任职资格体系牵引人力资源系统-推动组织成长.doc

任职资格体系牵引人力资源系统，推动组织成长

13
2020年6月23日
资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。
任职资格体系: 牵引人力资源系统, 推动组织成长
　一、 问题的提出:

　　在大量的管理和咨询实践中, 我们发现, 企业往往受到以下管理方面的困惑:

　　公司方面明确了使命、 愿景、 价值观, 但只是挂在网上做给别人看, 公司说的与员工做的根本就是两回事, 公司高层期望员工应有的职业素养只是一厢情愿;

　　公司经过重复调研、 考察、 论证, 决定拓展新项目, 一切就绪后才发现无人可用, 只得作罢; 领导力发展方面没有系统规划, 人才准备度不够成为不少高速增长公司的瓶颈;

　　关键岗位的用人决策的依赖直觉与个人经验, 由于缺乏有效的标准和方法, 甚至存在”试人”的现象, 数据显示国内管理人员招聘成功率不足50%;

　　公司建立了能力模型( 也称素质模型、 胜任力模型) , 可用于招聘选拔等, 可是面临岗位晋升、 工资晋级等实质问题时, 又显得束手无策, 无据可依;

　　经过公司考察, 将在业务上屡创佳绩的某明星员工提拔为管理人员。结果业务专家沦为平庸的经理, 不但四周的人不满, 本人的职业生涯也陷入泥潭, 进退两难;

　　不少老板看到公司在创业期过后, 员工的工作激情不再, 效率低下, 于是引进咨询项目, 建立起科学系统的绩效管理系统, 以图改进公司绩效, 提升员工个人能力, 结果却是上下均应付了事, 对强制分布的做法甚至处处设法抵制。老板一头雾水, 不知问题出在哪里;

　　公司经过薪酬改革等一系列措施, 建立了激励机制, 有效性却非常有限, 有些公司的员工甚至比以前更为不满了;

　　下属工资不能高于主管, 技术人员不往管理岗位发展就没有前途, 不少技术骨干纷纷另谋出路;

　　任何员工都有主观愿望, 希望把工作做好并有所成就, 但由于员工发展通道不明确, 在公司看不到个人的未来, 公司飞速发展, 个人却没有相应增值, 员工日益消极;

　　公司非常舍得为中高层干部花钱培训, 但往往收效甚微, 有的培训课程下来, 公司甚至更加忙乱了;

　　一旦某些管理人员或明星员工离职, 身后往往留下一大片空白, 对知识、 经验、 技能的提炼和传递缺乏有效性和系统性, 成为不少公司业务断层的难治之症。

　　二、 问题的原因

　　上述问题其实都能够归纳为以下三个问题:

　　企业需要什么样的员工, 希望员工如何做事, 员工应有什么样的贡献?

　　解决之道在于: 在投入上, 企业要明白员工应具有什么样的素质、 知识、 技能, 在员工作业的过程中, 企业要将期望员工的行为明确传递给员工, 最后, 再管理好员工的贡献, 如此形成一个闭合管理循环。这也是任职资格体系的系统性、 有效性所在。

　　三、 任职资格体系的介绍

　　任职资格体系包括以下方面:

　　1、 任职资格标准:

　　括三个方面: 胜任力标准( 素质、 知识、 技能) 、 行为标准( 工作行为、 职业行为) 、 贡献标准( 工作成果、 解决问题、 知识贡献)

　　2、 任职资格评估:

　　评估上述任职资格标准的方法论包括: 结构化行为访谈( BEI) 、 文件筐测试、 素质测评( 心理测试/问卷) 、 取证评价( 职业化水平认证) 、 述职评审、 演讲、 纸笔测试、 案例分析、 投射技术、 行政职业能力测评等。

　　3、 任职资格应用:

　　根据不同需要, 采取不同的标准组合和评价方式, 用于人力资源规划与招聘、 培训与发展、 领导力发展( 晋升、 继任计划) 、 组织发展、 职业发展规划( 双通道职业发展) 、 知识管理等方面。兹举2例:

　　1) 管理岗位晋升:

　　a)标准: 领导力、 工作行为、 贡献。

　　b)评估方法: 能够采用行为面谈( 观察) 、 取证评价( 考察行为与贡献) 、 述职评审、 演讲、 文件框测试等方式的一种或多种组合。

　　( 说明: 管理岗位晋升, 首先要考察拟提拔者是否具备领导素质, 如成就动机, 影响她人的意愿等, 这些素质基本上很难培养, 企业往往认为能够在上岗之后再针对性培养深造, 实际上是徒费时间而已; 其次, 要看拟提拔者是否在平时的工作中是否显示相应的行为, 如具备管理素质的人在日常工作行为中往往显示出影响她人的特征, 善于建立关系, 对人际关系敏感等; 最后, 企业要考察拟提拔者的贡献。贡献与绩效不同。绩效强调短期, 如这个季度你做的好, 我给你考核成绩为”优”, 这是绩效; 贡献则结合短期和长期, 你出了工作成果, 当然算贡献, 你培养了她人, 对组织而言是长期贡献, 你若将知识和技能进行细化、 整理、 创新, 传递给公司其它人, 则是更宽泛、 更长远的贡献, 相对而言, 后二者对组织的长期发展更为重要, 这也是组织对管理者的最重要的要求之一。

　　一般企业提拔干部的方式有三种, 一是凭能力, 然而一个人有能力, 但在工作中不能有相应的行为表现, 对组织不能有贡献, 充其量是个摆设; 二是看业绩, 业绩是短期的、 片面的, 这种方法往往把优秀的业务专家变成平庸的经理, 类似的例子实在不胜枚举; 三是凭资历, 拍脑袋, 这种方法就不值得在此讨论了。)

　　2) 技术资格晋升:

　　标准: 知识、 技能、 经验、 贡献

　　评估方法: 知识考试、 撰写论文、 资格评定会议等

　　四、 提供的价值。

　　以任职资格为基础, 能够牵引人力资源系统, 进而达到推动组织成长的目的, 表现在:

　　于中长期, 能够实现:

　　a)清晰的战略性人力资源规划;

　　b)为策略性的人才招聘选拔提供标准和方法;

　　c)管理人员和技术骨干培养/发展/继任计划;

　　d)经过多种职业发展通道,强化员工激励,留住人才并充分挖掘员工潜力, 合理配置人力资源。

　　e)核心员工的中长期激励, 从物质满足转向内在需求的满足;

　　f)组织发展, 确保组织能力与市场变化的长期适应性;

　　g)持续有效地提升企业人均效益, 特别是知识型员工( 企业最宝贵的资产) 的作业效益;

　　h)知识管理, 确保知识的有效传递、 扩展。

　　于短期, 能够实现:

　　a)开展职业行为管理,促进员工业务行为的规范化和标准化, 提高员工工作职业化水平;

　　b)运用职业资格评价结果,为员工晋升与薪酬调整提供决策依据, 等等;

　　附: 我们的看法:

　　上面提出的企业管理常常面临的11个问题, 在现阶段的中国企业, 特别是那些经过创业期后, 进入高速、 优化发展期的企业而言, 普遍存在。不少企业看到上述表象, 往往容易把问题归结为两点, 即激励不足, 或者是绩效管理有问题。然而, 这二者都不是问题的本质, 她们只是问题的短期, 而非长期。

　　就薪酬激励而言, 我们很早就知道, 物质激励只是保健因素, 换而言之, 它有问题, 你必须解决, 不解决, 问题就会更”坏”, 甚至”坏死”, 因此当前一些领先的企业都强调”整体薪酬”的概念, 即在物质以外, 更强调员工的内在需求, 如自我实现的需要, 能力发展的需求, 即激励因素。用德鲁克先生的话说, 组织存在的目的, 就是组织一帮人, 充分发挥其能力所长。因此, 企业要想做的”更好”, 而不但仅是”不死”, 必须将目光放到员工的”能力”上, 这是属于任职资格的范畴。

　　又以绩效管理而言, 传统绩效管理( 评估) 是关注结果的。这种结果导向的管理模式受到了一些管理大师的批评。例如最早提出全面质量管理的德明( Deming) 就对绩效评估持否定态度。德鲁克先生则说当今大多数企业都误用了绩效考核, 是”一项错误的工具, 用错了地方, 也弄错了目标”。

　　然而, 德鲁克先生也认为, 一套有效的绩效考核工具是必不可少的, 只是需要作一些必要的调整, 即, 列出员工的期望绩效和当前绩效记录, 然后关注以下问题: 她在那些方面做得很好, 那些方面还能够更好, 为了充分发挥它的长处, 她需要再多学些什么? 最后, 此人是否在道德上合格?

　　事实上, 德鲁克先生要表示的意思, 也就是我们要将关注的重点放到员工的能力所长, 这不但符合组织的需要, 也符合人性的要求。

　　这也就解释了当前许多企业存在的现象, 即当企业出了问题的时候, 大部分企业都敢于面对, 迅速行动, 实施了变革, 然而多数企业的努力, 都放在了一些短期问题的解决上, 例如激励不足, 就做工资改革( 这里不说薪酬改革, 指的是国内不少企业变革的主要就是工资部分, 很少企业的改革结果能真正体现整体薪酬理念) , 员工绩效不高, 就做绩效考核, 可是, 绩效考核如果不能以员工的能力和成长为出发点, 则终究是对”事”的管理。因此, 这些变革都是正确, 也必须, 然而, 如果没有组织能力、 员工能力的牵引, 这一切都如在沙地写字, 一阵风吹来, 又回归如初了。

　　我们所孜孜以求的, 是一个更强大、 更灵活、 更具备持续发展能力的组织, 人是其中最重要的因素, 我们所最应关注的, 唯有人的因素: 能力、 行为、 贡献, 以及员工的内在需求。