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中国企业全面预算管理的现状与建议(下)

　　第五章 中国移动全面预算管理案例介绍
以集团公司预算管理框架为基础，按照价值管理的步骤，我们可以从战略与预算控制体系的对接，预算目标的制定，预算的控制与执行以及预算考评四个方面了解一下中国移动通信集团公司的全面预算管理体系。
中国移动通信集团公司是在原中国邮电电信总局移动通信资产整体剥离的基础上组建的特大型国有通信企业。1999年3月开始筹建，2000年4月宣布成立，5月16日正式挂牌。集团公司主要经营移动通信业务以及与移动通信业务相关的系统集成、漫游结算清算、技术开发等业务。集团公司注册资本518亿元。到目前为止，中国移动通信集团公司的产权关系图如图8：

中国移动有限公司于1997年9月3日在香港成立，并于1997年10月22日和23日分别在纽约证券交易所(00941)和香港联合交易所(CHL)有限公司上市。
自首次公开招股以来，中国移动共完成了4次收购项目,具体
1998年6月4日：江苏移动
1999年11月12日：福建移动、河南移动及海南移动
2000年11月13日：北京移动、上海移动、天津移动、河北移动、辽宁移动、山东移动及广西移动
2002年7月1日：安徽移动、江西移动、重庆移动、四川移动、湖北移动、湖南移动、陕西移动及山西移动
2004年7月1日：内蒙古移动、吉林移动、黑龙江移动、贵州移动、云南移动、西藏移动、甘肃移动、青海移动、宁夏移动、新疆移动、京移通信设计院有限公司及中国移动通信有限公司。
通过4次收购，中国移动有限公司形成了现在的产权关系格局，各省移动通信公司成为其子公司。经过发展，目前集团公司已经形成了比较完善的预算管理体系。
一 战略与预算控制体系的对接
对于中国移动而言，集团公司的战略目标是使中国移动成为世界一流的通信企业，发展战略目标要求中国移动建立利润导向型预算目标，同时，企业生命周期也要求预算管理目标应定位于利润目标。
在战略的指导下，中国移动明确界定了预算单位及预算管理内容，见图9
　　二 预算目标的确定
为实现战略目标，集团公司以世界一流通信企业的净资产收益率为标杆制定预算目标体系，各预算单位预算起点见表10
在确定了预算标杆的基础上，预算目标的分解和下达按照以下步骤和方法进行：
1. 集团公司预算目标的确认：
集团公司预期确定的净利润指标：
预算净利润目标1=
子公司预期确定的净利润指标：
预算净利润目标2=〔 ∑*〕
集团公司确认的预算净利润指标：
预算净利润目标=集团公司预算净利润目标1*权数1+集团公司预算净利润目标2*权数2
2. 集团公司预算目标在子公司的分解
集团公司需分解的净利润目标：
利润目标=集团公司确认的预算净利润目标/-集团公司管理费用总额
子公司财务资本目标利润的确定：
利润目标=集团公司目标利润/∑子公司占用净资产总额
子公司非财务资本目标利润的确定：对不同地区的市场环境、地理位置、市场竞争的激烈程度等非财务资源加以量化
集团公司目标利润在子公司分解：根据各子公司财务资本和非财务资本占用，分别确定不同的权数，对集团利润进行调整，确定子公司利润目标
3. 子公司预算目标的确认
确定分公司可控成本费用总额：按上年可控成本费用总额、收入增长幅度、资产占用等因素加以确定
子公司成本费用总额: 子公司职能部门管理费用+营销中心成本费用+分公司不可控成本费用总额
三产利润: 确定三产利润总额
子公司预算收入目标：
子公司预算收入目标=/+子公司成本费用预算总额+分公司可控成本费用预算总额
4. 子公司预算目标在分公司的分解
财务资源目标收入的确定：
分公司的预算收入目标=*该分公司占用资产总额
非财务资源目标收入的确定：对不同地区的非财务资源通过权数加以量化确定，将子公司的收入目标在不同分公司加以分解
确定分公司目标收入：根据各分公司的财务资本和非财务资本占用，分别确定不同的权数，对子公司预算收入目标进行调整，确定分公司收入目标
三 预算编制、执行与控制
1. 预算的编制与执行
中国移动在预算的编制与执行上做到了以下几个方面的规范：
预算内容规范：业务收支预算--以市场预测为依据；资本支出及筹资预算--以战略投资安排及市场规划为基础；财务预算---专项预算整合
预算编制程序规范：见图10。集团公司预算管理委员会于每年9月底将下一年度预算目标下达；各县公司向分公司、各分公司向子公司上报相应预算方案；集团公司预算管理工作组对上报的预算方案汇总、分析、审查、平衡。子公司在11月底以前对预算方案予以修正；集团公司预算管理委员会审核年度预算草案，报经理办公会批准后，集团公司预算管理委员会在次年1月底以前正式逐级下达各子公司。
编制中的关系规范：各职能部门负责本部门分管业务的预算编制，同时负责对下级对口部门业务预算的指导与预审；预算工作组负责组织本单位预算的编制、审查、汇总、平衡上报下达、修订等具体工作；分公司财务部负责县公司和分公司职能部门预算审批，子公司预算管理委员会负责分公司、营销中心和分公司职能部门预算审批，集团公司预算管理委员会负责子公司和集团公司职能部门预算审批。
预算报表的逻辑体系规范，详见图11。
　　2. 预算管理组织
中国移动的预算管理组织如图12：
3. 预算反馈与监控
预算反馈报告构成了中国移动预算监控体系的重要组成部分。其预算反馈报告分为成本费用中心预算反馈报告、收入中心预算反馈报告、利润中心预算反馈报告、投资中心预算反馈报告。预算反馈报告可以反映预算执行情况，分析偏差原因，采取修正措施，在经本单位预算管理工作组审议，并经该预算单位第一负责人签字后，报上一级预算管理单位，作为预算考核的基本依据。成本费用中心的预算反馈报告如表12。
另外，对于不同的预算报告内容建立了不同的报告频率，见表12
在预算信息反馈系统中，体现对口部门分层反馈和监控，下一级部门将本部门的专业预算执行情况向上一级对口单位定期反映，同级预算管理工作小组负责汇总整理、分析各专业预算执行情况；向上一级预算管理工作组反映预算执行情况并监控各单位的预算执行情况。
财务部门作为预算反馈报表的编制主体，负责汇总各专业预算财务信息情况，进行财务指标的分析，其他职能部门负责编制本单位的包括非财务信息的专业预算反馈报告。
四 预算考评：预算调整与员工激励
预算调整同预算的制定一样，是全面预算管理一个不可或缺的环节，同时也是一个重要、严肃的环节。
在中国移动，当预算前提发生重大变化，使得某些预算指标需要重新分配、归并或修正时，公司允许进行预算调整，当经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务时，可以进行预算追加。预算调整和预算增加实行逐项、逐级审批制度，统一由预算管理工作组负责调整，预算追加及重大预算调整均需经预算管理委员会批准。为强调预算调整的严肃性，每年只能进行一到两次预算调整，而且需要经过申请、审议、批准三个主要程序。
预算考评以审计后的财务数据加以确认，预算考评过程包括财务指标和非财务指标考核。在预算管理体系中，各上一级预算单位均作为下一级预算单位的考评主体，同时强调各级专业部门进行层层专业考核。预算考评已成为业绩评价的重要组成部分。中国移动的考评体系以预算考评为基础，以综合业绩评价为指导思想，形成了集团公司的业绩评价系统，子公司的业绩评价系统和分公司的业绩评价系统。
研究结论和意义
在我国企业实行预算管理具有多层积极意义，包括：(1)可以有效地消除企业内部组织机构松散，实现各层级各单位各成员的有机整合；(2)符合国际大公司的管理惯例 (据调查间，美国、日本、荷兰和英国的企业中实行预算管理的企业所占的比例分别为91%、93%、100%和100%)，有利于提高我国企业的国际竞争能力；(3)是我国企业管理的重大革命，将使我国企业管理进入一个新的历史阶段，提升到一个新的高度；(4)标志着我国企业将采纳一种新的管理哲学或观念。
从一定意义上说，在发达国家特别是美国的企业管理历史上曾经发生过两次重大革命。第一次发生在19世纪末20世纪初，以“泰罗制”的产生为标志。“泰罗制”第一次将企业管理从蒙昧带人科学。泰罗及其追随者们将劳动过程的标准化与经济奖惩制度有机结合起来，成功解决了工厂经营效率问题。第二次是在第一次的基础上于19世纪20年代左右发生的，以杜邦和通用模式的形成为标志。杜邦三表兄、斯隆以及哈佛十神童为此做出重要贡献，成功地解决了集团公司整合问题，使美国企业有可能建成分子公司遍布世界各地的巨型跨国公司。杜邦通用模式的基本点就是在分散权责，集中监督基础上实行预算管理。在我国，过去50年的发展过程中曾涌现出大批成本管理的典型企业，特别是邯郸钢铁公司，其成本否决的经验已经在全国广泛传播，这表明我国企业管理已经基本完成第一次革命，正在徘徊在第二次革命的边缘。参照美国企业管理历史，这次革命的核心内容就是在我国集团公司中实行预算管理，为我国企业家驾驭巨型公司提供思路和手段。
不论是从我国集团公司治理的需要出发，还是参考发达国家企业管理革命的历程，全面预算管理都将在我国企业中得到广泛运用，为整合大型企业管理提供一个很好的平台，缩短与发达国家公司治理上的差距，创造真正意义上的中国的“世界500强”。
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