪酬的构成项目以及各自所 占的比例；合理的薪酬结构应有固定薪酬部分（基本薪酬、差异 薪酬）；又有可变薪酬部分（佣金、激励机制、奖金、股权激励、工 龄性薪酬等）；以职位为导向的薪酬结构特点是：员工的薪酬主要 依据其所承担的职务（或岗位）的重要程度、任职要求的高低以及劳 动环境对员的影响等来确定；此种薪酬结构易官僚主义；此结构比较 适合于各工作之间责、权、利明确的企业；（特别注意：此结构职务 工资要占到总工资的90%；）以能力为导向的薪酬结构主要依据：员工工作能力与潜力；职能工资、能力资格工资以及技术等级工资 等都属于这种薪酬结构；（特别注意：此结构技术等级工资要占到 总工资的88%；）计件工资、销售提成工资、效益工资等都属于以 绩效为导向的薪酬结构；以绩效为导向的薪酬结构适合于以下类型 企业：任务饱满、有超额工作的必要；绩效能自我控制，员工可通过 主观努力改变绩效等；15.薪酬结构的横向设计包括以下内容：职位评价结果：薪酬结构;固定薪酬与可变薪酬之间的比例设计；确定不同员工的薪酬结构 比例；短期薪酬与长期薪酬之间的比例设计；16.组织内部的职位结构通常有四种基本职能排列：管理类、技术 类、制造类、行政类；其中管理类和行政类的职位结构是通过职位 评价的薪点法获得，而技术类和制造类的职位结构是通过两种不同 的人为基础的方案（技能与能力方案）获得；17.职位分析、职位描述、职位评价过程的最终结果是一个报酬结 构和工作的等级；这种等级是组织内部一致性的体现；职位评价 结果：薪酬结构；固定薪酬主要是基本薪酬部分；如：基本工资、职位工资、技能工资、年功工资等；也包括：福利、津贴等；浮动 薪酬主要是指：绩效薪酬等各种奖励性薪酬部分以及利润分享（如年 终分红）等形式；固定薪酬与浮动薪酬的组合模式影响因素有：一 是职位评价的结果；二是企业发展阶段；三是薪酬组合政策；短期 薪酬主要包括：员工的基本工资和短期奖金，长期薪酬主要包括员工 所获得的股票、股票期权等；短期薪酬和长期薪酬之间的比例通常 跟员工的等级层次和工作性质有关；这一比例还与企业的业务性质或行业特点有很大关系；18.固定薪酬与浮动薪酬在激励性、确定性、灵活性、风险性以及 薪酬职能等方面表现各异；如果固定部分过高，绩效薪酬所占比例 过低，则有可能使员工懒惰；但浮动部分过高，薪酬波动大，员工会 紧张缺乏安全感；员工的薪酬固定部分高，易平均主义；但如果 绩效部分，也就是浮动部分占到六成到八成以上，削弱了员工期望的 保障性，容易导致激励不足；较好的做法是：把基本薪酬的一部 分划出来与员当期的绩效考核结果挂钩，也就是在薪酬结构中加入所 谓的“考核工资”，有的也称为“浮动升级”；绩效薪酬所占比 例越高，绩效考核的不合理或误差带来的不公平程度便会越高，员工 的不满也会越来越多；19.固定薪酬与浮动薪酬的组合模式反映 的是：企业总体薪酬中固定薪酬（主要指基本工资）和浮动薪酬（主 要指奖金和绩效薪酬）所占的比例大小；在管理性职位中，固定工 资的比重较低，激励性的浮动工资比例较高;在制造和行政性职位中，固定工资的比重要相对加大，以提高这类人的保障，激励性工资的 比例相对比较低；固定薪酬随着职位的降低而提高，也就是说主管 的固定薪酬比例要比副总的高很多；（其中：固定部分在基层 70-80%；骨干50-60%；核心员工40-60%；）如果员工的工作成果 可以增加短期的经营收益，那么在薪酬结构中可加大浮动薪酬的比 例；“固定工资”与“浮动工资”之比：营销、项目和业务部门4：6；采购、人力、客服6：4；行政、财务7：3；后勤、支持部门：8：2；企业发展初期和成长阶段，薪酬宜用高弹性模式；在成熟阶段,薪酬宜采用折中模式，使基本薪酬处于平均水平，奖金水平所占比例 应较高，福利水平保持中等；20.确定不同员工的薪酬结构比例：固定与浮动薪酬的比例应与 职位的特点应与职位的特点相结合（职位层次越高，浮动比例越大,底薪比例越低；执行层员工浮动比例小，底薪高；销售人员浮动工资 比例要较大；固定与浮动薪酬的比例应与企业的激励要求和员工 的情况应与企业的激励要求和员工的情况相结合（一是高新技术朝 阳行业中，加大技能/能力薪酬与绩效薪酬比重；二是技术成熟、稳 定行业中，加基础薪酬、年功薪酬比重；三是总薪酬水平低的企业，要加大基本薪酬和保险福利的比例，缩小绩效薪酬比例，让员安全 感;）21.短期薪酬主要包括员工的基本工资和短期奖金，长期薪酬主要 包括员工所获得的股票、股票期权等；短期薪酬与长期薪酬之间 的比例与员工等级和工作性质有关；操作性员工，注重即时激励，员工持股往往也有福利性质；对是管理人员或研发人员，则增加长期 薪酬比重；短期薪酬与长期薪酬之间的比例还与企业的业务性质或 行业特点有关系；风险型企业或行业中，如新兴行业、高科技行业 中，长期激励实施较普遍；传统行业中，长期薪酬比例偏小；在薪 酬结构横向设计中，要注意体现激励对称的思想，使员工承担的责任 与薪酬形式相对称，利用股权的“金手铐”作用，拴住核心人员；23.薪酬结构的纵向设计包括哪些方面内容：最高薪酬和最低薪酬 的确定；薪酬等级数目设计；中位值设定；薪酬级差的设计;薪酬变动范围和薪酬变动比率的设计；同一薪酬结构中相邻薪 酬等级之间的交叉与重叠设计；24.薪酬结构的纵向设计主要是针对职位和技能/能力薪酬体系而 言，也就是固定工资一块；业绩薪酬也与基本薪酬有一定关系，因 为业绩薪酬有时是以基本薪酬为基数来计算的；完整的纵向薪酬结 构设计包括 完整的纵向薪酬结构设计包括：薪酬等级数量、各个薪 酬等级之间的级差、每个薪酬等级的薪酬变动范围（最高值、中间值 及最低值），相邻两个薪酬等级之间完整的纵向薪酬结构设计包括 的交叉与重叠关系等方面的设计；在确定最高薪酬和最低薪酬时,主要考虑的问题是特定地区或行业劳动力市场对薪酬水平的大体影 响；在确定企业最低薪酬时，首先要符合当地政府制定的最低工资 标准；法定的最低工资标准只是强调用人单位在支付员工薪酬时的 最低限额，但用人单位在确定企业的最低薪酬时，可在超出法定标准 基础上自行确定；企业整体薪酬水平有时也是由最高薪酬来决定 的，如有一种反推法，它先确定管理层的薪酬，然后逐级递减；这种 情况，较低一级职位的薪酬直接取决于其上级的职位薪酬；政府、工会、劳动力市场决定最低薪酬水平，而组织经营状况和总经理的薪 酬决定最高薪酬水平，即劳动力市场竞争决定最低薪酬，而产品市场 决定最高薪酬；25.薪酬等级：是指在同一组织中，薪酬标准由于职位或技能等级不 同而形成的一种序列关系或梯次结构形式；26.根据层级的多少，薪酬等级主要以下两大类型：分层式薪酬等 级类型（即等级工资制；特点：是企业包括的薪酬等级呈金字塔形排 列，随着个人职位级别的提升，员工薪酬水平相应提高；成熟的、传 统的等级型企业较常用此等级类型；一般等级较多，20个以上，各 薪酬等级间没有重叠或重叠相对较小；优点：易操作，方便管理，客 观性较强，员工积极性通过职务晋升来提高；缺点：欠公平竞争，内部等级森严，不利团队合作，易论资排辈现象;；宽泛式薪酬等 级类型（特点：薪酬等级少，呈平行状，员工薪酬水平提高既可以因 职位提高而提高，也可以横向工作调整而提高；在不成熟、业务灵活 性强的企业较常见，也适用于扁平式组织结构的形式；即员工利用不 同的职位来发展比职位升迁更重要；本质是一种“宽带型薪酬结 构”）;27.薪酬等级数目的确定工作中，不可能实现每一职位都有一种独 特的薪酬，通常将职位价值评估结果或技术（能力）评定结果相近的 职位归并组合成若干个等级，划分为相对应薪酬等级；设置薪酬 等级的数目时，薪酬管理上的便利和各种职位之间（如点数）差异的 大小是主要的考虑因素；实践中，企业薪酬等级系列平均在10-15 级之间；如果企业倾向于拉大差距,那么薪酬结构特征线就较陡直,薪酬等级将增多；28.确定薪酬等级数目应考虑以下几个主要因素：职位的数量与相 似性；企业的薪酬管理政策；企业文化；薪酬管理上的便利；晋升政策；29.薪酬区间的中位值或中值：又称为控制点，是一个很重要的薪 酬点，企业的薪酬政策线或薪酬结构特征线是据各个薪酬等级的中位 值建立起来的，是薪酬结构管理中的一个非常重要的因素；中位值 是根据外部市场薪酬调查数