当前乡镇民营企业流程优化探索.docx

当前乡镇民营企业流程优化探索【论文摘要】管理者都知道一句俗语：制度管人、流程管事。由于乡镇民营企业所处的地位不同，其管理模式必有其独特性，为此，本文首先概述了当前我国乡镇民营企业流程管理的现状，然后探讨了乡镇民营企业流程优化的必要性以及如何优化等问题，最后提出了乡镇民营企业流程优化应遵循的基本原则，旨在为乡镇民营企业管理者提供参考。【论文关键词】流程管理；优化；乡镇民营企业；效率企业的激烈竞争促使企业管理所运用的的手段、方法、工具越来越深入，生产要素也越来越精细，如今，乡镇民营企业的发展规模在一天天壮大，运营的系统自然也在同步的增长，显然，仅依靠过去那种经验式的管理，已经不足以支撑如今这么庞大的运营体系有序、稳定、高效地运作了！一、当前我国乡镇民营企业流程管理的基本现状流程管理在企业中扮演着越来越重要的角色，它渗透到了企业管理的每一个环节，任何一项业务战略的实施都肯定有其有形或无形的相应操作流程。然而，在流程管理实践中，目前有相当多的乡镇民营企业却只重视业务流程规划，而轻视对业务流程管理，确切地说，即进入到业务流程规划、制订流程管理文字内容的层面后就偃旗息鼓了。这种现象的背后深层次原因是什么呢？为此，我们课题组深入农村，在2011年6月到8月这段期间内对我国的中部地区和东部地区一些比较典型的乡镇民营企业进行了认真的调研，我们发现：企业产权上有制约乡镇民营企业固然有经营灵活、利益直接等优势，但是一旦企业发展到一定规模，原家族式管理为主的模式会制约企业发展。首先，乡镇民营企业的产权与投资者的个人产权混淆，没有形成现代企业所具备的独立和完备的产权制度；其次，乡镇民营企业的产权结构基本上是完全意义上的单一结构，正如国有企业产权的单一型结构摆脱不了干预一样，这种产权单一结构也是摆脱不了家族血缘关系的千预；第三，我国家庭企业的家庭成员不仅控制着高层职位，还控制着很大一部分中层经理职位；外来经理人员很难独立做出决策。乡镇民营企业创业者大多文化程度不高，缺乏科学的经营管理知识，对受过良好教育的专业人才不够重视。在制定市场战略、产品战略、投资战略时，缺乏科学决策意识，在管理过程中许多重要的决定、措施和策略都是一个人或几个人说了算，“随机性决策”现象非常严重，从而出现了大部分企业制定了详细的流程管理内容，却没有执行起来不安流程“出牌”，导致流程管理程序形同虚设。管理体系上不完善目前乡镇民营企业的管理制度体系主要存在以下问题：有一定的制度规范，但不成体系。大多数乡镇民营企业随着企业规模的扩大，已逐步形成以职能制为主的管理体系。由于往往没有从全公司作为一个整体的角度来考虑部门间的衔接问题，尽管各职能部门都有各种制度和规范，但缺乏足够的横向联系，相互之间常常发生冲突。部门间权、责不明。正由于企业各部门间缺乏足够的横向沟通以及组织结构不合理等问题，导致各部门往往有事没人做，有责任没人负，从而极大地影响了工作效率。制度规范可操作性不强。尽管有各制度和规范，但是还有一些是很不够合理和科学，也不够细化，导致在具体业务流程中体现出操作“失灵”现象。管理理念上有误区重管理科技技术，轻管理思想创新：在我国乡镇民营企业管理实践中，普遍存在这样一个误区：认为管理越是与先进的技术相联系越好，甚至有人认为流程管理就是实行信息化，信息化就是购买ERP系统，许多人把技术上领先看成是企业取得流程管理成功的惟一途径，没有认识到管理的创新也是实现企业创新的重要途径之一。正是这种认识上的误区，我国许多乡镇民营企业对新的管理技术热衷追求，而不考虑它是否对本企业适合，是否与企业内其他的要素相匹配。对流程优化的精髓有误解：随着经济的不断发展，专业化分工协作日益深化，企业管理的复杂性不断上升，企业的一系列工作流程的将迅速增加，并且其程序日益复杂化、多样化。在这种情况下，企业在制定管理制度体系的同时必须要考虑其工作流程的优化，减少企业日常工作的无序性与随意性，以提高企业工作效率。然而，当前有许多乡镇民营企业并没有从发展的角度认识到：企业的业务流程优化不可能是一次性行为。也没有认识到：持续改进的机制在很多时候比完美的流程更重要。实际上，在目前的管理实践中，有许多乡镇民营企业在进行业务流程优化的时候，其流程是很完美的，但在项目结束后，由于缺少持续改进，若干时间后其流程又需要进行一次大规模的优化。如此就会造成资源的极大浪费，结果导致基层管理者有抵触心理，而高层管理者对流程优化信心的大大降低。管理实践上有瑕疵管理沟通不顺畅：一般来说，在一个企业内会存在着下行沟通、上行沟通、横向沟通和越级沟通这几种方式。在当前乡镇民营企业中，由于“一切都是老板说了算”，往往只有向下和向上这两种方式，横向沟通则很少发生。那么，在这种的一个仅以向下和向下交流为主的沟通模式中会出现什么样的弊端呢？首先是沟通的成本会高、时间长，因为信息传递的路线必须先是纵向的，然后才是横向的；其次是可能导致信息的漏失和失真。从而不可避免地发生沟通瑕疵。与流程管理的原则相悖：我们知道，流程管理的基本原则之一就是以企业目标为根本依据，树立以客户为中心的理念，使流程中的每个人具有共同目标，对客户和结果达成共识，然而，在许多乡镇民营企业的管理实践中，一方面，随着企业的成长和发展，其内部的劳动分工越来越细化，组织规模越来越膨胀。从横向看，各个组织之间的边界将会越来越模糊，职责更加难以理清；从纵向看，组织的管理层级将会越来越多，变得更加臃肿。为了解决这个现实问题，必将庞大而松散的组织按各职能和各环节进行细分，以明确各自的责任。然而，正因为企业员工只需要完成各自的职责，而无须了解整体业务的运作如何，从而从客观上造成了各人“自扫门前雪”的局面，职工无共同目标，也无人对企业整体运作效率和系统职能履行情况负责，当然，对客户和结果也就不可能达成共识。其结果是：企业的重大战略决策制订和执行由于往往得不到各个部门的有利配合和支持，不能形成合力，最终可能付诸东流。二、流程优化管理概述流程管理的内涵、目的和宗旨何为流程管理？一般认为，流程管理，是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。我们认为这个定义从本质上说应该是一个操作性描述，应由流程分析、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等所组成，特别是：由于流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。应该说，企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。其主要目的是：为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效率、提高对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化和提高经营效益的目的，特别是：企业内的一切流程都应以企业目标为根本依据。其主要宗旨是：1.通过精细化管理提高受控程度；2.通过流程的优化提高工作效率；3.通过制度或规范使隐性知识显性化；4.通过流程化管理提高资源合理配置程度；5.快速实现管理复制等。企业流程优化概述首先，企业进行流程优化的目的在于企业将组织内部的非增值活动压缩到最少，使全部活动都是面向顾客的需要而存在。其次，业务流程优化管理是一种流程管理的方法，为了改善企业的成本、质量、服务及速度，提升企业管理水平，针对企业管理中的问题，对业务流程进行分析思考，对影响效率的流程进行改进和完善，通过对企业主要业务流程的全面分析优化，可清晰地看出企业现有管理制度体系在部门内与部门间的缺失，以及是否符合企业总体战略，并能及时进行完善补充。然后对这些流程进行设计，并通过信息系统支撑流程的实施。从本质上讲，业务流程优化管理的过程就是对企业的流程进行持续不断的规范、管理的过程。通过这个过程实把工作任务布置到各个部门或岗位，并通过流程管理的再次考核体系，将压力、激励传递到各岗位。形象地说，流程优化像一剂温和的中药补药，意在调理而不是像流程重组那样对企业进行根本性的“大手术大刀阔斧地消灭；”。流程优化管理是顾客与企业双赢的过程，是能为顾客和企业带来许多实际利益的过程。三、流程优化在乡镇民营企业管理中的应用我们通过实地调研发现：地处农村的一些民营企业尽管其从业人数或营业收入或资产总额达到，甚至超过中型企业的标准，如农、林业的营业收入达600万元及以上；工业的从业人员达300人以上；建筑业的资产总额达7000万元及以上的企业。但它们仍然是投资主体较单一，投资与见效的周期相对较短；投资使用劳动力多，劳动密集度高，两极分化突出；具有以新取胜的内在动力，企业环境适应能力强，对资源获取的要求不高，能广泛地分布于各种环境条件中；在获取资本、技术，特别是信息、交通、与外界交流等服务方面处于劣势，管理水平很低。针对上述特点以及当前我国乡镇民营企业管理的基本现状，我们认为，当前乡镇民营企业的业务流程优化要讲究实效，且优化的重点、方式和原则应该与其它企业应有所不同，一句话，就是要成本低、见效快且操作简单。一切从实事求是出发，对于乡镇民营企业来说，在进行流程优化工作前，必须明确各自公司的愿景，必须对公司的经营战略和组织结构特点有一个明确的理解。由于流程的集合代表一个企业的运营体系，而运营又是服务于业务模式的，且业务模式是实现企业愿景的方向的。因此，归根结底，流程的正确与否，首先取决于它达到公司战略目标的程度，并由此确定组织结构、组织职能以及岗位职能的合理性；其次，在做任何流程的梳理之前必须明确组织与流程、绩效这三者之间的关系，在此基础上确认流程的长短和路线是否恰当、合理。等到这些问题都确实解决了，那么有很多流程就可能就根本没有存在的必要了。正因为是乡镇民营企业，所以对于它的流程优化有它的特殊性：流程优化的重点流程图的优化必须突出这个流程本身固有的深刻影响价值产出的关键活动。即这个流程图既要尽可能地能涵盖这个流程完整信息，又要尽可能地保持这个流程图的简洁，换句话说，那些是被认为是必须呈现在流程图上的关键活动节点，都应该是以这项活动是否深刻影响这项流程活动价值产出为归依。这就要求依据目标原则和价值原则进行取舍或扬弃。对于乡镇民营企业来说，这一点只要认真做，是能够做得到的。流程图的优化必须突出当前工作改善的重点，必须考虑因地制宜、因时制宜。必须考察本企业在该项流程活动中现实存在的管理上的短板，而这些短板又必须是当前急需改善的地方，这就是所谓的关键点，这些关键点必将呈现在流程图和流程节点信息表上，并对这些关键点加以注释。这一点也是容易做得到的。由于在乡镇民营企业管理中，那些重要的流程多半是跨部门的，且通常也比较难以保持良好对接与协调。所以流程优化的设计就会深刻地受到组织结构的影响，因此，要以“为顾客创造价值的流程”的视角来优化设计组织结构，特别是管控模式的优化和决策机制合理性尤为重要。另外，流程和组织之间的有效性要在相互检验的过程中得到优化，并在相互调整的过程中寻求最佳方案。流程优化的方式对于乡镇民营企业而言，流程的优化方式主要有三种：即水平工作整合、垂直工作整合和工作次序最佳化。水平工作整合是指将原来分散在不同部门的相关工作，整合成一个完整的工作或将分散的资源尽量地集中，明确由一个人、一个小组或一个组织负责运作，然后，通过对企业流程活动的全面分析，并根据“权、责、利对等”的管理原则，明确界定活动的执行者与接受者及其相互之间的责任关系，如此可以减少不必要的沟通协商，从而最大限度地为顾客减少沟通成本，提供更加明确、规范的服务；垂直工作整合是指合理地赋予员工决策权及必要的信息渠道，减少不必要的监督和控制，这一点对于乡镇民营企业切实可行，且非常重要，使在工作现场的事能当场解决，提高工作效率，而不必像大企业那样，凡事逐层汇报；工作次序最佳化是指依据目标原则、时间价值原则，借用工作步骤的调整，达到流程次序最佳化。流程优化的原则“简化”原则。乡镇民营企业一般来说规模较小，内部人事关系并不特别复杂，所以，流程应尽可能地简单，其流程一般我们可分为三级。其中，一级流程为“组织流程”，是一个在总体上理顺人事关系，对企业各种日常事务运作所遵守的基本规则进行的整体战略规划，它是企业一切流程的基础，原则性较强，也不能随意更改，而且，其他所有流程的设计和运行都不能与它相悖，其特点是战略性与科学性。二级流程为企业的主要业务流程，根据乡镇民营企业的特点，主要是立足于部门职能的基础上，打破部门墙的限制和束缚，其作用是规范不同职能事务程序，简化事务流程，提高协作意识，它的特点是严密性和规范性，主要功能为“控制”。三级流程为具体的作业流程，面对的是一个个点上的具体岗位事务，具体表现为作业规范、操作标准等，其主要特点是务实性和可操作性。“个性化”原则。世界上没有一个完全相同的企业，任何企业都有自己的特色和文化，所以，在流程设计时绝对不可照搬照抄其它企业的流程文件，尽管互联网提供了大量的成功案例，但这至多只能作为参考和借鉴，特别是作为乡镇民营的小企业更应该考虑自己优势、劣势以及所处的客观条件。纵观许多企业管理失败的教训来看，其原因之一就是照搬不适合自己企业的特点的流程管理模式所致，所以，优化必须强化自己的优势。“变化”原则。任何事物都不可能是一成不变的，在这个世界唯一不变的可能就是“变”了。管理流程也一样需要根据客户需求和市场变化而进行及时的变化和调整。这种变化和调整是适时性的调整，当发现流程不畅、效率低下时，管理者必须立即做出调整，特别是作为一个农村的中小企业，更应该保持心中有数，时刻掌握自己的管理流程的具体状况，以便及时调整、及时弥补、及时创新。“重点”原则。一个好的流程体系必须能反映公司的经营战略重点。流程中那些该“放宽”，那些该“严控”，那些“活动”应该强化，而那些“活动”又应该削弱或剔除，其依据都是看它与经营战略的目标是否保持一致。特别是作为一个乡镇民营企业，在开始建立流程体系时不要想“一口吃一个大胖子”，不要过于天真地期望将所有的流程一次就建立起来。事实上，流程并不因为我们是否已经建立而存在，而且有些流程也并不需要一定要以制度的形式来呈现。从许多乡镇民营企业的管理实践中发现，流程的“到位”和优化比流程体系的“完整”要重要得多！“手册”原则。必须明确时间和工作标准，以形成一份具有实践指导价值的“工作指导手册”以提高运作效率。综上所述，乡镇民营企业开展流程优化的过程可大致分为三个步骤：即现状流程的梳理、关键流程的优化以及建立相对完善的企业流程管理体系。值得注意的是：乡镇民营企业流程优化管理的目标不是把判断复杂化，而是把判断理性化、常规化，甚至是自动化、傻瓜化，从而提升运行的效率，使全体员工向着同一个目标奋斗，这就是特色！