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中国企业全面预算管理的现状与建议(上)【摘 要】西方企业从20世纪20年代开始运用全面预算管理整合企业管理，积累了丰富经验，20世纪80年代以来，理论界又出现了作业预算，Kaplan预算模式，超越预算等全新的研究成果。我国企业自改革开放后开始推行预算管理，在借鉴西方经验与自身积极的探索中，初步形成了适合我国国情的全面预算管理制度，但仍存在许多方面的不足，本文结合前人调查研究成果，从理论层面和实践层面总结出我国企业全面预算管理存在的不足。针对以上不足，以前人提出的中国集团公司预算管理框架为蓝本，以集团公司为典型，结合中国移动通信集团公司全面预算管理的成功案例，从战略与全面预算控制体系的对接，预算目标的确定，预算的执行与控制和预算考评四个方面提出了一些合理建议，以使全面预算管理能在中国企业中更好地发挥管理整合平台的作用，增强中国企业在国际市场上的竞争力。关键词：全面预算管理；经营计划；价值管理；全面预算管理框架ABSTRACTComprehensive Budgeting has been widely used as an effective way of management in western corporations since 1920s, and rich experience has been accumulated. From 1980s on, several new budgeting models have emerged in theoretical world, including Activity Based Budgeting, Kaplan Budgeting Model and Beyond Budgeting. In China, companies and corporations began to apply Comprehensive Budgeting since its reform and opening to the outside world. By learning to the western experience and exploring actively by themselves, they have established a budgeting system that is proper in Chinese business environment. However, there still are some disadvantages in some respects. Based on previous research, the disadvantages have been concluded in both comprehension and application of budgeting under the requirements of Value Based Management (VBM). In order to remove the above defects, with the guidance of the Framework of Comprehensive Budgeting for Chinese Corporations, some suggestions for Chinese group corporations are given under the enlightenment of successful experience of China Mobile in four aspects as join of strategy and budgeting system, fix of budgeting goal, enforcement and control of budgeting, as well as review of budgeting. These suggestions are aimed to make Comprehensive Budgeting a better tool for management in Chinese corporations to strengthen their competency in international market.Keywords: Comprehensive Budgeting, operation plan, Value Based Management, framework of Comprehensive Budgeting目 录摘 要 ABSTRACT 第一章 引 言 1选题背景 1 本文的研究结论及研究方法 1论文结构 1第二章 国内外全面预算管理理论和文献回顾 2国外预算管理理论的发展 2国内预算管理研究的发展 3本文的研究贡献 4第三章 我国企业预算管理现状分析 5中国式预算管理的理论分析框架 5理论层面分析我国预算管理现状 5实践层面分析我国预算管理现状 6第四章 对中国企业开展全面预算管理的建议 10战略与预算控制体系的对接 10预算目标的确定 10预算编制、执行与控制 11预算调整与员工激励 12第五章 中国移动全面预算管理案例介绍 14研究结论和意义 20参考文献 21第一章 引 言 选题背景 全面预算管理是企业内部管理控制的一种重要方法，它曾对现代工商业企业的成熟起到过至关重要的作用。自20世纪20年代全面预算管理在美国通用电器公司，杜邦公司，通用汽车公司产生后，这一方法很快就成了大型现代工商企业的标准作业程序。20世纪80年代一项对美国400家大型公司的调查研究表明，当时几乎所有的大型美国公司都运用了预算这一方法。在我国，随着改革开放的深入和市场经济体制的建立，企业管理控制的目标从完成生产的品种，产量计划，逐渐转移到追求企业经济效益，实现企业价值最大化上来。全面预算管理由此不断引起重视，并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用，甚至被放到企业经营机制和战略管理的高度来加以认识，从而在实践中被一些企业大力推行。相比于成熟经济体的全面预算管理，中国的企业无论是在认识上还是实践上都还处于发展阶段，因此对于中国预算管理的研究不仅具有理论意义，更有现实意义。 本文的研究结论及研究方法 本文针对中国企业实务中存在的种种不足，提出的中国集团公司全面预算管理框架为指导，分析了我国全面预算管理的现状，并对国内企业实施全面预算管理从战略与全面预算控制体系的对接，预算目标的确定，预算的执行与控制和预算考评四个方面提出了一些合理建议，并介绍中国移动通信集团较为成熟的全面预算管理体系，以期对中国企业开展全面预算管理有所启示。论文结构本文其他章节的结构安排如下，第二章是相关的理论和文献回顾，主要包括国外理论发展和国内相关文献介绍。第三章是有关中国的全面预算管理现状分析。第四章是针对现状的分析提出了一些建议。最后一章是介绍了中国移动通信集团公司的全面预算管理的案例。第二章 国内外全面预算管理理论和文献回顾全面预算管理是涉及全方位，全过程和全员的一种整合性管理系统，具有全面控制和约束力，决不仅仅是财务部门的事情。理解和把握全面预算管理应该立足于公司治理机制，它不仅是一种管理制度和控制方略，更是一种管理理念。国外预算管理理论的发展自20世纪20年代全面预算管理在美国的通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公司产生后，很快就成了大型现代工商企业的标准作业程序。经过60多年理论与实务的发展完善，到80年代中期，经济全球化和高新技术的发展明显加快，消费者主权意识也空前强化，从而使得预算或财务控制暴露出弊端，主要表现在预算控制不能同时兼顾企业长远发展和忽略了预算或财务指标所依托的物质内容。同时，由于新的制造环境下间接费用在产品比重中增大、管理费用和销售费用在企业成本中比重增大，标准成本制度在管理制造费用上的弱点也暴露出来，从而发展出以作业成本制度为代表的新的成本管理技术。一、作业成本制度与作业预算作业成本制度由美国教授Kaplan和Cooper创造，在作业既定的条件下，可以简化为“Turney二维模型”，如图1所示。其纵轴是说成本分配方法：按资源动因将耗费的资源分配到作业，再按作业动因将作业成本分配到产品、服务或客户；其横轴是说如何优化被分配的成本即通过优化流程来优化作业，通过优化作业来优化成本。作业成本计算的关键是确定作业成本和动因。解决的途径在于“分解”分解流程或/和分解作业成本项目，最终达到一项作业一个动因的理想状态，否则还可继续分解。在作业成本基础上编制的预算就是作业预算。二、Kaplan预算模式20世纪80年代以来，哈佛大学Kaplan教授对管理会计的卓越贡献，除创造作业成本制度以外，还与Norton创造了平衡记分卡，并在保持原有预算的基础上，通过平衡记分卡将预算与战略、与非财务指标联系起来，形成Kaplan预算模式,使预算适应新的环境。图2说明了该模型，从中可以看出：预算和战略的连接纽带是平衡记分卡；财务与非财务指标的连接图中没有显示，是通过绘制战略图来实现的。预算与战略的连接，为发挥预算在集团公司中的整合作用提供了新的途径。三、超越预算20世纪90年代，欧洲学者提出“超越预算”的概念，目的在于否定现行预算理论和方法，在学术界和实务界都引起不小的轰动。倡导者认为，现行预算理论与实务弊端丛生。例如：预算“钉死”在一个固定数据上，缺乏持续改进的理念；内在“命令控制”的集权思想；基于历史数据，不能为经理提供有用的信息；助长内部各单位间的分散化和冲突；浪费时间，助长官僚主义等。因而，他们主张放弃预算作为业绩指标的做法。超越预算有其合理性，但是，预算最突出的优点是系统性，在没有预算的情况下，如何系统地确定、计量、反馈和评价那些没有直接勾稽关系的非预算或非财务业绩指标，至少在目前还是一个没有明确答案的重大实务问题，或许这正是它不能被广泛接受之原因所在。国内预算管理研究的发展随着我国企业改革的深入和我国经济逐渐融入国际竞争，预算管理也越来越受到我国企业和学者的重视。自上个世纪就就是年代以来，我国财会管理期刊上刊发的关于预算管理的文章也明显增多，但是这些文章出了经验介绍外，多为一些一般性的建议和指导。国内预算管理研究具有代表性的学术思想是苏寿堂等人提出的企业预算管理主要具有四种职能，即规划职能，协调职能，控制职能和业绩考核职能。苗振亚认为应从战略管理会计的角度来重新认识企业预算管理的作用，预算目标应该更好地和企业战略目标结合起来。潘爱香认为全面预算管理是公司治理结构的重要组成内容，全面预算管理制度时即公司法和公司章程之后第三层次的法律文书，明晰弃权则空间和责任区域，并通过制度化石企业的决策，行为和结果得到高度的协调与统一，高晨认为全面预算管理是与企业发展战略相配合的战略保障体系是全面正和企业业务流，资金流信息流和人力资源流的经营管理制度，处于企业内部控制系统的核心位置。于增彪等人认为预算时正和企业资源的有效方法，而不仅仅作为一种控制费用的手段。本文的研究贡献会计理论可分为会计学家的理论和会计工作者的理论，前者强调方法论，后者重点解决实务问题。统计到的关于预算的学术论文大部分属于会计工作者的预算理论。国外文献关于会计学家的理论很多，但国内对这方面几乎还没涉及，这是我国预算研究的缺陷；另外，统计到的论文内容上可分为四类：预算管理模式、案例分析、问卷调查和工作分析报告。其中，占绝大多数的是工作报告，基本上为作者从自己某一方面的观察和感想出发，缺乏完整性；问卷调查与案例分析的论文为真实地了解预算实务，深入开展预算研究提供了越来越丰富的素材，但其规范性尚待进一步提升。本文结合西方成熟的关于全面预算管理的研究给出了分析中国现状的框架，并且案例的编写也是本文的特色之处，中国移动通信集团公司全面预算管理资料由辽宁移动通信有限责任公司营口分公司提供，经整理加工形成。第三章 我国企业预算管理现状分析 中国式预算管理的理论分析框架 预算管理在我国企业整合中发挥的作用还非常有限。为了发挥预算管理的作用，将国外成功经验和我国实践结合，构造我国企业预算管理系统的框架是十分必要的。由于集团公司规模大，管理复杂，全面预算管理在集团公司的管理整合中具有典型性，所以构造集团公司预算管理系统的框架对于各类型企业开展全面预算管理都具有参考价值。图2可以改进为图3的形式，内容更加明确，也与Kaplan教授的整体思想统一起来。图3不仅包含了编制、执行、计量、分析、报告、奖惩、鉴证和技术支持等八个模块，明确了预算与财务会计及非财务指标的关系，而且明确了由战略到平衡记分卡，应该是财务、客户、内部流程和人力资源四类指标，而不仅仅是预算，而且四类指标并非事无巨细，只能是关键性业绩指标;二是预算往下的执行，显然不仅仅执行预算，应该还包括其他的KPI。基于这一理论框架，本文从理论和实践两个方面分析我国预算管理的现状。 理论层面分析我国预算管理现状 从价值管理的要求分析，目前我国企业的预算管理就存在不少误区，在理论层面，我国企业对预算目标的选择，对全面预算科学性与功能认识上的偏差具体表现为：1. 在预算目标的选择上存在三种错误倾向。一种是将预算目标等同于公司战略目标，结果使预算“高不成，低不就”；另一种倾向是认为预算只不过是对近期业务所做的预测，甚至将预算与预测混为一谈，结果使预算失去了明确的目标；再者就是为了预算而预算，把全面预算管理尤其是预算编制与公司价值管理本末倒置。2. 对全面预算管理科学性的认识不足表1表9数据来源：南京大学会计系课题组中国企业预算管理现状的判断及其评价，会计研究，如表1，在全面预算的科学性方面小企业认识不足。大企业面对市场主宰企业的严酷现实，以生产为中心的生产经营计划的不足之处暴露得十分明显，因此大企业进行全面预算的要求更迫切一些，而且大企业也有较为充足的人力、物力、财力资源来开展这项工作。对于它们来说，由于存在大量的现金流量，进行全面预算的收益大于成本。而小企业可能因为一方面企业领导的认识不足，另一方面企业实际生产经营较为简单，人力、物力、财力资源均受限制，实施全面预算缺乏必要的条件和动力，相应的对预算科学性就无法做一个较为明确的结论。3. 对预算的功能认识上的偏差理论上预算的功能被认为有两种：决策管理和决策控制。在实际中，预算则常常被用来作为控制费用的工具，其他的功能却被忽略了。企业普遍编制了生产销售和费用预算，而有关资本支出的预算及资产负债表、损益表、现金流量预算的编制并没有引起企业应有的重视，这说明企业预算对价值最大化战略的实施的支持功能有偏差。 实践层面分析我国预算管理现状 在实践方面，按照价值管理的要求，在组织的各个层面上应该都能做出有利于增加价值的决策，通过科学的程序和措施使企业的战略决策、资源配置决策、一线部门日常经营活动决策都符合价值最大化的目标。具体而言，价值管理包括三个步骤，如图5所示：目标制定。从立足于价值最大化制定战略，到确定关键业绩指标、将价值最大化战略转化为具体的长期和短期奋斗指标，再到经营单位制定经营计划、财务预算以确定在未来12个月内为实现其指定目标应采取的具体步骤、确保有条不紊地实现目标。过程管理。全过程监控企业的经营活动，跟踪业绩与计划、预算差异，及时发现问题，采取纠偏措施。结果评价及反馈。通过成绩测定和相应的奖惩措施追踪指标的实现进度、激励经理和其他雇员努力实现目标，从而完成一个循环，周而复始。图4 价值管理的步骤对照以上价值管理的要求，我国企业在运用预算管理上仍存在以下不足：1.目标制定：预算考核、评价的指标体系一是财务指标不能完整、准确地诠释企业的价值目标，从而使预算的管理价值功能削弱。二是将预算目标与会计性质的业绩评价指标挂钩，使得管理者为达到预算目标，不惜采用盈余管理的种种办法。2.预算的编制、执行与控制如表2，在预算编制工作的组织上，中国尚有相当部分的企业未设置专门的预算管理机构。按照公司法规定：制定公司年度财务预算方案是公司董事会的职权，审议批准公司的年度财务预算方案是股东大会的职权。如表3，从总体上看，中国企业大部分由总经理对预算方案作出最终决定，董事会次之，然后是专门的预算机构，财务部门对预算指标作出最终决定的最少。这种现状与我国企业不甚健全的治理结构有关。关于预算编制的种类，如表4，企业普遍编制了销售和管理费用预算，而有关资本支出的预算及资产负债表、损益表、现金流量预算的编制并没有引起企业应有的重视，可见企业预算管理关注重点仍局限在生产经营领域。注重生产经营活动的预算控制是必要的，因为这将影响企业日常经营活动的正常开展，企业对这些方面的预算较为重视，有利于加强内部管理，提高经营绩效。但是对于投资这样的重大项目缺乏预算，一方面说明企业事前对全部资金的投向和期限结构的安排并没有进行合理预测和准备；另一方面也说明企业投资活动尚未形成规范的行为准则，既没有结合企业的生产经营主营业务的安排，也缺乏事前的充分规划。现在大量企业失败的原因都是不审慎的投资，正是因为投资缺乏从企业全局角度出发的事前安排，致使投资方向与主营业务失去互相支持，投资资金由于缺乏规划而大量占用且难以产生效益，而形成周转不灵，最终出现投资损失。可见，投资活动的预算是中国企业目前的薄弱环节，也是我国企业预算管理亟需加强的领域。与此同时，企业编制资产负债表、利润表和现金流量预算的比例也很低。这一方面仍然说明企业缺乏对整体资源的合理安排和规划，另一方面也说明企业长期发展规划的意识不强，对企业一年以后的财务状况、未来一年内的盈利能力和现金流动性缺乏必要的分析与判断，这使企业长期规划和实现未来现金流动的整体统筹缺乏基础。以现金流量预算为例，它可以提醒企业注意合理的资金筹措与使用安排，而调查结果显示编制此预算的企业比例很低，说明大量企业在资金预算控制方面都存在不足，我国企业会计还局限于事后反映的狭隘领域，进行着低效运作。关于预算编制的方法，大部分企业已认同了全面预算应该以市场为基础的观念，但是仍有不少企业在编制预算时仍然是侧重于内部生产，见表5。这使得预算管理不能适应瞬息变化的市场行情，在此基础上做出的生产与销售决策的正确性就受到很大限制。频繁的预算调整也盖因于此，从而严重冲击了预算的严肃性和有效性。另一方面，从表6，我们可以看到，有些企业的生产、销售人员并不参加预算编制过程，这就进一步降低了预算的科学性，甚至有可能使预算因脱离实际而无法执行，即使预算不脱离实践，没有生产与销售等预算实际执行者参与制定的预算，在执行过程中会遇到更大的阻力。与此同时，国外一些行之有效的先进预算编制方法(如弹性预算、零基预算等)并没有得到广泛应用，这样预算的事前控制和指导作用受到影响。可见我国企业的预算管理，从参与人员到使用的方法都有需要改进的地方，只有在这些方面真正做到科学合理，编制的预算才能更加与实际情况相适应，对现实经济过程发挥指导与控制作用。这不仅需要观念上的改进，也需要方法的探索和实践。预算应成为一个系统的过程，对它的编制、执行、控制和调整都应给予重视，忽略其中任意一个环节都将影响预算作用的发挥。在实际工作中，企业对编制预算还是较为重视的，大都设置了专门的预算机构参与预算编制，而在对预算执行进行跟踪调查和预算调整时预算机构就很少参与，这说明企业对于预算的执行并未给予足够重视。这架空了预算控制的职能，也严重削弱了预算的激励作用。