中国企业全面预算管理的现状与建议(中).docx

中国企业全面预算管理的现状与建议(中)3. 预算考评：预算调整与员工激励中国企业开始注重预算的控制效果，但对预算的激励作用尚不够重视。对于预算调整，企业认为对职工积极性并没有明显影响，这正是预算激励作用未能充分发挥的一种表现。建立既有先进性又可以通过一定程度的努力实现的预算指标，一方面可以形成一种精神动力，另一方面鼓励实现目标的奖励 (或无法完成指标将受到惩罚)制度又将形成一种物质动力。这将激发职工提高能力、充分发挥潜能，从而从整体上提高企业的生产效率，这就是预算应有的激励作用。然而，在现有的预算管理实务中，这种积极作用并没有得到发挥。这至少可以说明三方面的问题，一是预算指标制定在科学性、合理性和可控性方面仍需改进；二是预算执行的奖惩不够明确或预算约束不严；三是企业对于预算工作、预算指标的宣传、沟通不足，职工对于自己的行为与指标的关系、对于完成指标与获得奖惩的认识不明确。中国企业对全面预算管理的认识有偏差，表现在对预算目标的错误选择，对全面预算管理科学性的认识不足以及对预算功能认识上的偏差，在实务中，亦没有领会全面预算管理的精髓，表现在预算指标的不完整，不准确；缺乏专门的预算管理机构；预算决策权限分散；预算编制种类单一；预算编制从内部生产出发；预算监控不力；员工激励不足等方面。由此可见，中国企业开展全面预算管理尚有很长的路要走。第四章 对中国企业开展全面预算管理的建议以集团公司预算管理框架为基础，我们可以从战略与预算控制体系的对接，预算目标的制定，预算的控制与执行以及预算考评四个方面给出一些建议。战略与预算控制体系的对接公司战略对预算控制体系建立的重要性不言而喻，实务界面临的最大问题是：怎样使公司战略更精确地指导集团预算控制体系的形成？又怎样使预算体系有力支持公司战略管理？为使集团战略能与预算对接，必须明确以下三个问题：1.公司战略必须是具有指导性和可操作性的，而不应将其仅仅作为一种口号和文化。2. 战略与公司预算间的连接关系必须是清晰的。它要求公司战略能够演绎出公司竞争战略和总部资源分配战略，同时能对下属子公司的年度经营计划和预算体系具有明确的指导性。3. 从年度经营计划和预算体系看，它要求公司战略和子公司竞争战略必须能够满足以下要求：能够明确总部对各种不同子公司的预算导向；在既定预算导向下各子公司预算具体指标的确定；在既定预算指标下来分配公司内部资本资源；取定总部对子公司的预算管理边界和预算控制重点；用标杆法来评价预算管理成效并对经营者实施有效的激励；用战略期内预算滚动的方式来编制预算，从而使预算目标的实现能够和公司战略有效结合。公司战略和预算的关系如图7预算目标的确定在现实中，有两种方法来支持预算目标确定。即：1. 标杆法。它以最佳公司的业绩作为公司未来发展的战略目标，公司的任务是找出与标杆企业间的差距，并通过战略规划，用年度计划方式来逼近和缩小它们间的差距。标杆法特别是用于产业成熟型企业年度预算目标的确定。2. 持续改善法。即在公司战略目标确定中，提倡未来目标必须是对现实业绩的改善。如过去的市场占有率是10%，未来几年要求每年增加1%。持续改善法所确定的目标是过去式的，具有可实现性，考虑了环境变化等因素的影响；更重要的是持续改善法是建立在没有外部市场标杆，而只有内部标杆的基础上的，尽管具有随意性，但它同样必须考虑外部市场环境的变化、竞争对手能力变化等因素的影响。预算编制、执行与控制1. 预算的编制与执行总部的预算管理部门除了需要编制与执行本部预算外，还需要对下属成员企业的预算编制、执行、反馈、考核工作负责。在具体实践中有三项工作要做：下发年度预算管理大纲；审核各成员企业上报的预算草案；汇总与平衡预算，并进行决策。如何确定和下发预算管理大纲是集团预算管理的核心问题。预算管理大纲必须经集团最高决策层的认可，并以总部最高预算管理组织下发。预算大纲主要规范以下内容：年度预算导向与公司战略的关系；年度预算指标体系；年度预算编制的基本假设和前提；本年关键预算指标值、各成员企业关键预算指标值；年度预算指标间的逻辑关系；总部对下属成员企业年度预算编制的内容要求、时间要求及实现进度要求；预算表格及格式化；其他有关预算执行、调整、反馈、考核等的有关规范。在总部年度预算大纲的要求下，各成员企业必须编制自身的年度预算。各成员企业的年度预算在上报总部进行审核或汇总时，必须达到以下质量标准：全部预算都是可实现的；每一个预算数据背后都蕴涵着一种经营策略和预算实施的行动方案；预算必须是责任性的，它以预算责任单位的明确分工为前提；预算必须能和总部总预算对接；所有向总部上报的预算必须由所在公司预算执行第一责任人签字，否则总部相关部门可以拒绝接受。审核各成员企业所上报的预算草案。总部预算管理部门在规定的时间节点，收到下属成员企业的预算后，须在规定的时间内对下属企业预算进行全面审核。这是集团总部预算管理工作的主要任务之一。在预算审核过程中，要把握以下关键点：下属企业预算是否符合总部预算大纲；下属企业预算是否具有可实现性和相应实施进度计划；下属企业预算是否在财务上合理；与过去年度预算相比，本年度预算是否具有滚动性，是否体现持续改进要求；下属企业预算的实施的责任主体是否明确。汇总和平衡预算。总部审核成员企业所上报的预算草案时，必须结合汇总程序来进行。事实上，集团总部的功能在某种程度上是一种协调与平衡，尽管其间存在一定的讨价还价，但讨价还价本身也是一种促进预算目标认同的机制，因此应当从正面来理解。总部在汇总预算时，主要根据对应的预算科目，从总的方面来看待整个集团年度预算目标是否能够实现，为简化管理工作，在某些程度上只需要汇总编制集团整体预算利润表即可，而将重点放在下属各成员企业各自的全面预算上。当然，总部自身的预算也需要审核，尤其是对费用中心的费用预算，要严格编制，提倡采用“零基预算法”。2. 预算控制当前，有两种较为流行的监控方式：一是现金流监控；二是授权监控，控制被授权者。现金流监控。根据一些企业成功的经验，预算执行和监控的关键是细化和落实现金流联合预算。现金流量对企业各业务环节、各部门具有很强的约束力。为此：母公司建立资金结算中心或现金管理中心，对所有成员企业的现金实行统一结算、统一管理；根据需要，母公司建立对所有控股子公司的“收支两条线”制度，防止各单位截留和坐支现金，现金收支预算才能对各企业现金收支发挥控制作用；要求子公司建立“现金流量监控卡”和“费用监控卡”制度，按经营活动的采购环节、付款环节、收款环节、费用开支和财务投融资业务，做到现金流到哪里就监控到哪里，决不走偏；要求子公司财务部门及时和生产、销售、采购、供应等部门保持实时的信息沟通，以保证子公司对各部门完成预算情况进行动态跟踪监控，不断调整偏差，确保预算目标的实现。授权监控是指在某项财务活动发生之前，按照既定的程序对其正确性、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生所进行的监控。它是一种事前监控，能将一切不正确、不合理、不合法的经济行为制止在发生之前。授权管理的方法是通过授权通知书来明确授权事项和使用资源的限额。预算调整与员工激励预算调整同预算的制定一样，是全面预算管理的一个不可或缺的环节，同时也是一个重要、严肃的环节。通常，只有下列情况发生，致使预算编制的基础不成立或者将导致预算执行结果产生重大偏差的时候，方能对已制定的预算指标进行调整：市场需求发生变化应该相应调整预算；企业内部资源发生变化，应该相应调整生产经营预算，并适当调整预算目标责任；增补临时预算；外部市场环境发生重大变化，应该调整预算，同时相应调整预算目标责任。一般情况下，预算调整需要经过申请、审议和批准三个主要程序。如图7，将预算指标与奖惩资源相结合，建立既有先进性又可以通过一定程度的努力实现的预算指标，一方面可以形成一种精神的动力，另一方面鼓励实现目标的奖励 (或无法完成指标将受到惩罚)制度又将形成一种物质的动力。这将激发职工提高自己的能力、充分发挥自己的潜能，从而从整体上提高企业的生产效率。