任职资格体系牵引人力资源系统-推动组织成长.doc

任职资格体系牵引人力资源系统，推动组织成长

13
2020年6月23日
资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。
任职资格体系: 牵引人力资源系统, 推动组织成长
　一、 问题的提出:

　　在大量的管理和咨询实践中, 我们发现, 企业往往受到以下管理方面的困惑:

　　公司方面明确了使命、 愿景、 价值观, 但只是挂在网上做给别人看, 公司说的与员工做的根本就是两回事, 公司高层期望员工应有的职业素养只是一厢情愿;

　　公司经过重复调研、 考察、 论证, 决定拓展新项目, 一切就绪后才发现无人可用 只得作罢; 领导力发展方面没有系统规划, 人才准备度不够成为不少高速增长公司的瓶颈;

　　关键岗位的用人决策的依赖直觉与个人经验, 由于缺乏有效的标准和方法, 甚至存在”试人”的现象, 数据显示国内管理人员招聘成功率不足50%;

　　公司建立了能力模型( 也称素质模型、 胜任力模型) , 可用于招聘选拔等, 可是面临岗位晋升、 工资晋级等实质问题时, 又显得束手无策, 无据可依;

　　经过公司考察, 将在业务上屡创佳绩的某明星员工提拔为管理人员。结果业务专家沦为平庸的经理, 不但四周的人不满, 本人的职业生涯也陷入泥潭, 进退两难;

　　不少老板看到公司在创业期过后, 员工的工作激情不再, 效率低下, 于是引进咨询项目, 建立起科学系统的绩效管理系统, 以图改进公司绩效, 提升员工个人能力, 结果却是上下均应付了事, 对强制分布的做法甚至处处设法抵制。老板一头雾水, 不知问题出在哪里;

　　公司经过薪酬改革等一系列措施, 建立了激励机制, 有效性却非常有限, 有些公司的员工甚至比以前更为不满了;

　　下属工资不能高于主管, 技术人员不往管理岗位发展就没有前途, 不少技术骨干纷纷另谋出路;

　　任何员工都有主观愿望, 希望把工作做好并有所成就, 但由于员工发展通道不明确, 在公司看不到个人的未来, 公司飞速发展 个人却没有相应增值, 员工日益消极;

　　公司非常舍得为中高层干部花钱培训, 但往往收效甚微, 有的培训课程下来, 公司甚至更加忙乱了;

　　一旦某些管理人员或明星员工离职, 身后往往留下一大片空白, 对知识、 经验、 技能的提炼和传递缺乏有效性和系统性, 成为不少公司业务断层的难治之症。

　　二、 问题的原因

　　上述问题其实都能够归纳为以下三个问题:

　　企业需要什么样的员工, 希望员工如何做事, 员工应有什么样的贡献?

　　解决之道在于: 在投入上, 企业要明白员工应具有什么样的素质、 知识、 技能, 在员工作业的过程中, 企业要将期望员工的行为明确传递给员工, 最后, 再管理好员工的贡献, 如此形成一个闭合管理循环。这也是任职资格体系的系统性、 有效性所在。

　　三、 任职资格体系的介绍

　　任职资格体系包括以下方面:

　　1、 任职资格标准:

　　括三个方面: 胜任力标准( 素质、 知识、 技能) 、 行为标准( 工作行为、 职业行为) 、 贡献标准( 工作成果、 解决问题、 知识贡献)

　　2、 任职资格评估:

　　评估上述任职资格标准的方法论包括: 结构化行为访谈( BEI) 、 文件筐测试、 素质测评( 心理测试/问卷) 、 取证评价( 职业化水平认证) 、 述职评审、 演讲、 纸笔测试、 案例分析、 投射技术、 行政职业能力测评等。

　　3、 任职资格应用:

　　根据不同需要, 采取不同的标准组合和评价方式, 用于人力资源规划与招聘、 培训与发展、 领导力发展( 晋升、 继任计划) 、 组织发展、 职业发展规划( 双通道职业发展) 、 知识管理等方面。兹举2例:

　　1) 管理岗位晋升:

　　a)标准: 领导力、 工作行为、 贡献。

　　b)评估方法: 能够采用行为面谈( 观察) 、 取证评价( 考察行为与贡献) 、 述职评审、 演讲、 文件框测试等方式的一种或多种组合。

　　( 说明 管理岗位晋升, 首先要考察拟提拔者是否具备领导素质, 如成就动机, 影响她人的意愿等, 这些素质基本上很难培养, 企业往往认为能够在上岗之后再针对性培养深造, 实际上是徒费时间而已; 其次, 要看拟提拔者是否在平时的工作中是否显示相应的行为, 如具备管理素质的人在日常工作行为中往往显示出影响她人的特征, 善于建立关系, 对人际关系敏感等; 最后, 企业要考察拟提拔者的贡献。贡献与绩效不同。绩效强调短期, 如这个季度你做的好, 我给你考核成绩为”优”, 这是绩效; 贡献则结合短期和长期, 你出了工作成果, 当然算贡献, 你培养了她人, 对组织而言是长期贡献, 你若将知识和技能进行细化、 整理 创新, 传递给公司其它人, 则是更宽泛、 更长远的贡献, 相对而言, 后二者对组织的长期发展更为重要, 这也是组织对管理者的最重要的要求之一。

　　一般企业提拔干部的方式有三种, 一是凭能力, 然而一个人有能力, 但在工作中不能有相应的行为表现, 对组织不能有贡献, 充其量是个摆设; 二是看业绩, 业绩是短期的、 片面的, 这种方法往往把优秀的业务专家变成平庸的经理, 类似的例子实在不胜枚举; 三是凭资历, 拍脑袋, 这种方法就不值得在此讨论了。)

　　2) 技术资格晋升:

　　标准: 知识、 技能、 经验、 贡献

　　评估方法: 知识考试、 撰写论文、 资格评定会议等

　　四、 提供的价值。

　　以任职资格为基础, 能够牵引人力资源系统, 进而达到推动组织成长的目的, 表现在:

　　于中长期, 能够实现:

　　a)清晰的战略性人力资源规划;

　　b)为策略性的人才招聘选拔提供标准和方法;

　　c)管理人员和技术骨干培养/发展/继任计划;

　　d)经过多种职业发展通道,强化员工激励,留住人才并充分挖掘员工潜力, 合理配置人力资源。

　　e)核心员工的中长期激励, 从物质满足转向内在需求的满足;

　　f)组织发展, 确保组织能力与市场变化的长期适应性;

　　g)持续有效地提升企业人均效益, 特别是知识型员工( 企业最宝贵的资产) 的作业效益;

　　h)知识管理, 确保知识的有效传递、 扩展。

　　于短期, 能够实现:

　　a)开展职业行为管理,促进员工业务行为的规范化和标准化, 提高员工工作职业化水平;

　　b)运用职业资格评价结果,为员工晋升与薪酬调整提供决策依据, 等等;

　　附: 我们的看法:

　　上面提出的企业管理常常面临的11个问题, 在现阶段的中国企业, 特别是那些经过创业期后, 进入高速、 优化发展期的企业而言, 普遍存在。不少企业看到上述表象, 往往容易把问题归结为两点 即激励不足, 或者是绩效管理有问题。然而, 这二者都不是问题的本质, 她们只是问题的短期, 而非长期。

　　就薪酬激励而言, 我们很早就知道, 物质激励只是保健因素, 换而言之, 它有问题, 你必须解决, 不解决, 问题就会更”坏”, 甚至”坏死”, 因此当前一些领先的企业都强调”整体薪酬”的概念, 即在物质以外, 更强调员工的内在需求, 如自我实现的需要, 能力发展的需求, 即激励因素。用德鲁克先生的话说, 组织存在的目的, 就是组织一帮人, 充分发挥其能力所长。因此, 企业要想做的”更好”, 而不但仅是”不死”, 必须将目光放到员工的”能力”上, 这是属于任职资格的范畴。

　　又以绩效管理而言, 传统绩效管理( 评估) 是关注结果的。这种结果导向的管理模式受到了一些管理大师的批评。例如最早提出全面质量管理的德明( Deming) 就对绩效评估持否定态度。德鲁克先生则说当今大多数企业都误用了绩效考核, 是”一项错误的工具, 用错了地方, 也弄错了目标”。

　　然而, 德鲁克先生也认为, 一套有效的绩效考核工具是必不可少的, 只是需要作一些必要的调整, 即, 列出员工的期望绩效和当前绩效记录, 然后关注以下问题: 她在那些方面做得很好, 那些方面还能够更好, 为了充分发挥它的长处, 她需要再多学些什么? 最后, 此人是否在道德上合格?

　　事实上, 德鲁克先生要表示的意思, 也就是我们要将关注的重点放到员工的能力所长, 这不但符合组织的需要, 也符合人性的要求。

　　这也就解释了当前许多企业存在的现象, 即当企业出了问题的时候, 大部分企业都敢于面对, 迅速行动, 实施了变革, 然而多数企业的努力, 都放在了一些短期问题的解决上, 例如激励不足, 就做工资改革( 这里不说薪酬改革, 指的是国内不少企业变革的主要就是工资部分, 很少企业的改革结果能真正体现整体薪酬理念) , 员工绩效不高, 就做绩效考核, 可是, 绩效考核如果不能以员工的能力和成长为出发点, 则终究是对”事”的管理。因此, 这些变革都是正确, 也必须, 然而, 如果没有组织能力、 员工能力的牵引, 这一切都如在沙地写字, 一阵风吹来, 又回归如初了。

　　我们所孜孜以求的, 是一个更强大、 更灵活、 更具备持续发展能力的组织, 人是其中最重要的因素, 我们所最应关注的, 唯有人的因素: 能力、 行为、 贡献, 以及员工的内在需求。